新时期国有企业预算管理应用的难点及优化策略初探

林若汶

一、前言

预算管理是一种科学的管理控制模式，经过多年的发展，已取得良好成效。国有企业应合理利用预算管理，多方协作，对企业的内外部资源进行科学配置，发挥协同效用，并发挥国有企业的最大优势，提高内部管理水平。预算管理是否能够奏效，直接关系到企业发展的持续性。在实施预算管理的过程中，国企应高度重视，积极探寻优化方式，不断对预算管理体系进行重塑。随着经济发展形势的不断变化，预算编制工作同样需要创新，为企业提高预算管理水平奠定基础，推动国有企业预算从经验化管理转向标准化管理。目前，我国正在深入推进供给侧结构性改革，国有企业需不断对管理体系进行创新，在落实预算管理的同时，提高经营活力。在预算管理开展时，需在立足于企业战略目标的基础上，确保经营活动、财务管理活动的顺利实施，科学配置各项资源，对成本做好精细化控制，为企业发展奠定良好基础。鉴于此，国有企业在经营管理时，应明确预算管理落实期间存在的不足，提出科学的改进意见，以优化预算管理内容。

二、新时期国有企业强化预算管理的时代价值

企业预算管理和企业未来的经营计划息息相关。通过编制预算方案，可以向各部门下达预算任务，结合企业各类业务发展，适当地对计划项目进行更改，加强对计划的考核，合理分配企业内部资金，加强企业战略管理。

（一）科学实现战略目标

企业通过制定战略目标来指明未来发展方向，全面预算管理能够细化战略目标，并将战略目标落到实处。在国有企业中应用预算管理，将预算管理目标和企业战略目标统一，可以做到对战略目标进行细化和量化，并逐步分解战略目标，这能够促使目标逐级落实到部门、岗位，有助于保障国企战略目标达成。

（二）合理配置优化资源

合理调配资源对企业运营极为重要。企业在日常经营活动中需对有限的资源进行科学配置，提高资源利用率，对风险进行有效控制，将成本降低，优化投入产出比，保障经济效益。在国有企业中，实现资源科学、高效配置，能够在一定程度上防止国有资产流失。通过科学实施预算管理，做好预算编制，即以打破以往自上而下编制预算的模式，实现自下而上编制预算，自上而下审核预算，可以促使预算编制更为贴合业务实际，如此能够避免预算虚高或者偏低，能够促使企业资源最优化配置，减少无效成本浪费。

（三）提升企业管理水平

在实施全面预算期间，企业立足于自身实际情况，用提前编制的预算使企业形成程序化的指标体系，在企业内部搭建各部门的沟通协作桥梁，提高工作效率，提升企业管理水平，合理做好风险规避，实现企业的战略性目标[1]。在现代国有企业经营发展过程中，科学的管理模式尤为重要。国企引入预算管理工具，可以推动内部管理体系重塑，如此能够促进企业管理水平提升。

三、国有企业预算管理应用中的难点

（一）预算目标与经营战略制定脱节

第一，从组织属性来看，企业内部各层级员工对待工作的重点均与自身职责相关，企业管理层按照宏观、微观政策制定符合企业发展的蓝图与规划，中层管理人员与财务部门负责组织实施相关预算工作，安排后续资源配置，设置财务指标。但由于政策调整以及部分国有企业具有社会公益属性，其在兼具不同职能及推动市场化发展的同时，导致预算目标体系与企业发展两者之间的融合度偏低，企业无法确保所选用的数据指标能够对经营战略提供长效支撑。一些企业在落实预算期间就会出现指标脱节的情况，导致预算目标存在不匹配性。

第二，从时间跨度来看，企业在制定战略规划后，应从整体出发明确预算总目标，按照企业全年执行及推进情况，依据战略指导与规划，对下年度的预算编制工作做好调整。通常而言，部分企业虽然制定了宏伟的战略规划，而事实上，其在制定分解不同年度预算时容易远离战略，易忽视总体发展规划，特别是各年度预算间衔接不足，战略规划预算分解无法精准落实，在战略后期，预算编制和战略就更容易脱节，存在的偏离就越大。

（二）预算审批未能做到与战略相匹配

目前，部分国有企业的预算审批流程一般是由董事会下发通知，预算管理委员会统筹实施，财务部门负责做好组织并汇总上报各部门的预算编制数据，在取得董事会批准后向各部门下发，完成执行预算审批。在这种审批流程下，虽然能够节约大量成本，取得较高效率，但容易导致预算编制松弛。主要表现在预算指标填报存在主观因素，特别是综合业务量大且复杂的企业，会出现不断追加预算、预算项目之间互相调整、预算和战略目标不符的问题。

（三）预算编制科学性不足

企业的全面预算编制应围绕企业总体预算值，但这并未与企业未来的战略规划高度契合，对市场预测匮乏，多数是以达成上级任务为主。尤其是在选择编制方法时，多采用固定预算、增量预算，这类编制方法虽简便易行，但机械呆板，适应性较差，预算数据准确性偏低，对市场变化、技术因素分析过少。目前，部分国有企业的预算执行情况是以财务报表为基础，但由于信息系统匹配不完善，大多数工作仍处于手工编制阶段，预算调整无法及时跟进，对数据的预判分析存在滞后性，从而无法充分发挥预算管理的事前预警功能。

（四）预算执行未能做到及时反馈

预算执行应定期反馈，并对具体环节进行分析。集团化企业承接着较多项目，面对变化多端的市场环境，预算执行面临的不可控因素较多，出现问题后，继续执行原有预算很容易造成预算数据和企业战略目标存在偏差[2]。因此，国有企业应在预算执行中及时反馈并做好调整，以周密的预算执行反馈报告帮助企业控制阶段性预算执行偏差，在对过程和原因进行分析后，及时对预算方案进行调整，使预算执行与战略目标相符。但在实践中，部分国有企业由于诸多因素无法实时进行预算反馈工作，未定期提供预算执行反馈报告，预算管理要点均在预算编制这一前期工作中，这很容易导致预算编制流于形式，未得到有效落实。另外，由于未对导致预算执行差异的原因进行深入分析，从而无法综合审视预算反馈数据及企业运营中存在的问题。

（五）预算绩效考评体系不够健全

由于相关预算考核机制不健全，导致预算执行结果尚未得到全面科学的评价，难以发挥科学的监督、激励效用。虽然部分企业已建立了考核机制，但缺乏科学、合理的考核评价。国有企业除了市场化经济业务的开展，还有部分投资分布于基础设施领域等。对于这些短期难以取得经济效益的项目，既要有可以用货币衡量的经济效益指标，又要兼具无法用货币衡量的社会效益指标。预算绩效考评指标的选取，直接影响到预算绩效考评结果。

（六）预算管理信息化程度低下

预算编制中，全面预算编制包含财务指标，加上预算指标间关系复杂，会使预算编制周期延长，耗费大量人力、物力，预算执行与实时控制难度过大。经济业务出现时，部分国有企业因未实现IT 环境下集中管理方式，难以获取实时动态数据，难以依据不同级别所制的实际预算指标实时进行控制，难以及时分析预算差异，难以科学进行调整。

四、新时期国有企业有效应用预算管理的策略

（一）预算目标要坚持战略到位

制定预算目标期间，需满足各阶段战略定位，尤其是国有企业的各项工作，均需对自身发展状况展开严格的评估，确保项目的可行性、发展性。预算编制期间，科学制定预算目标，保障战略目标的实现，为企业的良性发展奠定基础。制定预算目标时，应立足于企业战略目标，借助现代化信息系统，全面分析企业内外部环境，合理制定预算目标。在明确预算总目标后，要对其进行逐层分解，深入贯彻到企业各部门中，借助倒推法优势，细致地对费用和收入指标进行分析，后将其加入利润、成本中，以取得各核心岗位的具体预算指标。

（二）调动全员参与战略目标推进

第一，增强全员战略意识。管理层制定战略目标后，企业各级人员需共同对战略目标进行落实。管理层在战略目标确立后应组织召开会议，下达企业下阶段工作要点。

第二，细化战略目标。各部门需组织召开本部门工作会议，传达上级会议精神，增强其战略意识，动员部门员工对战略目标进行细化，完善预算管理。

第三，强化员工技能培训。在落实企业战略目标的基础上，对预算管理进行完善，从思想层面出发对预算思维的误区进行纠正。扎实的专业性是顺利开展预算管理的基础，员工需在全面预算管理中融入战略意识，创建内部交流小组，并定期召开关于企业战略目标的讲解会议[3]。组织开展全面预算培训，邀请专业人员开展讲座，帮其确立战略意识，将其和预算思维相融合，增强员工为预算工作服务的意识，保障预算目标与企业战略目标相对接。

（三）构建适应企业的预算管理组织架构

任何预算方案均需合理落实方能推动企业实现战略目标。预算执行与预算控制息息相关，全面预算执行控制与预算管理组织结构的完善性相关。为合理协调各部门工作，保障预算顺利开展，企业应创建独立的全面预算执行控制机构，确保已通过的预算方案得到实施，保证预算执行刚性。通常来说，预算管理委员会应负责预算执行控制，组织人员应包括企业各级领导。构建全面预算管理组织结构，除增设预算管理委员会以外，还需在委员会下创设预算管理办公室，下放预算管理基本权限，以提高预算工作执行效率。预算管理办公室人员由各部门领导组成，本部门内部建立预算小组办理相关事宜，全面加强预算执行控制。总而言之，预算管理办公室在总负责人的指导下，负责对接业务部门、其他职能部门的预算执行要点。各部门建立预算领导小组，部门经理担任组长，直接对接预算管理办公室，通过将预算指标进行明确分解，确保预算执行对应工作安排。

（四）注重预算编制优化

1.提升预算编制精确性

企业所采用的预算编制方式会直接对预算编制效率及应用效果产生影响，因此，国有企业需依据自身生产运营情况，合理选择预算编制方式。

第一，分析企业在预算编制期间的经济活动特点，按照自身战略目标，对其进行科学分解，制定不同时期内的经营规划。结合各时期目标，在确保与经济规律相符的基础上，联合地方预期的经济增长率采取合适的预算编制方式，保障全面预算管理适应经济活动，达到既定目标。

第二，企业需结合自身业务特点与当前所处的市场环境，对内外部环境进行精准分析，明确预算方案。

第三，企业需结合既往数据，对其有效性、准确性进行分析，在保障既往数据精准的基础上，筛选价值高的预算编制数据。

第四，企业应立足自身战略目标及业务模式等，选择合适的方法，使预算编制更加灵活，并与企业发展相适应[4]。

2.科学选择编制方法，提升编制质量

企业在开展全面预算管理时，应在建立预算编制初期，采取科学的预算编制方式，合理融合企业内外部环境。结合企业经营范畴、定位等现状，并高度重视主营业务发展，将季度和年度预算相结合，对预算进行完善。例如销售企业，应注重将销售子预算表和预算数据结合，实施倒推计算，提升销售单价、销售量，保障预算编制的科学性。预算编制过程中，企业应注重结合自身实际状况，科学筛选预算编制方式，将零基预算、弹性预算等多种编制方式相结合，确保其准确性、灵活性，使预算编制更加准确。在开展财务、资本预算时，需结合上年结余、本年成本费用计划，科学地对资金使用项目进行划分，以确保有足够资金支撑重大项目。尤其是在进行资本预算时，应对投资资本做好科学划分。

（五）梳理优化预算反馈流程和调整流程

预算反馈设计要点即建立全面预算执行动态反馈机制，对比各阶段的实际数据、预算数据，保障各预算部门均能及时、准确地取得相关预算执行差异信息，以对执行中偏离战略的问题进行修正。企业内部需形成成熟的预算分析链，由预算管理办公室负责，对不同部门预算执行状况进行跟踪，分析预算的差异及原因，为企业预算考核、调整提供支撑。预算管理委员会应根据业务发展周期定期召开会议，分析预算执行状况，精准把握预算完成的质量与进度，分析预算执行期间遇到的问题，各部门应对存在的偏差进行客观分析，共同探讨解决方案。预算工作具有循环性，上阶段的预算数据是对下阶段预算工作开展的支撑。因此，企业需定期对此阶段的预算反馈数据进行总结，以便在下阶段的预算工作中对薄弱之处进行重点把控，从预算循环中规避此类问题的发生，确保预算执行与企业战略目标相符。另外，企业应定期开展经营分析会，各责任部门应对经营效益进行分析，并上报预算管理委员会备案。

（六）强化预算监督管控

第一，预算管理委员会建立预算监控小组，对企业预算管理活动的贯彻落实进行定期的评价与监督，获取详细的评价监督报告。小组需对不同项目开展预算监控工作，针对普通预算项目，运用阶段性的定期检查方式，对预算方案的完成情况随时进行监控。第二，企业可在中介机构的协助下做好预算监督，并针对各部门预算执行存在的问题进行沟通。

（七）完善预算绩效考评体系

1.完善考评制度

第一，企业应明确全面预算和业绩考核之间的关系，在战略目标基础上，逐层分解考核内容，合理执行预算，以保障预算目标达成。第二，企业应立足自身实际，建立全面预算考核组织机构，确保各部门沟通，优化工作机制。第三，建立考评制度时，需明确预算考核的流程与步骤，明确考核指标，以将考核周期缩短，按照企业实际状况，优化考核流程，在整理考核结果后，应反馈至人力部门，以增强激励效果。

2.缩短预算绩效考评周期

企业在建立预算考核体系时，应分解预算目标，确保其与全体人员的职责目标相符，对预算目标做好公正评价。从员工角度来看，对于执行成就感的考核，可将其自身积极性激发出来，提高奖惩效果[5]。在预算绩效考核周期调整的同时，管理层应掌握员工基本状况，在奖惩机制中加入工作绩效，通过扩大预算编制的参与度，展现员工的主观能动性和积极性，在预算考评中加入员工表现，提升考核数据客观性。在考核全面预算管理时，应对预算指标进行综合衡量，对资源进行科学配置，对预算执行效果加以改善，依据月度预算绩效，最大限度地将员工积极性激发出来，确保其遵循相关预算规定。

3.明确考评主体，细化考评对象

逐层分解考核对象，遵循科学的奖惩机制，提高员工积极性。预算执行部门应遵循相应的技术指标，结合实际情况对考核做好分析，在考核依据中加入考核评价结果，合理规划考核体系。在细化预算考核对象时，应建立预算考核指标，利用平衡计分卡，合理规划考核指标，以解决预算和战略的脱节问题，对财务报表的侧重点进行改变，以顺利达成长期战略目标。

（八）强化预算与核算管理软件对接

信息时代，财务预算实施需要与财务系统软件科学配合。第一，财务预算管理软件得以优化，尤其是要全面加强预算、ERP 系统对接，最大限度确保预算管理软件、核算管理软件系统对接有效性。另外，做好预算、核算留档备案，以免管理软件失误，帮助财务部门对财务数据做好核对。第二，为财务管理部门提供培训学习的机会。国企应对员工做好培训，提供学习经费，提供外部培训机会，对财务工作者加强对财务预算管理的重视，感知新事物，确保财务部门每位员工均能尽快学会使用新预算管理软件系统，推动财务部门信息化发展。

五、结语

综上所述，全面预算管理复杂又严谨，是自上而下、全员参与、全方位的现代化企业管理手段。企业各部门、各层级需形成合力，从本质上认识其重要性，掌握预算管理为企业带来的经济效益及社会效益。因此，国有企业应立足实际，建立健全预算管理机制，制定科学的预算制度，对员工加强培训，激发员工执行预算管理的积极性，提高预算管理效率，以实现企业的战略目标。