从王泽普到姜长华

陈晓轩

当前的迫切任务是，大胆起用和积极培养成千上万中青年经济管理干部。

——中共中央关于经济体制改革的决定

据国家统计局宣布，全国40万家企业中，年上缴利润达2,000万元以上的有300家。

鞍山钢铁公司无缝钢管厂，有职工3,500人，1983年利润额为4,712万元。

王泽普，53岁，鞍钢无缝钢管厂厂长。由于其在治厂道路上的一系列改革和探索，至今仍是一位颇有争议的人物。

姜长华，35岁，鞍钢无缝钢管厂副厂长，主管生产。在该厂4名副厂长中位居第一。

这样一个大企业，却由一位35岁的年轻人主管生产，在我们国内尚不多见。姜长华是如何走上厂长岗位的，他能否应付这个局面？问题本身就具有吸引力。

先简要介绍一下王泽普。

1979年，王就任厂长时，该厂受十年动乱的破坏尚未恢复：管理混乱，劳动纪律松弛，设备与人身事故频繁；厂内垃圾成山，废品成堆；合同计划不能完成，产品质量低劣，重点产品石油管的耐高压合格率只有13.3％，被冶金部批评为犯罪行为。

王上任不久，就制订出了三步宏图。第一步，在最短的时间内，使各项生产指标达到或超过本厂历史最好水平；第二步，用两年左右时间，达到国内先进水平；第三步，使主要指标达到世界先进水平。他的口号是：无缝厂要在鞍钢争第一，国内争先进，敢与世界水平比高低。

至1983年底，三步宏图已基本实现。当年11月18日，《人民日报》载文，称王泽普为“精明强干的工业指挥员”。

王泽普在治厂中，有这样几条理论：

其一，厂长职权不容侵犯。他认为，没有权威的企业不是好企业，而权威一定要通过厂长身上体现出来。厂长的指示，必须令行禁止，任何人不得延误、折扣。违者一律黑脸相待，予以惩处，不搞“下不为例”。

其二，厂长身上没有油。他宣布，厂长是脑力劳动者而不是体力劳动者。他的首要任务是运筹帷幄，图建大业。没日没夜在车间里打滚儿的厂长形象已经过时。

其三，哪里有问题厂长不到哪里去。他说，厂内哪个部门发生的问题，要由那个部门的负责人去解决。各级干部都得各司其职，各尽其责。矛盾上交，是不负责任的表现。你那里的问题厂长都给你处理了，还要你这个干部作什么？“谁的梦谁来圆”。

其四，用山羊干部，不用绵羊干部。有一种说法，把干部分为两类：山羊干部和绵羊干部。后者驯服听话，唯唯喏喏，谁也不得罪；但因循守旧，不思进取。前者要上，要登高，有主见，有冲劲；但是有“角”，这“角”可能会伤害人，更可以去排除阻力，扫清障碍。王泽普在厂内依靠的，就是这么一批山羊干部。

王泽普有这样几段耐人寻味的话：

“我的优点和成绩同我的缺点和错误相等，喜欢我的人和害怕我的人一般多。”

“我在厂里公开宣布，不怕你们骂我，只要你们干事业而且认真去干就行。”

“要允许厂长象歌唱家和文学家那样有自己的独特风格。人说文如其人，为什么不可以说厂如其人呢？”

“关于我的争议一直没有结束，而我又在进行新的探索。新的探索必将引起新的争议。但我不怕争议，争议对我也是一种激励。”

姜长华就是在给这样一位人物当副手。

姜1967年毕业于鞍钢技校，1975年毕业于鞍山钢铁学院，历任技术员、工长、厂值班主任、车间副主任。1983年10日经公司任命为副厂长。两个月后，即被明确主管全厂生产。

众所周知，主管生产的副厂长为第一副厂长。这个决定是王泽普以厂长身份做出并宣布的。它也引起了争议。

姜太年轻了，排不上他。

王答：我们是在干事业，不是排队买东西。用不着分先来后到。

其他几位副厂长会有意见的。

王答：有意见可以，但不能影响工作。我要求我的副手们必须尽职，我相信他们会尽职的。

姜干得了么？

王答：你没让他干，怎么知道他干得了干不了？你要不让他干，他永远也干不了。姜长华主管生产，完不成任务我王泽普负责任！

值得一提的是，当时厂内相当多的干部、工人，倒是并不怀疑姜长华的能力的。

认识一个人的现在，不妨先看看他的过去。人们对姜长华的注意，是从1978年开始的。那时姜长华是热轧一车间乙班技术员。在全国第一个质量月活动中，这个班由于产品质量在厂内最差，在全厂质量分析会上受到了严厉的批评。

常常可以从问题中看人。在会上，工长鲁从洲和技术员姜长华当场表态：乙班质量一定要搞上去，而且要在三个班以及厂内领先。两个月后，这个班的质量果然上去了。王泽普当时是厂政治部主任，这件事给他印象颇深。他想，这两个干部不可小看。

1979年王泽普当了厂长，提姜长华为工长。姜长华把这个班搞得比鲁从洲还好。一个班可以，范围再大一些呢？一年以后，王提姜当了厂值班主任。

值班主任负责全厂一个班内的生产，担子是很重的。姜长华一上来，大刀阔斧，雷厉风行。开始也有不服气的。热二车间夜班加热炉工长有一次就拒绝执行指令。姜长华当下派车召来该车间主任。指令执行了，姜长华并不放松，在第二天的调度会上继续提出批评，免发了该工长的当月奖金。姜长华干了两年值班主任，生产组织得非常成功。

于是，王泽普向党委建议，把姜长华作为苗子培养。自此，姜长华先后担任过热轧车间和冷轧车间的副主任，熟悉了全厂两个主要生产环节的情况，为出任厂长准备了条件。

王泽普说：

人才的出现，看似偶然，其实必然。关键在于我们如何对待。我们平时总说不要压制人才，什么叫压制人才？不去发现，发现了也不用，不给人家机会，老让人家的才能是个未知数，这就叫压制人才。什么叫不压制人才？发现了，看准了，就让他干，而且放手让他干，创造条件显示他的才能，这才叫不压制人才。

姜长华主管全厂生产，上来就碰上一场硬仗。

无缝厂1953年开工，“文革”前是鞍钢唯一的“大庆式”企业。它的机组设计能力是年产6万吨，1979年以前的历史最高年产量是16.1万吨。在不增设备的情况下，王泽普上任第一年就突破了这个水平。接着，1980年突破17万，1983年突破18万。人们认为，这个数字到了顶。但王泽普又提出：1984年达到20万。

20万的指标，在厂内引起了激烈争论。对此，姜长华开始是保持沉默的。但当他逐渐了解了全面情况后，便坚决地表示了支持，并和9名工程师一起，具体地提出了可从热二车间挖潜的建议。由于热二车间在厂西面，他们管这叫“打西线”，又称之为“声西击东”。

计划通过了，措施制订了，但使之变为现实，却是对姜长华的严重考验。年初，恰逢对王泽普的争议升级，王不得不分出相当精力去打“笔墨官司”。于是，担子便更多地落在了第一副厂长的肩上。4月份，王泽普出国考察前，又宣布姜长华为代理厂长，负责全面工作。此后的一段时间内，另外三名分管技术、设备、后勤的副厂长一名学习，一名出差，一名住院，有28天的时间只剩姜长华一人唱独角戏。结果怎样呢？王泽普7月9日回厂，而截止6月底，已完成产量10万8千吨、利润2,800万元，几项主要指标均超过历史最好水平。年计划不但能超额完成，而且可望又一次大突破。

也许人们以为，这段时间，姜长华肯定苦坏了，早来晚走不用说，还得熬得眼睛血红，头发蓬乱，满身油垢，胡子老长。恰恰相反，代理厂长姜长华如同王泽普厂长一样衣冠整齐，干净利索，从容不迫，胜任愉快。

姜长华说：

5点下班铃一响，我就直奔浴室，然后更衣回家，多一分钟也不耽误。因为我另有任务：一、三、五上夜校学外语，二、四、六买菜做晚饭，再加星期日带我女儿逛公园爬山。

王泽普说：

如果一个厂长到点老下不了班，只能有两种解释：或者作息时间不合理，或者工作效率太低。

那么，姜长华又是怎样开展工作的呢？

首先，他继承了王泽普的治厂经验，并结合自身条件加以运用。比如：王泽普有个智囊团，其中主要人物，人称“四大金刚”，都是各有所长的专家。姜长华同样依重这个智囊团，并十分注意发挥在任的和卸职的老同志的积极性。在老同志面前，他是好学的学生，但不是谦恭的晚辈；他尊重老同志的经验，又充满年轻人的自信。老同志既肯指点他，又很佩服他。小的管老的，在无缝厂，好使。

他腿勤。下面有什么事情含糊扯皮，他都愿意亲自去看一看。他本来就是从基层上来的，厂内主要生产岗位都呆过，什么事情一看就明白。明白了就当场拍板，自然就令行禁止。

特殊情况他也特殊处理。热轧140机组3号炉炉梁出了故障。为了不影响生产进度，他下令冒高温进行抢修。车间主任、科长、技术员、检修工站了一排，都有点儿犹豫。他带头钻进去，那一排人立刻站不住了。

他不是一个仅仅能应付局面的领导。在他主持工作期间，该厂在生产预测、环境保护、文明生产等方面均有建树。

今年7月8日，国务院总理赵紫阳同志视察了鞍钢无缝钢管厂。鞍钢经理于保刚同志向赵总理介绍说：“这是无缝钢管厂生产副厂长，姓姜。王厂长出国了，由他代理厂长。他是我们鞍钢最年轻的厂长。”赵总理仔细地看着姜长华，握紧他的手说：“好啊。”姜长华陪同赵总理参观了工厂并汇报了生产及技术改造情况，赵总理高兴地说：“你们厂搞得不错呀。”离开之前，赵总理兴犹未尽地说：“这个厂的汇报我还没听够。”

也许有人会说，姜长华沿行的道路，恐怕过多平坦而过少坎坷了。这话并不算错。从技术员到厂长，他循序渐进，一步一个台阶；每蹬上前面的台阶之先，又总有一段机会积蓄力量。加上王泽普的几年经营，厂内已经建立起一套强有力的指挥系统。这些，为姜长华的成功，提供了良好的客观条件。然而这只是问题的一个方面。

姜长华并非刚一入厂便生出要当厂长的念头的，象人们通常所说“不想当将军的士兵不是好士兵”那样。他不过有一个非常简单却又实实在在的信条：事情无论大小，只要是我干的，就一定把它干好。只是在当了工长之后，他才开始注意锻炼、提高自己的组织能力和管理才干；而一旦认准王泽普的治厂经验行之有效，他又以年轻人的热情和主人翁的责任感，不顾厂内外的种种非议，力主推行。他不断地学习，也不断地走向成熟，终于以扎扎实实的作风，雷厉风行的手段，逐步树立起一个企业管理者的威信，从而具备了当之无愧的厂长资格。

“机遇只偏爱那些有准备的头脑”。两相结合，便诞生了姜长华的成功。

姜长华同王泽普不乏相象之处，然而也有不同。

姜轧钢专业毕业，又有过在厂内各主要生产岗位负责的经历。如果说王泽普更善于运筹帷幄，姜长华则长于现场指挥。

姜精力旺盛，腿脚勤快，如果说王泽普处理问题有丰富的经验为基础，姜长华则更多地依赖于实际调查。

王泽普在奖罚面前，颇有些“六亲不认”；姜长华遇到原则问题，也一样对事不对人。但如果把之称作“铁腕人物”“铁血厂长”，姜则比较注意态度、方式，处理人际关系时相对谨慎。

王泽普想干什么事情，先把预期目标亮出来，造成压力，以求背水一战；姜长华做事，则先不声张，等干出来再让你吃一惊。

就象世上找不出完全相同的两粒石子。姜长华同王泽普的不同之处，构成了两位厂长风格上的细微差异。差异本身，并不是孰高孰低的标志。重要的是，在无缝钢管厂，王泽普有了姜长华这样一位接班人。

王泽普问姜长华：

我不在厂期间，你有什么处理不了的事情吗？

姜长华回答王泽普：

没有，该处理的我都处理完了。

王泽普说：

我需要的就是这样的副手。

试想，我们有多少作副手的，敢于象姜长华这样直率地回答他的上司呢？在并不少见的情况中，副手们常常是要客套一番的：哎呀，您可回来了。这儿离了您，还真转不开磨呢。

在某些武大郎开店式的领导面前，如此客套似必不可少。然而王泽普在欣赏姜长华的能力的同时，更赞许姜长华的直率。他认为厂长就得具备厂长气质，如果可以简单地把厂长气质概括为两点，那么一是现代管理才能，二是在事业上一股咄咄逼人的劲头。两相比较，后者更为难得。

姜长华的确有些咄咄逼人。

记者问姜长华：

事实已经表明，在你代理厂长的几个月内，你干得挺出色。但你有没有这个思想准备：设想王厂长较长时间不在厂，比如两三年、三四年或者更长，你会怎样呢？

姜长华回答：

我有这个思想准备。如果你讲的情况出现，我自信干得决不会比现在差。

记者把此话告诉王泽普。

王泽普说：

我完全相信这一点。我要补充半句：姜长华肯定干得会比现在好！

我预感到，他要和我竞争，并将最终把我击败。我就是要给他创造条件，让他来击败我。从广义上讲，是让他们来败击我们；或者换句话，是我们被他们取而代之。

论年龄，我已经没有几年厂长好当了。站在小姜面前，我如同一匹老马面对着一头初生牛犊，感觉到一股虎虎生气。但老马和牛犊又各有长短优劣。我要尽我的能力，在我的任内，达到一个比较高的目标。这个目标是我的前任所没有达到的，也是我的后任不会轻易超过的。我相信小姜会超过，但我也得让他费些力气。

王泽普和姜长华，两位厂长，一老一新。在他们身上，既体现了作为个人的鲜明性格，也展示着作为企业管理者的宽广胸襟和十足自信。长江后浪推前浪，这是规律，也是我们事业的希望所在。

无缝钢管厂的干部、工人中有这样一种说法：

王泽普开创了无缝厂的目前局面，姜长华是无缝厂的未来希望。

记者用这句话为两人作结，并且相信，其意义决不仅局限于某两个人物、某一家工厂。