城商行：做大的诱惑与定位的坚守

欧明刚

城商行从来没有像今天这样引人注目。6月初召开的全国城市商业银行工作会议暨全国城市商业银行论坛的阵容足可以说明这一点，银监会刘明康主席、唐双宁副主席全部到场，各行董事长、行长同时参会，外资银行来现场传经送宝，而各路媒体更是齐集泉城、展开新闻攻势，以至一家媒体的小差错，差点招来某银行的信誉危机。

城商行的受人关注并非因为城商行的扩容（已有118家之众）和市场份额的变化（2006年一季度末资产的市场占比只有5.3%保持着2003年的水平），也并非因为城商行高调宣扬的“服务中小企业、服务城市居民”的独特定位使之不可或缺，而是因为城商行应对环境变化、寻求改革突破的一系列动作。

求生的变革

面临监管大限的城市商业银行不得不寻求资本金的突破，于是一个又一个的增资扩股和引进外资故事得以不断演绎。面对监管部门越来越强硬的退市紧箍咒，作为城商行主要股东的地方政府不得不进行资产置换、实施挽救行动。面对竞争对手的崛起和苏醒以及克服自身的瓶颈，城商行不得不寻求联合。面对客户的成长，城商行不得不寻求突破经营地域上的限制。不像国有银行和农信社改革那样有着国家的支持，城商行的改革是自我主导或顶多是地方政府主导的变革，但正是这种自主性的改革才使城商行改革不乏闪光的亮点。

——跨区域经营获得突破。上海银行在经过漫长的等待之后，其宁波分行终于得以开业了。这标志着城市商业银行跨区域经营得到了重大的突破。北京银行天津分行有望获批，将成为第二家获准跨区域经营的银行。

——而那些单个实力不济的银行则走股权联合的办法。安徽六家城市商业银行及其他城市信用社，在政府的推动下，先将合肥市商业银行改制为徽商银行股份有限公司，再以吸收合并的方式吸纳其他城市商业银行或信用社加入，成为覆盖全省的地方银行。据说，江苏省内除南京以外的城商行成立江苏银行的申请已经得到银监会的批准。其他一些省正跃跃欲试，谋求省内城商行合并。此外，还有一些银行以参股或相互参股的方式来谋求联合，如济南市商业银行参股德州市商业银行；2005年11月，锦州市商业银行董事会通过了与营口市商业银行相互参股的决议。哈尔滨、大庆、齐齐哈尔实现了相互参股，沈阳、锦州、葫芦岛商行也实现了资本联合。

——增资扩股。为了增强资本实力，满足监管要求，优化治理结构，大部分商业银行已经或正在进行新一轮增资扩股工作，不少城商行引入了新的股东，新股东的结构也呈多元化，民营股东、地方国企、外资金融机构以及中央企业都对城商行兴趣正浓。上市已经成为城商行的选择，除了南京商行上市申请已获证监会正式受理之外，较早引入外资的西安商行也进入了上市辅导期。上海、南京、北京的一些有实力的银行还发行了次级债来补充资本金。经过增资扩股和发债，城商行的资本充足率达标的已有36家。

——不良资产处置创新。除了传统的政府资产置换与剥离之外，城商行还有通过股权质押、债转股、项目转让、债务转移以及公开招标等市场化处置的新路。当然，地方政府依然对不良资产处置的贡献较大。

——辖区内延伸。城市商业银行在成立时一般以所在城区为主要营业场所，近几年城市商业银行一直在辖区内增设机构，实现网点在所在郊区、县、市的延伸。一般采取两种方式，一是收购当地城市信用社，二是新设支行。重庆商行在20多个区县设立了分支机构，哈尔滨商行收购了双鸭山信用社，锦州市商业银行除了收购锦州市所属县（市）十二家城市信用社之外，还整体收购了建行锦州分行北宁、黑山两家县域支行。

——非股权联合。虽然徽商银行具有某种示范效应，也是诸多地方政府（省级政府）及城市商业银行追求的目标，但是对于大多数城市商业银行来说，对股权上的合并似乎兴趣不大。然而囿于自身单个城市商业银行资本实力和网点的限制，城商行必须走联合的道路，特别是在信息技术的合作、支付体系的合作和产品与服务上的合作尤其重要。早在2004年浙江的城商行达成信息技术等方面的联盟，近年来，这种业务合作已成气候。去年11月25日，长沙市商业银行联合株洲等五地市城商行或城信社共同主办了湖南省城市商业银行业务合作暨银企洽谈会。这是继长、株、潭、岳、衡、邵六市联合推出了芙蓉国际卡，初步搭建了省内城商行业务合作的科技平台后湖南城商行深化合作的又一重大实质性步骤。当地媒体评论说：“隐约可见湖南省各家城市商业银行构建‘联合舰队、打造‘银行湘军的区域化发展端倪。”西北的乌鲁木齐、兰州、西宁等商行签署了《协作联合发展框架协议》，在银团贷款、授信业务、银行卡等业务方面广泛开展合作。成都商行与省内9家城商行及城信社联合发行“锦城卡”，开通了“柜面通”业务；郑州商行与商丘城市信用社共同推出联名世纪卡。

——引资与引智。城商行一直寻求国际化道路，通过与外资银行的资本结合，寻求管理与技术的创新。到2005年底已经有9家城市商业银行已经引进了境外战略投资者，而且有更多的银行正在谈判进程之中或者正在搜寻之中。城商行引进战略投资者的目的，除了引资、引智之外，更为重要的是为了制衡地方政府，减少相应的行政干预。在所有引进境外战略投资者的过程中，都毫无例外地签订了技术合作协议。同时，洋专家成为城商行的董事、行长或高级顾问也是城商行当前的一大特点。除了境外战略性股东出任非执行董事之外，还聘请了境外专业人士出任独立非执行董事，北京银行、南京市商业银行还请了境外人士出任副行长、行长助理，锦州市商业银行还请了短期工作（4个月）的高级财务顾问。

然而，在这些不时闪烁的光芒背后，则是仍有许多城市商业银行还没有脱离苦海，还在高风险的边缘徘徊，没有太多实质性的步骤。仍有80家城市商业银行的资本充足率未达标，平均拔备覆盖率只有23.7%。

做大的诱惑

从理论上讲，小银行自然有小银行的好处，管理扁平化，层级少，人员本地化和稳定性，便于收集小企业和居民的个人信息，可以弥补大银行的市场空缺，小银行可以做得很有特色也很赚钱。国内外的银行业经营数据都支持小银行具有较高盈利能力这一结论。然而，小银行却有小的难处，即网络少，支付清算不方便，市场影响力小，难以吸收优秀人才，信息化成本高，争不到优质大客户，资本规模小，抗风险能力低，退市的负面影响小，在监管部门的地位低，因此很少有城商行能够抵挡做大的诱惑。近年的种种举动，不管是在外面设立分支机构，还是将银行合并以及相互的参股，都是为了将银行做大。

这也难怪，银行业是规模经济非常明显的行业，同时也是一个高风险的行业，一定的规模表明较强的抗风险能力。更为重要的是，银行越来越大，意味着更强的谈判能力，意味着银行及管理层更高的社会地位。“大而不倒”的银行潜规则引诱着银行管理层与股东把银行规模做大。所以任何把商业银行定格于社区银行的想法虽然于客观来讲有一定的道理，但于银行本身来说则并非是一种理性的选择。而监管部门已经顺应银行本身的愿望，鼓励城商行做大的努力。

已经具备实力的银行当然可以跟随客户向外扩张。对于单家银行不具备扩张条件的省份来说，徽商银行这种模式，很容易得到各地省级政府部门的认同。除了北京、上海、广东、天津、山东、浙江之外，大多数省份都还没有在当地注册的全国性股份制银行牌照。在全国性银行牌照很难取得的情况下，将城商行重组为较大的股份制商业银行，这些银行也不会止步于省级银行，等条件成熟时再向外扩张，这种想法很符合省级政府领导人的胃口，也符合银监会降低机构风险的监管目标（城商行数目太多，银监会监管起来比较麻烦，而且在重组过程中，政府也会解决相应的不良资产问题）。

然而，行政主导的合并究竟是好是坏，我们姑且不论，单就合并的难度和所支付的成本（直接成本和间接成本）而言，行政主导式的重组不可能成为城商行发展的主流方向。

为了克服小银行在人才、支付网络、信息技术等方面的先天不足，一个不触动产权的现实选择就是在信息技术、产品开发与营销、人力资源开发、清算网络上的联合，让成本在联合体中进行分担，让网络在联合体中得以延伸。

历来小银行的前途无非是四：扎扎实实、步步为营地成长；收购他行，被他行收购；因经营不善而退市。

对于大多数商业银行来说，更多的会选择第一种。认认真真、踏踏实实地把现在的银行做好，先让他生存下来，再筹划下一步的发展。在10多年以前，正当美国银行业并购如火如荼之时，美国有人预言，美国的社区银行将不复存在，然而，事实证明美国的社区银行（即资产在10亿美元的小银行）仍然还有1万多家，占机构总数比例约为94%。

当然，面对大银行的围堵，小银行的未来可能不容乐观，哪怕是经营得不错的银行，也可能难以逃脱被收购的命运。然而，同样都是被人收购，经营得好的银行能卖出一个好价钱，股东得到高回报，而经理层和各级员工都能受到相应的尊重，职业生涯会延续下去。因此，不管是银行的未来如何，现在的股东和员工须要考虑的就是，如何让这家银行变得更值钱。

定位的守望

城商行多年以来定位于“中小企业的银行，市民的银行”，然而，真正按照这样去做的却并不多。恰好相反，许多城商行贷款集中度非常高，不太甘心只定位于小企业，而是模仿大银行，偏好大项目、大企业。而由于其信息化水平和支付网络的限制，城商行在银行卡方面一直处于劣势，而基于信息化和银行卡的个人业务事实上也没有得到太大的进展。

事实证明，真正做得比较好的商业银行，正是那些真正按定位去做，特别是在中小企业客户方面做得成功的银行。宁波、杭州、台州等经营得好的城商行，正是在小企业融资中落实得相当到位的银行，他们依然坚守着自己的定位，用宁波行董事长陆华裕的话说：“赚点小钱，赚点辛苦钱。”

当一些城商行近年番然醒悟的时候，国有银行、股份制商业银行正在开始分享本来属于中小企业的盛宴。由于大银行普遍存在流动性过剩的局面，同时，去年5月开始推行的短期融资债以及受其影响的企业债发行量的大大增加，已经而且将继续改变现有的融资格局，对大银行传统的主要收入来源（来自大客户、优质客户的贷款利息收益），大银行不得不进行经营转营，将资金重点投向中小企业和个人客户。

中国银监会《银行开展小企业贷款业务指导意见》出台后，以中国工商银行为代表的大型银行，设立了专门为中小企业服务的机构，进行小企业信贷的流程再造，将小企业贷款业务独立出来，采用独立的指标考核体系和业务流程，独立的信用评估体系，建立起小企业的风险定价机制，从而保证了小企业信贷中风险与收益的平衡。同时，各大银行在个人业务方面的动作力度很大，推出了许多个人业务品种，其创新力度和营销力度远非普通城商行所能比拟。

那么，对于城商行来说是否没有机会了？机会肯定有，关键取决于对原有定位是否坚守。不管城商银行发展到多大，即使实现了跨区域经营，中小企业和城市居民仍然是自己的衣食父母，依然是城商行得以生存发展的基础。同时，也应看到在服务小企业和城市居民方面，城商行的优势依然明显。决策链条短、市场反映比较敏感、人员与企业亲和力好，信息渠道畅通，在当地政府支持下能够容易地获取客户的软信息，便于信用风险管理。而通过城商行在信息技术、银行卡、人才培训等方面的合作，城商行原有的劣势正减小或消除。因此，城商行越是在这种情况下，越应坚守自己的定位，守好自己的领地。

大变革时代的城商行正处在变革的风口浪尖上。各种变革将会使城市商业银行发生更大的分化。也许，不久以后可能不会再有城商行这一概念，正像不久就不会再有国有商业银行概念一样。不管是省内合并的银行、还是银行跨省建立分支机构，用城市商业银行来套用显然不合时宜了，也许用中等规模银行或区域性银行来替代可能更为恰当。相应地，把这些差异越来越大的银行放在一起讨论的意义可能越来越小，因为这些银行面临的问题已大相径庭，共同点越来越小了。当有些银行正在面临如何上市、如何向外扩展机构之时，还有些银行正在考虑如何生存下来；当有些银行正在考虑学习与大客户打交道之时，有些银行则正在千方百计完善其中小企业服务。

对于目前的城商行来说，不管现在处于何种初始条件、不管未来将是何种发展定位，但有一点是必须明确的，即首先踏踏实实地把现在的事情做好，把银行的基础性工作打牢。变革，是为了生存，变革也是为了发展，但决不能好高骛远。