从外包到众包

龙　啸

越来越多的企业都将自己的工作通过组织社会活动的方式来寻求帮助，而将企业自己的专业团队晾在一边，众包正成为一种崭新的商业模式！

另类状态的工作

约翰·莱昂是美国内华达大学的网络技术人员，到了晚上，他则开始为加拿大卡尔加里的Cambrian House软件公司工作。与内华达的工作有些不同：只有Cambrian肯定了约翰·莱昂的工作，他才能得到报酬。

事实上，莱昂正在参与“众包”（crowdsourcing）。

众包是《连线》(Wired)杂志在2006年6月发明的一个专业术语，用来描述一种新的商业模式，是指一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的(而且通常是大型的)大众网络的做法。

企业利用互联网来将工作分配出去、发现创意或解决技术问题，而参与者则通过网络获取项目。而只有自己的工作成果被企业接受后才能获取报酬，工作地点、状态完全自由掌握。一般情况下，众包的任务通常是由个人来承担，但如果涉及到需要多人协作完成的任务，也有可能以依靠开源的个体生产的形式出现。

对于参与者来说，不仅能获取报酬，更可以体会到参与创新的乐趣。莱昂就认为这种工作是“不用承担任何风险就能参与初创的一部分。”目前，Cambrian已采用了约翰·莱昂开发一种网络程序，可帮助企业安排宴会，公司计划将这个应用软件商业化并进行推广，同时与约翰·莱昂按照约定分配利润。

缘何兴起

目前，众包已经成为新的市场潮流，Google上关于众包的搜索结果一下子飙升至210多万条。为什么这种“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”的草根趋势如此迅猛呢？

1．明势：互联网的普及

在经历了早年“注意力经济”的喧嚣之后，互联网应用得到了进一步的发展，同时培养一大批依赖网络功能价值的用户。

截止到2006年6月份，全球15岁网民数量已经达到7.13亿人。这样庞大的群体为企业使用“一呼百应”的网上劳动力提供了资源。

一方面，策划者与参与者都可以以较低的成本参与这种游戏，并各得其所。企业只需要给那些它们喜欢的创意付费，既增加了企业的影响力，又可以使风险降至最低。

另一方面，因为个人进入的门槛很低，谁都可以参与其中。不仅可以拓展思维，还可以增加新的收入渠道，因此大行其道。

2．看向：理性消费崛起

如果说互联网的普及仅仅提供了一种手段的话，如何使企业的创新活动不成为哗众取宠的噱头则更需要理性的思考。

据悉，全球平均每100个技术研发项目，可以申请专利的技术大约只有5个。而具有商业价值的大约只有一两个。更有研究发现，拥有核心技术、领导世界技术新潮流的全世界500强企业的投资回报率实际上是很低的，甚至经常是亏本的。

对此，Ericvon Hippel教授提出批评，“传统的产品创新方法是，首先由生产商对市场进行调查，然后根据调查结果找出消费品的需求，最后再根据需求设计出新产品，这种方法导致了巨大的资源浪费。”他提出一个新主张，“我们忽略了一种重要的资源——消费者创新的热情和能力，为什么我们不能利用消费者的这种能力？因为没有人比消费者自己更早了解自己的需求。”

在他的倡导下，企业的产品设计逐渐由原来的以生产商为主导，转向以消费者为主导。很多企业也意识到了这种问题，奥迪在2001～2004年开设了虚拟实验室，把产品的设计权交给用户。因为以用户为中心的创新会比以制造商为中心的创新更有价值。

3.取道：企业创新的瓶颈约束

企业要通过盈利性的增长，为股东创造更多的价值，这是企业的使命。实际上，企业最可怕的挑战是——停滞点，很多曾经成功的企业逐渐丧失了领导地位，而一些创新型企业则颠覆了原有的行业霸主，并取而代之，这就是创新的力量。

也因此，对创新的需求引发了创新模式的探索。当这三种力量交织在一起，就形成了无法阻挡的、滚滚的众包狂潮。

这是一个大趋势——越来越多的美国企业以众包的方式制定公司的基本战略、技术创新，解决企业问题。不止Cambrian软件公司，2006年，美国运通、通用电气金融公司、玛氏公司、惠而浦公司纷纷向3000位MBA伸出橄榄枝，通过这些学生来解决它们的战略困境，而将自己高价聘请的顾问和专业研发团队晾在一边儿。

操作三部曲

任何一个商业模式的完成，都需要遵循严格的步骤，众包也是如此。

一般情况下，通过三步可以达成众包。

第一步，找到适合众包的环节。

首先，要确定企业整个价值链活动的构成，并明确企业的核心之所在，是哪些活动构成了公司业务中的“核心之核心”，这应该是企业比竞争对手完成更出色、成本更低的活动。企业可将自己各项能力的成本和质量与标杆企业对比，在图中标出各项能力的位置。然后，在保留核心环节的基础上，找寻哪些业务环节适合做众包。

著名的日用品公司高露洁就曾遭遇到一个牙膏封装的难题，显然，这仅仅是困惑公司运营的一个小问题，并非关系到牙膏配方等方面的核心环节。于是，高露洁尝试利用众包来寻找解决方案。一名专业是微粒加速器的Melcarek提供了解决方案并赢得了2.5万美元。

“办法极其简单，”Melcarek说，“他们的研发人员可能都是和试管打交道的化学家，缺乏物理专业知识。”而如果由高露洁公司的专业人员解决的话，耗费则远远超过这个数字。

应该把什么环节众包出去？这需要考虑企业能力的专业性和独特性，专业性和独特性越高的环节越不适宜众包出去，反之则适合众包（见下图）。只有把握自己特点，并适当采取众包策略，才能发挥真正的效益。

第二步，采取何种众包策略？

找出最适宜众包的环节之后，接下来应该考虑的问题就是如何众包？

因此，众包模式虽然很好，但也并不是每个企业都能操作成功的，企业必须弄清楚自己的能力与目标是否相称。比如，有的企业有适合众包的项目，但是却不具备将这些项目众包出去的一些应用资源；比如平台或者媒介，因此必须选择适合的众包模式。

除此之外，众包也并不是说将项目公布出去就结束，同样也需要对众包进行管理，比如解答咨询有关项目的问题，对项目进度进行约束以及解决方案的法律认可和保密等都需要专业的管理经验。

在此，介绍几种成功的众包策略：

1.专业合作策略

创立于2001年的InnoCentive网站（www.InnoCentive.com）是化学和生物领域的重要研发供求网络平台。这个平台由两方面构成，一方面是由宝洁、波音和杜邦在内的众多跨国公司组成的“寻求者（seeker）阵营”，他们纷纷把各自最头疼的研发难题抛到“创新中心”上，另一方面是隐藏在网络背后的9万多名自由科研人才组成的“解决者（solver）阵营”，他们一旦成功解决这些问题，将获得1～10万美元的酬劳。

宝洁公司借助这样的外部研发人才交流平台，获得了丰硕的成果：内部研发人员依然维持在9000人，但外部研发人员却高达150万人；外部创新比例从2000年的15%提高到2005年的50%，公司整体研发能力提高了60%。

在中国，也有众多类似的网站，比如中国创意交易网、K68、设计竞标网、淘人网、中国征集网、众维在线工作、如易网、沃客网、私活网等数十个。只要你善于借助资源，就会创造出众包的神话。

2.自办活动策略

其实，外包的雏形早已经存在，比如针对大众征集企业标志设计、企业歌征集等，因此，自办活动也可以完成需要众包达成的部分目标。比如，标致汽车曾举办标致设计大赛，发动人们设计自己梦想中的汽车，2005年的获奖作品Moovie出自一名23岁的葡萄牙学生之手。

另外，宜家也通过举办“天才设计”大赛，吸引顾客参加多媒体家居方案的设计，得奖者将获得2500欧元的奖励。通过消费者创意的产品，更符合消费者心灵深处的需求，也就更能促进产品的畅销、长销目的。实际上，只要活动设计合理、吸引人，就必然能达到一呼百应的众包神效。

3.实验基地策略

现实中，存在很多这样的现象，很多人具有活跃的思想、非凡的勇气，以及新颖的设计能力，但没有工具，或者缺乏实验场所。因此，作为工业类、高科技型企业，可以通过开设丰富多彩的实验室，以此吸引更多的众包人才。

宝马就在德国开设了客户创新实验室，为用户提供在线的工具，以此帮助他们参与宝马汽车的设计。类似的做法还有奥迪在2001～2004年间开设的虚拟实验室。实际上，作为新一代人，更喜欢尝试新事物，实验室策略为众多追梦人提供了更多舞台。

4.互动验证策略

在很多时候，通过众包模式，方案从广大的群众中征集到了，但这些往往都是散落的珠子，什么样的思想都有。这其中，有的可以大面积的推广，有的则需要抛弃。那么，如何真切地了解到方案是否具有推向市场的价值呢？美国芝加哥的无线(Threadless)T恤公司就是利用众包来设计新T恤。

该公司网站每星期都会收到上百件来自四面八方的设计。同时，也利用众包模式进行验证——他们把这些设计放在网站上让用户打分。每星期有4到6件得分最高的T恤设计会被投入制造，然而能不能量产还要看公司是否收到足够多的预订单——只有预订单达到一定数量的T恤才会正式被排入生产线。这样一来，企业等于稳赚不赔。无线T恤每星期会颁给得分最高的设计者奖牌和2000美元奖金。这是个三赢的局面：设计者的创意得到发挥，消费者有更多选择，而无线T恤则省下了雇用设计师的费用，而且它只生产获得足够分数和预订单的产品，几乎不可能亏损。

5.协同生产策略

实际上，外包就是协同生产。eBay的核心战略就是众包，从早期的几小类产品，到如今几十万种庞大的产品，eBay的战略依赖微小的个体而完善。而乐高这家世界著名的玩具公司一直鼓励和资助用户们参与公司的各项设计任务，从机器人操纵系统到积木套装产品，每个环节都可以外包。

另外，像OhMyNews是韩国著名的“群众媒体”，现在已有70万读者、4.1万名记者，类似的还有南非的www.reporter.co.za等。他们创造的盈利模式，如果脱离了用户的参与将是不可想象的。

最后一步，就是通过实战进行检验，并不断完善企业利用众包的经验和范围。

众包之所以是一种崭新的商业模式，其中一方面就是因为众包更多的是利用外行的天才设想，而没有局限于自有的牢笼中。

美国麻省理工学院研究科技创新的讲师Karim Lakhani在追踪调查了由26家公司166个众包项目后，得出这样的结论，“事实上我们发现，‘解决者越是对某个领域不熟悉，越是容易出成果”，“解决者”多元化的知识背景通过那些联结了最广泛的信息、知识和经验的网络连接在一起，这才让众包熠熠生辉。

由于所涉及的多元化背景，对众包的掌握也就需要一个循序渐进的过程，企业一方面要学习利用这种商业模式以降低成本，另一方面也需要学习管理众包的语言。通过实践的检验，看采取的策略是否准确，甚至众包战略是否适合等。我们从众多成功的案例中，完全可以找到一些实现众包的规律和策略。

扩张的疆域

开放性创新的活动由来已久，如何将个体消费者的意见更多地参与到产品的创新活动中成为困扰企业的瓶颈，而众包恰好提供了一种解开瓶颈的方法。

当然，消费者并不能完全取代生产商，他们是在现有产品基础上创造产品的新功能，而这些新功能正是他们所最需要的，充分满足了他们物质或心理上的需求。也正因如此，消费者创新将成为一种不应被忽视的趋势。

但是，众包不同于外包。“很多人认为这是外包，但这是一种误解。”宝洁公司负责科技创新的副总裁Larry Huston评价道，“外包是指我们雇佣人员提供服务，劳资双方的关系到此为止，其实和雇佣关系没什么两样。但是现在我们的做法是从外部吸引人才，使他们参与到这广阔的创新与合作过程。这是两种完全不同的概念”。

此外，二者另一个最大的不同在于，外包强调的是高度专业化，是社会专业化分工的必然结果；而众包则反其道而行之，跨专业的创新往往蕴含着巨大的潜力，受益于社会差异化、多样化带来的创新潜力，由个体用户积极参与获得成功的案例不胜枚举。

然而，这对孪生兄弟还是有着显而易见的相同之处。首先，他们都扩大了一个组织的边界。其次，他们都是网络时代的产物。正是因为网络，使得地理和时间的藩篱可以被忽略，而人力资源价格的不均等是这些商业模式产生的最基本的推动力。

因此，我们可以相信，企业的疆域必将随着众包的风靡更加延伸，也更能创造出一个又一个蓝海。

[编辑 王孟龙]

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