集权与分权

闫志勇

前两天和一个朋友聊起交通银行的最近动作，这个大陆的第五大银行在2006年悄然启动了一次组织的变革，在原来的部门基础上“大动干戈”，设置了八大业务板块和若干单设机构。比如，新增金融机构部和投行部，作为公司业务部的二级机构，公司业务部与资产托管部共同构成公司业务板块；新设个人金融规划部、个人金融产品部、个人金融风险部和个人金融销售服务部，与太平洋信用卡中心组成零售业务板块。这两个板块和资金业务板块一起，构成前台，负责营销；风险管理板块和财务管理板块构成中台。分设授信管理部和授信审批中心，分别负责授信的政策制定和审批。此外，把原来的计划部跟财务部合并成预算财务部，另成立会计结算部专门负责会计结算和账务处理。

其实，交行的组织变革早在2002年就开始了，依据的还是“流程银行”的思路，但是主要在总行层面完成，分行还没有全面推进。几年来组织变革之所以停留在总行层面，是因为涉及到分行行长权力的上收，考虑到对于分行的冲击，试图在不影响业务的情况下平稳地完成这次变革。在原来的“块块”管理模式下，分行是相对独立的利益主体，总行主要是拟定业务发展规划、制定规章制度、下发指导意见、进行业务检查等等，只履行管理职能，行政色彩浓厚，机关作风严重，不是现代商业银行意义上的经营中心和利润中心。而分行的行长拥有人事权、资源支配权和其他多种权力，总行的各条线对分行缺乏制约，管不到下面，没有管的能力，也缺乏管的权力。这种类似“诸侯”制的体制，为交行应该说做出了一定的贡献，但是现状是，中国已经处于入世五周年后的接近完全开放的金融环境，2006年12月刚刚通过外资银行可以在华开展境内零售业务，一场对于国内中高端客户激烈的争夺正在持续上演，交行痛定思痛，终于下定决心开始了这场打破分行藩篱的改革，类似于汉景的削藩和宋祖的释兵权，以客户为中心，以流程为导向。

这次的变革，试图扭转这种格局，变革的中心以纵向垂直管理为主，横向管理为辅。通过纵向管理，总行可以直接管到下面，而且信息反馈的渠道变得更多，抓好经营计划和预算控制两条线，并且财会、风险、审计等各条线都直接对总行负责。同时，总行和分行在关键业务环节上分工和定位清晰，如目标客户群体的营销方面，总行主要定位于跨区域的和跨国的特大客户，分行主要定位在大中型区域型客户。在个别环节，进行完全集权，如总行对全行本外币对公业务进行统一管理，包括制定全行业务发展规划和市场营销计划等。在这样的变革后，各条线负责人具有相对独立的人、财、物权，分行各条线负责人的职务任命、业务权限和费用的分配由总行条线上级决定，利润考核也以条线为主，目前分行行长的权力被大幅削减。当然，交行也面临着风险，那就是把原来分行行长的权力转移到各条线负责人手上后，这些负责人并不在市场一线，把市场拓展的责任和风险寄托于他们，这将需要一个过程和实践的检验。

同样，在房地产企业中也有类似的现象出现。房地产企业跨区域的两级或者三级管理架构，在经历了将近10年的行业快速发展后，现阶段也出现了不同的发展趋势。有一家北京的央企下属的房地产企业，从施工企业转制而来，利用该央企在全国多年的组织和各种资源，面临着多个地域的进入选择机遇，同时对于房地产企业非常重要的资金链来说，其有着强大的融资优势。但是在管理架构的优化、业务能力的持续提升和人员配备方面，也面临着一些短板。如何利用母公司多年来全国布局的积累，抓住多个区域发展的地缘优势，进行快速稳定的发展？该企业进行了两方面的调整，一方面积极引入一批知名房企的职业经理人，充实公司总部和区域项目公司的核心管理人员，充实操盘能力和管控能力；另一方面，重块状管理相对的轻条线管理，发挥区域公司的优势，快速扩张和发展，取得进入优势，为实现公司的发展目标和母公司进入全球500强的目标而奠定基础。

另一家房企，已经发展多年，实力雄厚，进入了多个城市，在各个城市公司的上面还成立了区域公司来管理，最近，集团决定撤销区域公司这一级，由集团统一对各个项目公司，由块状管理转向了集团集权的条线管理模式。其实，原因多少和交行的情况有些类似。房地产企业的管理现状在国内来说，应该说滞后于竞争更激烈的很多行业，比如快速消费品、汽车、家电和制造业等。那么对于这家企业来说也是这样，企业快速扩张和发展了多年后，回首再看，企业自身的核心优势并不明显，资金把控、投资分析、项目定位、规划设计，营销策划、项目工程管理、客户管理等环节虽然都或多或少强于区域内的竞争对手，但是离股东的要求还有一定的距离。而要实现股东未来定下的宏伟目标和发展策略，这几条线的核心能力的提升势在必行。在三级管理架构下，集团的条线职能部门相对较弱，中间有区域公司这一级，无法深入下去，而一线发现的问题也不能及时地传递上来，造成集团管理职能被架空，而快速扩张后无论是区域公司还是项目公司都在各条线的管理上无法满足要求。长痛不如短痛，取消区域公司这一级后，把原区域公司的核心人员收归到集团的各条线，加强集团各个职能部门的管控能力和专业能力，保证能够管下去，同时收缩项目公司的部分权力，把规划设计、营销策划等价值链前端的重要环节上收，项目公司重点做好工程和销售，上下都重新定位。当然，人员的适应、变革的是否彻底、思想的接受程度、集团各条线的专业能力、上下核心部门的合理的权责分配和对等，这些都将影响变革能否成功，但是，迈出去的这一步却是坚定有力的。

无论是放还是收，无论是分封诸侯还是中央集权，没有对错之分，只有合适与不合适的差别。管理是一门科学，也是一门艺术。管理学家西拉季认为，影响组织的因素有五个：环境、战略、技术、规模和生命周期。分合收放之间见功底，张弛有道，现在是分还是合，这些和企业的环境、战略、技术、规模和生命周期都有关系。

前两天看《容斋随笔》，看到古人的一句诗：“妆罢低头问夫婿，画眉深浅入时无？”在闺房之中，这古代女子询问丈夫，关心自己是否时尚。从古至今道理其实都一样，美丽的标准不是绝对的，就和裙子的长短一样，是依附于大众所谓的时尚或者潮流的，所以才有了落魄文人的诗句：“早知不入时人眼，多买胭脂画牡丹”!

组织架构不是时尚，管控模式不是潮流，企业的集分权也不是可以模仿的。法无定势，事无常理，充分考虑外部的环境影响和内部的具体情况，没有放之四海而皆准的管理真理，只有在特定阶段特定情况下适合自己的道路。路漫漫而求索，也许才是管理的魅力和企业经营的真谛。