“印商”哲学

杨丽媪

印度，这个有着数千年文化传统同时拥有11亿人口的大国的对外开放比中国晚了整整10年，GDP总量和人均GDP都不足中国的1／2，吸引的外资不到中国的1／10，但现在人们已经在谈论“印度是否能够超越中国”这样的话题。

这样的话题并非空穴来风，因为印度已经出现了Infosys、TCS、Wipro、Ranbaxy、塔塔等一大批可以与欧美大公司一决高下的世界级企业。而在创造了经济奇迹的中国，即便是海尔、华为等，也还不能在国际市场具有足够的影响力。

而印度之所以能够出现一批世界级企业，是与印度企业家既掌握了西方先进的企业管理方法，又能把适合现代企业的传统智慧融入日常管理之中分不开的。虽然所谓的“印度式管理”还未形成完整的体系，但其基本理念是值得中国企业学习的。

印度式管理浮出水面

英国一家媒体的记者在博客中描述了这样一个场景：美国商界最优秀、最聪明的一群人(其中不乏通用电气、雷克萨斯等一流公司的总裁)，脱掉鞋子，盘腿坐在一位身形清癯、一袭白色长袍的印度老者面前。集中精力，牢记智者的每一句话，看着智者在黑板上所写的关于商业成功的言语：集中、持续、合作。这些理念主要来自印度古籍《博伽梵歌》。

像这样的场景在欧美企业界中已越来越常见。哈佛、沃顿等商学院新近甚至把《博伽梵歌》列为必修课，并成为欧美大企业总裁及高管的必读秘笈。《博伽梵歌》倡导心态平和，强调的是增进自身，包括自己所领导的组织在内的修为，“集中”力量，希望通过内部因素的强大而强大，而非在与他人的竞争中靠外部的刺激而强大。

过去数十年中，全球企业都在快速发展，都以扩大市场份额为主要目标，希望短期见效益。适者生存、优胜劣汰的自然法则依然有效，强者会在短时间奇迹般获得成功，弱者也将会被迅速而无情地淘汰出局。商业领袖们学习《孙子兵法》的精髓，是为了实现“兵之法，商之用”。但现在市场正往一个更成熟的方向发展，企业不仅要追求利润，更要重视企业与社会、与环境的关系。在社会责任和“双赢”理念逐渐深入人心的今天，《博伽梵歌》强调增进自身和心态平和，可以使管理者平衡多方面的关系，这将有助于这些管理者更好地保持精神的专注、创造力以及更好地为公司创造价值，这种基于内在的领先才是绝对的领先。这也正是其受到欧美企业界青睐的根本原因。

从热读《孙子兵法》到追捧《博伽梵歌》，映射了商业环境的变化，企业从尊崇“适者生存、优胜劣汰”的竞争法则，转向追求忠诚、不求回报，重视企业与社会环境和谐发展的理念。

当人们大谈美式、中式、日式、韩式管理时，基于印度文化的管理思想正无声无息地浸入、影响人们，尽管这还只是一种无意识的入侵，尽管一些印度企业也没意识到他们的管理自成一家。但不管怎样，这种影响正在形成。

追求整体利益而不是个人利益

印度政府邀请世界知名的人力资源管理咨询公司Hay(合益)集团对印度30多位卓越企业领导人进行了研究，以期获得印度企业成功的特点。Hay的结论是印度的成功企业家在以下四个方面有自己的特点：执著地专注于成长和创新；高度利他主义的经商哲学；高度的坚韧力和诚信度；更为正式和职业化的人际关系取向。

《博伽梵歌》也宣扬，人应恪尽职守，而非只看结果。它引申出的“仆人领袖”及“绿色企业”等理念，促使企业管理层摒弃一贯以股东利益为前提的观念，建构更持久的经营观，让公司在盈利之余，兼顾雇员和顾客利益。

印度企业强调集体的发展而不是只强调个人利益，这样能够保持企业健康而有序的发展。Infosys是印度一家领先的软件公司，它在全世界都设有分支机构。这家公司的建立者希望通过辛勤的工作、饱满的激情和团队的合作，让印度成为世界上有影响力的国家。Infosys的每一个员工同时也是公司的所有者，共同分享公司创造的利润。

Rajah Krishnan是奥美广告孟买策略企划部副总裁，也是一位印度管理思想的研究者。他认为：“西方哲学和文化提倡个人主义，当个人欲望不能被满足，这种个人主义就会在无形中刺激人们的贪欲和暴戾。东方哲学则提倡社会集体的共赢，它们认为集体比个人更重要，教导人们如何去促进整个社会的发展，而不是一味满足个人疯狂的欲求。”

“员工第一”的理念

印度企业还有另外一个特点——“忠诚”，这也与印度教的教义有着密切关系。员工对企业的忠诚不仅表现在日常工作上，很多印度人一辈子服务于同一家公司，很少跳槽。这与印度人对工作的态度密切相关。很多印度员工将工作当成是实现自我能力的一种释放手段，而并非为了工作而工作。

与员工的忠诚相对应，许多印度企业实践着“员工第一”的理念。HCL技术公司被《财富》杂志评论为世界上拥有最先进管理手段的公司。按其董事长Vineet Nayar先生的说法就是员工第一、顾客第二。

公司的很多措施都体现了员工第一的理念。比如，任何员工如果对公司的任何事情不满意，如空调不制冷、奖金没有按时支付等等，都可以通过公司的内部计算机系统为自己开出一张服务卡，在服务卡上写下意见，这张服务卡就会被自动送到相关部门。同时服务卡的内容被保留在公司内部的公开系统中，包括总裁在内的所有员工都能看得到，只有发出服务卡的人才有权收回卡，因此如果意见得不到解决，那么这个内容将永远挂在网上。而每个部门负责人的绩效考评直接和自己部门每个月出现的服务卡数量相挂钩，从而让HCL的改善变得自下而上而非自上而下。

除了服务卡，员工意见的反馈机制还包括内部博客、对公司政策的公开投票制度等。员工甚至还可以直接给Vinee Nayar先生提出自己对公司的意见，而且必须是由他本人进行回答。

印度员工的激励也大有学问。中国人习惯了多劳多得，建立一个体系有提成、有奖金，中国人会拼命地干。在印度则全部是固定收入，因为印度员工更注重感觉，更注重生活与工作的平衡。如果说公司，包括老板对员工很信任，让他在个人情感上认可这个公司，觉得待在这里很愉快，他就会为这个公司付出很多东西。

印度企业里，管理者是从人生和事业的角度来激励下属，而非外在的激励如期权，股票等。管理者不是把重心放在“管理”上，而在于如何从内在调动下属的潜力，让员工获得良好的职业发展。

利他主义的经商哲学

不同于大部分西方企业领导人，印度的企业家们经常在考虑那些对社会有益的事情。虽然外界的人认为他们都是嘴上说说而已，但Hay集团的研究者们发现他们的确如此，并会因此而影响到重大经营问题的决策。

事实确实如此，印度企业在“不求回报”方面所付出的行动远远高于其他发展中国家。软件企业萨蒂扬公司在印度的医疗、义务教育等方面都进行了巨大的投入，即使在中国，他们也希望能够帮助贫困地区的孩子继续学习。

印度最大的公司之一塔塔集团很多高管都曾在西方念过MBA，也都了解韦尔奇的故事，但是他们在进入塔塔后却没有采用西方的那一套，比如大规模裁员、挤垮对手等招数。塔塔集团的现任掌门人拉坦不希望塔塔踩着众多牺牲者的尸体来使自己壮大。在塔塔，“回馈社会”并不是一句空话，而是实实在在的行动，塔塔麾下的“塔塔儿子公司”每年66％的收益都会捐助给慈善事业。

印度最大的IT服务外包企业Infosys创始人和董事长穆尔蒂梦想着印度实行“有人情味的资本主义”和“社会民主模式”。二十几年来，穆尔蒂一直在赚钱和道德两个方面试图成为他人的榜样。尽管个人拥有Infosys公司7％左右的股份，这位企业大亨生活却极端简朴。他至今仍住在24年前创业时居住的只有两个卧室的公寓里，他每天自己打扫卫生间，经常到公司食堂擦地板。他开的是一辆普通的三菱Lancer汽车。他与其他创始人的个人财富中有60％被放进Infosys基金，用来资助慈善事业。穆尔蒂的信条是：金钱的真正力量在于施予。