从“范蠡救子”到高绩效管理

蒋　渝

作为春秋战国时期的风云人物，范蠡一生迁徙三次，变更多次身份。可无论是作为谋士、政客，还是商人，范蠡都取得了显赫的功绩，更被后人尊称为“商圣”——“范蠡三徙，每徙皆有荣名。”

“范蠡三徙”世人已耳熟能详，但《史记·越王勾践世家》中，还有一个“范蠡救子”的典故，却是少有人知。

从“范蠡救子”的典故说起

范蠡最后定居在陶，自谓陶朱公。朱公次子杀了人，被固禁在楚国，他打算安排幼子前往搭救。但长子坚持要去，因他觉得作为长子，如不能承担此次重任，即为不孝。他被朱公拒绝后甚至要自杀。朱公没办法，最后还是答应长子前往。临行前写了一封信给楚国的庄生，并叮嘱长子：“到楚国后直接把信和一千两黄金给庄生，一切听候其安排，切忌与其争论。”

长子临行前又私自带了几百两黄金。到了楚国，发现庄生生活非常穷困。长子如其父言，到了就递上书信和一千两黄金。庄生说：“可以了，你速速离去，千万不要逗留，等你弟弟出来了，也不要问原因。”

长子却没有听庄生安排返回家中，而是留在楚国，用自己另外带的黄金打点楚国的达官贵人。

庄生虽然穷困，却以廉直闻名于楚国，楚王以下皆以师尊之。其实庄生并无意收下长子黄金，只是想等事成后归还。而朱公长子不知其意，以为庄生也不过如此!

庄生入见楚王，说某星出现在某处，对楚国不利。楚王一直很信任他，忙问怎么办。庄生说“只有用德才可以化解”。于是楚王派使者封了国库。

楚国贵人立刻告诉长子说：“大王要大赦囚犯了。”长子不解，贵人解释道：“每次大王大赦之前，都会封国库，昨天早上大王已经安排使者封了国库”。

长子以为楚王大赦，弟弟就可以出来了，这样把一千两黄金给庄生就白白浪费了，于是又去找了庄生把黄金要回，并暗自得意。

庄生觉得受了羞辱，又去见楚王：“臣前日说星宿之祸的事情，大王想以施德行化解。今天微臣出门，街上的人都说陶朱公之子在楚国杀了人，由于他家钱多，把大王左右都贿赂了，所以大王并不是为了楚国的祈福而大赦，而是因为朱公儿子的缘故。”楚王大怒，于是大赦天下，唯独把朱公儿子杀了。

长子回去后，朱公全家上下大悲，只有朱公冷笑。他说：“我就知道他会害了弟弟。他并不是不爱弟弟，只是他不能舍弃钱财。长子从小和我在外奔波，颠沛流离，为生艰难，所以不会浪费钱财。而在陶长大的小儿子，生下即富贵，没吃过苦，所以不吝钱财，这就是我为何叫小儿子去的原因。长子不能弃财，最终害了弟弟。事理如此，不值得伤悲，我是日夜都在等着丧讯的到来啊!”

用我们现代人的眼光来看，范蠡绝对可以称得上是一位高绩效的管理者。尤为难得的是，即使每次职位(甚至是行业)变换之后，他仍能取得高绩效。可就是这样一个几近完美的管理者，也会发生“救子失败”这样的重大错误。那么，从绩效管理的视角，我们可以得到哪些启发呢?

我们如果把范蠡及其长子、幼子看成一个组织团队，那么，显然，范蠡是团队的领导，两个儿子是其下属，我们姑且称这个组织为“范氏团队”。

我们知道，管理者的绩效是团队全体成员共同绩效的一种表现形式。而要使得团队中所有成员均产生高绩效，从而避免类似“救子失败”的错误发生，作为管理者，在绩效管理过程中尤其应注意两个问题。

“法定的区隔”是指团队每个成员的责权要明晰，并且一定要通过正式流程、制度等形式来体现。例如，通过职位说明书来有效界定团队成员的各自分工，是我们目前常用的一种方式。

事实上，在“范氏团队”中，我们已经看到了这一点。比如长子，我们可以认为他的“职位”设置目标是“在团队领导范蠡的带领下，通过亲身戮力参与家族事务，尽力维护家族的利益，提升家族的业绩；同时个人得到健康快乐的成长”。当然，古人还没有职位说明书这种现代管理工具，但我们有理由相信，范蠡一定会通过如《范氏家训》以及当时的伦常道德之类的东西，去明确其子嗣的责任，并通过言传身教来不断提高长子的绩效。而且，从长子在整个“救弟计划”中的行为看，抛开由于性格原因造成的行动失败，单从过程来说，其不失为一个很有主见、做事干练的高绩效人才。

而对于幼子，我们可以假定他的“职位”设置目标是“在以范蠡为首的家族呵护下，健康快乐地成长：但在家族需要时，也要勇敢地站出来”，他也基本上尽到了自己应尽的职责。

相信在范蠡设置他们的“岗位职责”时，关于家族的责任，虽然对长子和幼子的要求不同，但两者还是有重叠部分的(否则他不会在一开始让幼子前往)。

但为何最终幼子未能前往而造成行动失败，我想这是因为虽然两个儿子“职责”有交叉，但对交叉部分的工作日常实践得不够：长子一直以来都承担着家族的各项重要责任，从来没有懈怠过；而幼子一直专注于快乐健康地成长，从没有插手过家族事务。换句话说，他们都没有形成对于双方“职责”交叉部分相互协作、同舟共济的习惯。

这里，就要谈到我们下面要说的内容：“模糊的边界”。即管理者对于下属在岗位职责中交叉的部分，或者岗位职责中双方都没有明晰的部分(或突发事件)的管理办法：通过身体力行，在团队内部形成一种相互协作的文化。

有人说“企业管理，唯一不变的是变化”，这句话我认为可以用“因势利形”四个字来诠释：企业管理的“变”，是一种顺“势”的“变”，“势”移则“形”异，特别是在中国，市场变化速度快，逼得企业的管理也要及时应“变”。所以，包括职位说明书之类的“法定的区隔”，在设计的时候，本就很难尽善尽美，再加上外在形势的变化，必然会在团队内部不断形成责权模糊甚至真空的区间。

凡事“预则立，不预则废”，因此从一开始就要在团队内部形成一种协同的文化，以对各种变化积极应对(比如营销的危机管理等)。只有在这一文化的长期指引下，才能打造出如“率然”的强势团队(注：率然者，常山之蛇也。击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至——《孙子·九地篇》)。

因此，高绩效的管理团队关键应把握这一点：在明晰的责权、制度和流程形成的“法定的区隔”前提下，还应有“模糊的边界”，即在团队内部形成一种协同共进的文化。

管理者有两种极端的类型：一是“事必躬亲”型，二是“清静无为”型。

“事必躬亲”型管理者，其管理风格高度集权，大小事都要过问，“眉毛胡子一把抓”。表面看来，其工作确实是兢兢业业，尽职尽责。但实际上，这种管理方式对企业的遗害颇深：下属既无法迅速成长，团队效率也难以全面提升。

中国经济保持了多年的高速增长，在此大环境下迅速成长的中国企业，大都遭遇了“人才荒”。尽

管很多国内企业的人才管理策略，已经从完全依赖外部引入，转到重视内部人才的培养上来。但高度集权的管理，会使内部人才缺乏锻炼的机会，最终必然造成“蜀中无大将”的局面，对于企业的发展毫无裨益。

另外，长期的集权式管理，造成下属不敢承担责任，时时事事都要汇报，这样的流程节点多，决策时间长，团队效率自然无法全面提升。

而“清静无为”型的管理者，则对下属过于放权。

随着近年来“国学热”的兴起，国内一些专家认为，中国企业的管理，也应回归传统。有不少学者提出，管理者应效仿道家，进行“无为而治”，这仿佛为“清静无为”型管理者提供了充分的理论依据。“无为而治”确实是～种深刻的管理理念，但我们在吸收的时候，应采取审慎的态度进行辩证的分析。

首先，“无为而治”是一个渐进的过程。老子曰：“为学日益，为道日损，损之又损以至于无为。”管理之“道”，确是如此。有效的管理者，会通过适度分权，让下属逐步承担重任；同时经过有针对性的培养和引导，使其下属学习愈多，成长“日益”；同时，要求下属对所学的东西活用，不断地加以修正，适时进行调整，甚至彻底否定原来的看法，即“为道日损”。但要达到“无为”的境界，却需要经过长期管理基础的沉淀与积累，以及大量艰辛的努力与付出，绝不可能“一蹴而就”。

其次，并不存在绝对意义上的“无为”。就像数学函数里面的极限一样，“无为而治”的管理境界，只能“无限接近于”，却永远无法完全达到。也许因为管理的逐步完善，在某一时期我们仿佛达到了这种状态，可由于企业内外部环境是在不断变化的，当下可行的管理方法，不一定在将来还适合。所以，“无为而治”无法永远维持于一种恒定的状态。

因此，可以说，“无为而治”绝不是指管理者可以无所作为，可以对下属放任不管。

事实上，高度集权的管理固然不可，过度放权的管理也确然不当。高效的管理者，应该在两者间找到平衡点，实现“集权有度，分权有术”。

再回到典故，我们看到，范蠡最终同意了长子执行任务的要求，说明他不是一个高度集权的管理者。但最终任务失败，我们可以归结其原因在于“分权乏术”(至少在此事件中是如此)。

对于管理者，在应对如范蠡“子囚于赵”之类的重大事件时，一定要亲力亲为。关键时刻，要做到“该出手时即出手”，这样，才能有效避免可能会给企业带来重大损失的事情发生。