绩效管理寻找回来的世界

程建岗

企业在进行绩效管理时，常常会遇到这样的困惑：我们的绩效管理进行到一两年后，似乎感觉没有什么工作可以做了，是不是绩效管理应该结束了?当本文作者深入到这些企业，对他们的绩效管理体系运作进行分析、调查和诊断之后发现，他们的绩效管理工作存在着大量需要改进、完善和不断发展的地方，甚至不少地方还存在明显的缺失。因此，从本期开始，我们就如何把绩效管理引向深入进行分期讨论。

绩效管理体系是企业战略目标贯彻和落实的主要运营平台和管理手段，企业要取得实质性的业绩改善和突破，就必须将绩效管理实施全方位、各层次的全面覆盖。对于那些绩效管理进行到一两年后的企业，需要重新审视一下，是不是存在以下问题。

◆把绩效管理简单地理解为绩效管理体系的建立。

◆绩效管理其实是一个运营管控平台，更重要的工作是在这个平台上不断地发现问题、分析问题、解决问题。忽视了绩效管理工作本身需要持续不断地运行、维护和改进。

◆片面地理解了绩效管理体系，仅实施了绩效管理体系中的一部分环节，而另一部分环节并没有充分展开。

◆孤立地看待绩效管理，没有把绩效管理和人力资源管理的其他相关职能有机地结合起来。

◆绩效管理是一场深刻的管理变革，没有意识到对影响绩效管理体系运行的系统性因素进行持续改进。

“检讨”贯穿于绩效管理的始终

检讨绩效管理体系覆盖面是否完全

运用绩效管理的方法和手段进行目标和任务管理，需要从最高层到最基层实施，才能取得真正的效果。如果只是在总部或者试点单位实行了绩效管理，充其量只能实现局部的优化，不可能实现企业绩效有实质性的提升。

例如，在笔者辅导的一家HN电力公司中，目前的绩效管理已经深入到了企业的最基层——班组，并且在总结班组绩效管理经验的基础上，拟定出台了《HN电力公司班组绩效管理指导意见》，以促进全省各级、各类班组的绩效管理改善。由于在各层级采取了因地制宜的绩效管理方法和手段，整个公司的绩效管理取得了实质性的成效，相关班组和工作人员在今年的雪灾和地震中，都有卓越表现和不俗业绩，这充分体现了绩效管理带来的变化和效果。同时，公司及各地区、局的绩效管理专责人，在辅导不同层面和部门的绩效管理的过程中，进一步加深了自己对企业运营管理的认识，提高了自己在绩效管理方面的专业技能。

检讨绩效管理的环节是否健全

没有全方位的绩效管理体系的建立，就不会有企业绩效质的提高。从笔者服务、辅导和诊断过的企业中发现，最突出的问题都表现在绩效管理实施环节上的缺失。如果绩效管理的环节不健全，即使覆盖范围再全面，也不可能达到应有的效果。

我们可以看出，一个完整的战略绩效管理体系应该包括五个部分，我们可以简单地把它概括为“一个中心，四个环节”。所谓一个中心，就是以企业的战略目标为中心，四个环节则是指绩效管理体系的四个运作环节，即绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈与应用。

我们发现，目前多数引入绩效管理的企业，对绩效计划和绩效评价环节非常重视，并且做得相对比较成熟，但是，对其中的辅导环节和评价结果的反馈与应用环节明显重视不够。结果导致了绩效计划“有人生、没人养”，绩效评价“管杀不管埋”的现象。久而久之，绩效管理的主管部门发现本部门似乎“无事可做”，究其原因，是由于在绩效管理过程中忽视了两个重要的环节。

寻找失去的环节

让绩效辅导深入人心

“请给我结果。”这是在某些实施绩效管理企业中最流行的口号。关注结果本身没有错，但是，过分关注结果，则往往导致了各级管理者对过程的忽视。这种只强调结果的管理越发弱化管理者的管理能力，进而从深层次上制约企业的绩效提升。我们知道，不是对结果的关注本身，而是在达成结果的过程中的跟踪、反馈、辅导决定着一个管理者是否能够得到自己想要的结果，这种跟踪、反馈和辅导的能力也是一个卓有成效的管理者必须具备的技能。没有这样的管理者团队，我们就不可能有效地实现组织的整体绩效。因此，为了把绩效管理引向深入，必须重视绩效实施环节和绩效实施环节中的领导力问题，让我们的各级领导者真正成为企业的教练。只有各级管理者能够成功地对员工进行过程管理和辅导，企业的最终目标才有可能实现。

有效地辅导员工，首先需要了解员工。因此，作为绩效管理的推动者，需要帮助各级管理者掌握实施绩效辅导的技能和技巧。这方面成熟的技术和方法很多，比如，摩托罗拉的“橱窗分析技术”、“360度评估法”，以及“差距分析模型”等等。如运用“差距分析模型”就可以了解目前员工在能力、技术、经验等方面有哪些欠缺，并且知道在其他同事的眼中，其能力、技术、经验是否值得信赖。管理者如果能够对员工有如此深入的了解，就能够更恰当、更有效地进行辅导了。

在对员工进行辅导时，需要注意以下三个方面的问题。

1辨别恰当的辅导时机。辅导的有效性首先取决于辅导的及时性。如发现以下情形，需要对员工给予及时有效的辅导。

◆当员工希望你对某种情状发表意见时。例如，在执行计划过程中，员工征询你对某个新问题的看法时，应该给予辅导。

◆当员工希望你解决某个问题时，应该给予具体的帮助、指导或者提供相关的资源支持，在必要的时候进行手把手的教练。

◆当你发现一个需要采取改进措施可以使某项工作做得更好、更快时，你可以指导员工采取措施，改进做法，以提高效率或改善效果。

◆当你手下的员工通过培训掌握了新的技能，而你希望他们运用于实际工作中时，应该和员工共同探讨新技能如何与当前的工作相结合，或者如何做才能促进工作的有效改善。

2选择恰当的辅导方式。辅导方式的恰当与否和员工的工作成熟度密切相关，一般而言，辅导方式主要有三种。

◆具体指示型辅导。对于那些知识和技能欠缺的员工，管理者应给出一套有效完成任务所需要的具体指示，必要的时候甚至可以亲自传授、讲解完成任务的技能，并且密切跟踪整个实施过程。同时，在团队内部创造一个公开、平等的交流环境，为他们快速地学习和成长提供良好的工作氛围。

◆方向引导型辅导。如果员工掌握了完成任务的基本知识和技能，只是有时候还会遇到一些特殊情况无法处理，需要管理者进行方向性引导时，管理者应该着力于为员工提供更多的资源和信息，激发员工学习的激情和愿望。

◆鼓励型辅导。对于具有完善知识和技能的人员，辅导则一般不必介入到具体的细节，只需要将达成的结果和标准要求界定清楚，在实施过程中给予适当的鼓励和建议，让他们充分发挥自己的创造力。

其他的一些辅导方式还包括：现场作业辅导、非正式绩效面谈、正式绩效面谈等。

3遵循科学的辅导步骤。绩效管理是一个循环往复的管理过程，这一阶段的绩效改进将会成为下一阶段的绩效计划，因此，在绩效计划制订阶段就应该对员工进行辅导和帮助。这一点常常被企业所忽视。我们在对客户咨询时发现，由于计划阶段缺乏辅导而导致一系列问题。比如：

◆计划制订的流程不完善，总体统筹性不足，领导参与度不够。

◆指标提取避重就轻，没有真正围绕本单位和上级的工作重点、中心目标与自己的核心职责。

◆目标要求重数量、轻质量；重行为，轻结果；重苦劳，轻功劳。

◆指标体系层次不清楚，不同层次的指标并列、因果指标并列、指标重复制订。

因此，在绩效计划的制订阶段，管理者需要向员工说明以下情况。

◆组织整体的目标和行动策略是什么?

◆为了完成这一整体目标、贯彻相关行动策略，本部门的目标和任务是什么?

◆为了达成部门的目标和任务，自己对各岗位员工的期望是什么?

◆对员工的工作应当制订怎样的衡量标准、行动计划和完成时限?

◆自己可以为员工提供何种资源支持或者帮助?

当然，绩效辅导的主要工作是在绩效计划的实施阶段。这个时候，除了我们上面提到的非正式的辅导之外，还应该进一步提供规范的正式辅导和咨询。此时我们一般遵循的方法是施乐公司发明的四步法。主要步骤包括：第一，对比实际执行结果与原定计划的偏离：第二，根据80／20原则界定主要问题；第三，深入分析问题产生的原因，确定主要改善着力点；第四，制订改进方案和计划。明确要解决的问题、改进考核标准要求、直接责任人和相关责任人、完成时间等。必要时，提出具体行动改进措施和资源需求。

让绩效评价结果体贴入微

IBH前总裁郭士纳有个著名的观点：“人们不会做你期望的，只会做你检查和监督的。”他的话很有道理，不过有个前提，就是评价后的结果一定要有效地运用。尤其要与员工的各种物质性的、非物质性的激励以及个人的职业成长和发展联系起来，这样评价才能让员工自觉地提高绩效。

在很多企业中，绩效评价结果的作用大多局限于绩效奖金的发放上。而且，还有不少企业由于受传统文化和平均主义思想的影响，评价结果和绩效奖金的挂钩流于形式，没有真正拉开差距，体现不出对不同价值贡献的认可。

我们知道，绩效管理有三个重要的目标：一是实现企业的战略目标；二是完善企业的管理流程和运作机制；三是员工的个人发展与成长。为了实现这三个目标，除了把绩效评价结果和绩效工资挂钩外，作为绩效管理的推动者和专责人，还应该着重考虑如何把绩效评价的结果和人力资源管理的其他职能有机地结合起来，进一步放大绩效管理和绩效评价的效用。具体可以考虑以下四方面内容。

1薪酬调整和福利奖励。调薪是最直接的绩效激励方式。通常情况下，企业在加大薪酬调整的激励力度上，应该考虑激励的幅度和频次，并且在薪酬调整上设计临时浮动和固定调整两种方案。我们以某企业的薪酬设计方案为例：

薪酬浮动方案。根据员工年度绩效评定结果，进行薪级调整。薪级浮动有效期为1年，1年后回归原薪级。

◆年度绩效等级为S、A的员工，下一年度上浮1个薪级。

◆年度绩效等级为B的员工，下～年度薪酬不作变动。

◆年度绩效等级为C的员工，下一年度下调1个薪级。

固定调整方案。

◆连续2个年度绩效等级为S的员工固定上调1个薪级。

◆连续3个年度绩效等级为A的员工固定上调1个薪级。

◆连续2个年度绩效等级为C的员工固定下调1个薪级。

◆年度绩效等级为D的员工，固定下调1个薪级。若作其他处理的，则按照处理后的职位任职情况确定薪酬等级。

事实上，随着全面薪酬概念的不断发展和实践，绩效评价结果正在和员工所能够获得的特别福利，比如休假、购房利息补贴、旅游度假计划等联系在一起。限于篇幅，我们不去专门讨论福利的设计问题，但是，如何公平地把绩效评价结果应用在各种物质和非物质的激励方案中，是我们绩效管理专责人需要深入思考和研究的问题。

2绩效改进。绩效管理之所以能够实现“螺旋式”的业绩上升，关键的一点是它形成了PDCA管理闭环，海尔集团总裁张瑞敏称它为“进步的闭环”。把绩效评价中发现的问题纳入下一轮的绩效改进计划，是“进步闭环”形成的关键一步。与此同时，随着绩效管理的深入，对于那些特别重要的或者在较长周期内才能解决的问题，需要列出专门的改进计划。

3入岗匹配。绩效评价结果为人员调整和入岗匹配，以及岗位胜任力模型的建立提供了最充分的依据。绩效管理的深入开展和应用促进了企业的岗位优化设计、人员调配使用等各项人力资源管理职能的开展。从而进一步提升绩效评价的激励与拉动作用，优化企业的组织结构与岗位设置，以及人员的合理流动与调配，在更深层次上提升企业的绩效。

4人力资源开发与培训。员工的能力和素质是绩效提升的最直接原因，帮助员工完成自己的绩效目标是每一位管理者的最终目的。因此，根据员工的绩效评价结果为员工设计有针对性的个人发展计划和培训方案是绩效评价结果应用的重要方面。在笔者咨询辅导的企业中，有些企业就是通过几轮绩效管理循环之后，发现某些岗位存在严重的人才匮乏和专业人员青黄不接的现象，及时启动了战略性人力资源规划和相应的人员开发与培养计划。通过这些规划的实施和绩效管理的进一步完善，企业的总体绩效有了实质性的突破。

本期讨论到这里，也许有人会问：如果我们的企业完整地实施了绩效管理的“一个中心、四个环节”，并且将它全面应用到了企业的各个管理层级，那么我们的绩效管理是不是就大功告成了?我们的答案是：不。绩效管理是一项只有开始没有终结的工作。企业管理者还应该做哪些工作?如何让这场没有终点的管理生生不息、长盛不衰呢?我们将在下期继续讨论。