当原考核体系不再适用

刘　华

H公司在2003年请咨询公司做了一套绩效考核方案，然后就一直按此方案不折不扣地执行。时隔四年，在2007年年底，H公司又找到原咨询公司，提出近期公司上下对调整后的考核方案意见很大，希望咨询公司对原方案进行修改完善。

咨询公司对此非常重视，立即派项目组入驻H公司进行调研。项目组通过员工访谈、调查等方式，终于对情况有所了解。H公司提出的问题是事实，但咨询公司当初的方案也是符合公司实际情况的，为什么现在考核体系就出现问题，变得不再适用了呢?经过深入分析，项目组找到了问题的症结。

H公司发生重大变化，使得原考核体系不再适用

其一，H公司的性质发生了变化。

H公司原来是一家国有企业，2006年转制并成功上市，由政府主导型转变为市场主导型企业。原来的国有企业-性质要求其考核注重过程考核、人品考核、态度考核，且绩效工资占工资总额的比例较小，考核结果对员工的薪酬影响不大。由于国企内部人际关系较为复杂，人情因素在考核过程中占主导地位，因此考核很难做到公平公正。有些业绩不好的员工也不能打太低的分，否则就会有来自各层面的压力。而企业转制后尤其是在上市后，竞争压力较大，经济效益的好坏直接影响到公司的发展及信誉。在这种情况下，原来的考核方案就显得落伍了，不能有力地推动企业的发展。

其二，H公司的战略发生了变化。

经过四年的发展，H公司的战略发生了重大变化，由多元化经营向核心业务发展，其他经营业务正在逐步剥离，突出了主业。并且，随着企业的不断市场化，经济指标的完成情况逐步成为关注的焦点。这就要求考核应以业绩为衡量标尺，以结果为导向。同时，战略的转变也带来了组织结构和岗位人员的变化，这就意味着，部门和岗位的考核指标也应相应作出调整。

解决之道

在与员工进行访谈后，项目组发现，虽然大家对现行考核体系报怨甚多，但对考核体系的作用还是非常认可的，这是一个不小的进步。m司在2003年以前是没有考核的，完全是“大锅饭”。刚开始进行考核时，虽然绩效工资占的比重不大，大家仍然非常抵触。但随着绩效方案的执行，大家的观念也逐渐地发生了转变，开始认识到考核的重要性和必要性，对考核工作也逐渐配合起来。只是近期在公司发生一系列重大变化后，对考核体系的不满情绪才突然增多起来。

针对这种情况，项目组有的放矢地提出了以下解决方案。

其一，简化考核方式，强调考核结果导向。

原考核方案是实行360度考核，既有上级对下级的考核，也有下级对上级的考核，还有同级之间的考核。考核主体较多，考核过程较为复杂，员工需要填写很多表格。对此，员工颇有抵触情绪。改进后的考核方案只保留了上级对下级的考核，而取消了下级对上级以及同级之间的考核。并且，将考核维度由五个减化为三个，将与业绩关联度不大的且不易量化的考核维度取消，强化业绩指标。一是更易于操作；二是相当于增加了业绩指标的权重，突出了主要指标的重要性。业绩指标以可量化的KPI指标为主，不可量化的定性指标为辅，尽可能地减少上级打分带来的主观偏差，增加考核的公平性。

其二，增加部门考核，强化团队合作精神。

新考核方案增加了对部门的考核，除了业绩指标外，还增加了部门间的合作效率和效果等内容，对部门间合作的主动性、响应时间、解决问题的时间、信息反馈的及时性、服务质量等几方面进行考核，目的是使员工更加关注部门问的工作配合。

部门考核指标就是部门的经济指标。公司首先将年度经济指标分解到各个部门，然后各个部门再将指标分解到季度和月度，进而落实到部门内每一个员工。由于部门任务完成的情况直接决定公司的整体效益，因此将部门的考核放在第一位，根据部门任务的完成情况由相关部门(如财务部门)提供数据，得出部门的考核分。部门的得分直接影响部门所有员工的月度绩效工资和年度奖金。这种方案强调了部门合作的重要性，只有部门业绩好了，员工才能得到更高的奖励。

例如，H公司生产部门月考核得85分，则其对应系数为85％；该部门的员工小李考核得98分，则其个人考核系数为98％。那么，小李的月度绩效工资=个人标准绩效工资×98％×85％。如果部门业绩好，考核系数为110％，那么小李的绩效工资也就高于标准绩效工资了。

其三，实行等级排序，消除主观因素影响。

年度考核结束后，根据员工年度考核得分进行评定。等级排序是一种强制排序，影响员工职务升降、工资升降、是否能列入重点培养对象等。等级评定绝对不能搞平均主义，必须找出员工之间在绩效表现方面的差异，否则评价是没有意义的。

等级排序一般以部门为单位，这是由于不同部门的负责人在给下属打分时有一定的主观偏差，有的领导较严厉，有的领导则较宽松，以部门为单位进行等级排序，就不会受这种主观偏差的影响。如果公司以员工个人为单位，将所有员工放到一起进行排序，则需要消除这种部门间的偏差。方法如下：

假设公司所有员工年度考核结果的平均值为a，某部门所有员工年度得分的平均值为b，则该部门员工的修正得分=个人年度得分-(b-a)。这样一来，如果b＞a，则说明该部门的领导打分偏高，应相应地减少分数；如果b＜a，则说明该部门的领导打分偏低，应相应地增加分数。最后，公司全体员工按修正后的得分进行排序，这样，会在很大程度上弥补不同上级打分造成的偏差。

其四，加强方案宣讲，减少方案推进阻力。

在绩效体系正式运行前，项目组先对公司全体员工进行宣讲，尤其是人力资源部门的员工，让大家真正了解方案的原理和操作流程，不仅使其知其然，还要使其知其所以然。一方面，可以使得绩效管理方案在推行的过程中减少不必要的人为因素干扰；另一方面，可以减少绩效管理体系在贯彻落实过程中出现不必要的偏差。

任何一套好的方案都要经过从认识——消化——发挥作用——再完善——再认识的循环过程。原有绩效考核体系在公司发展过程中起到了一定的推动作用，应该给予肯定。而新的考核方案虽然适合目前的公司发展，但也会随着公司的发展变化而变得不相适应。因此，考核体系的建立是一个长期的、动态的过程，对此，我们应有深刻的认识。