论在华跨国公司跨文化管理评价指标体系的构建

何　丽　红周慧

摘 要：为对在华跨国公司更好地实施跨文化管理，进而促进公司的健康发展，从跨文化冲突的融合度、社会责任度、员工之间冲突的融合度以及跨文化管理的创新度等四个方面，构建在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系，具有重要意义。

关键词：跨国公司；跨文化管理；评价指标体系

中图分类号：F270.7文献标识码：A

文章编号：1003—0751(2008)05—0059—04

随着跨国公司在中国数量的增多和规模的扩展，多数进入中国的跨国公司不仅带来了资金、技术，而且也带来了现代企业管理、企业社会责任等先进的理念。但是跨国公司的海外扩张往往面临着中国本土民族文化和管理文化的差异，导致双方在一些基本问题上，如经营目标、管理方式、处事作风等方面持有不同的认识和态度，因此在企业决策管理过程中常常会发生冲突。文化冲突对跨国公司的经营管理造成了很大困难，出现了一系列问题，如东芝笔记本电脑歧视中国用户事件、中美史克PPA事件、“砸奔驰车”事件、“苏丹红事件”、索尼问题相机事件、家乐福“质量门事件”等等，这些事件发生的原因在一定程度上是对跨文化管理缺乏足够的重视。本文提出构建在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系，为综合评价在华跨国公司跨文化管理的优势与劣势，促进跨国公司的健康发展，并为我国企业在海外开拓市场过程中的跨文化管理提供一定的指导提供参考。

一、在华跨国公司的跨文化管理现状

随着跨国公司跨国战略的实施，跨国公司在中国陌生文化环境面临着越来越多的文化差异、文化冲突、社会责任等问题，具体表现在：

1.文化冲突问题严重

随着市场的发展，在华跨国公司暴露于文化差异中的机会越来越多。如果跨国公司只是将中国作为“出口生产基地”，其面对的文化差异主要局限在公司内部，如驻外经理与当地人员因文化不同而引起的冲突。但随着跨国公司进入中国市场，文化差异会全方位地影响跨国公司的运作。例如，文化差异是决定跨国公司顾客满意度、忠诚感的重要因素；跨国公司与国内供应商、分销商的关系也往往受到文化因素的影响。跨国公司要维持其竞争优势，减少文化差异对组织效率的负面影响是非常必要的。

2.忽略社会责任

跨国公司为了追求自身效益的最大化，有可能会做出违背中国社会责任理念和道德准则的事情，如少数跨国公司人员在华行贿，少数跨国公司在华涉嫌垄断以及非法避税，一些外资企业劳工工资标准偏低，部分外企产品安全不达标。商务部研究院跨国公司研究中心发布的《2006跨国公司中国报告》称，2005年一年中国媒体至少对哈根达斯“脏厨房”事件、卡夫饼干含转基因成分风波等12起跨国公司弱化公司责任的事件提出了批评。而在2007年值得关注的问题：一是90家跨国公司上了环保“黑名单”，二是德国名企西门子公司的中国业务可能出现涉嫌行贿的丑闻。

3.本土化策略不足

“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济的过程中，以及承担东道国公民责任，并将企业文化融入和根植于东道国的文化模式的过程。跨国公司常犯8种本地化错误：执行双重标准、不了解也不尊重当地法律、歪曲或篡改法规、毁灭品牌的并购、在知识产权上采取咄咄逼人的策略、管理迟钝、带走所有利润，以及将中国当作实验室等。“本土化”策略若适应中国的国情，则有利于跨国公司降低经营成本，促进与当地社会文化的融合；有利于东道国的经济安全，增加就业机会，加速与国际接轨。

二、在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系设计

（一）指标体系设计的原则

评价指标体系的建立至关重要，决定了评价工作的成败，因此所设计的指标体系既要完备又要体现分类指导的原则。具体说，在华跨国公司的跨文化管理综合评价体系设计应遵循如下原则：

1.完备性。完备性是指在华跨国公司的跨文化管理综合评价体系必须覆盖企业文化的各个方面，全面揭示在华跨国公司的跨文化管理综合评价体系的各个层次的组成要素。

2.科学性。科学性是指在华跨国公司的跨文化管理综合评价体系能够符合企业管理原理，符合事物的发展规律。评价指标各层次之间具有逻辑性和合理性。

3.前瞻性。前瞻性是指在华跨国公司的跨文化管理综合评价体系能够符合企业现代化管理的需要，代表企业管理的发展方向。

4.实践性。对于评价指标体系的设计，其实践性就是从实践的角度设置其评价指标，判断其企业文化能否便于实施，是否出现文化与经营相脱离的现象。

（二）在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系

根据跨文化管理指标设计的原则，综合文献的研究成果，笔者提出了由4个一级指标22个二级指标构成的在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系。具体如表1：

三、在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系内容

在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系的内容通过跨文化冲突的融合度、社会责任度、员工之间冲突的融合度以及跨文化管理的创新度来实现。

（一）跨文化冲突的融合

跨文化管理的核心是解决文化冲突，因此如何进行文化冲突的融合是在华跨国公司最关注的问题。文化冲突最具普遍性，但在普遍性的基础上还存在着明显的差异性。正是由于文化差异的存在，才出现价值观的冲突、人力资源管理的冲突、激励机制的冲突、沟通的冲突以及管理方式的冲突。因此，本文主要从文化差异的各个角度来分析和评价跨文化冲突的融合度，所以将中西价值观冲突融合、人力资源管理的跨文化冲突融合、激励机制的跨文化冲突融合、沟通的跨文化冲突融合、管理方式的跨文化冲突融合5个指标设为跨文化冲突融合二级指标。

1.价值观冲突的融合。文化差异的冲突首先表现在价值观的冲突。解决价值观的冲突问题，重要的是加强对中西文化的了解，形成企业自身的价值观。

2.人力资源管理的冲突融合。人力资源管理的冲突主要表现在：将解聘员工作为解决问题的一种手段；鼓励员工积极参与管理的力度不够；不关心员工的个人、家庭问题；中国员工因“裙带关系”引起的矛盾，其结果直接导致了跨国公司的员工凝聚力不够。跨国公司要保持竞争优势就必须认识到文化差异的存在，从而提高人力资源的效率和效益。

3.激励机制的冲突融合。激励机制的冲突主要表现在绩效评估和人员激励等方面。从绩效评估来看，外方管理人员对员工的评价只看结果不看过程；而中方人员不但注重实际业绩和结果，而且很注重人际关系和集体归属感。在人员激励方面，外方人员注重物质奖励，忽视精神奖励；而中方人员则反之。加强这方面的融合，需要采用正确的激励方式激励中西方员工。

4.组织沟通的跨文化冲突融合。组织沟通的跨文化冲突主要表现在外方上司不善于与下属沟通和听取并采纳下属的意见，没有有效的沟通制度和渠道，组织结构不适合中国国情等，这些情况常常会造成沟通的误会。

5.管理方式的跨文化冲突融度。管理方式的跨文化冲突主要表现在外方管理强调程序化、制度化；而中国管理缺乏完善的制度和程序，管理过程中也不太重视数字的作用，主要依赖经验的判断。

（二）社会责任度

关于企业社会责任的概念和范围，目前国际上尚无统一的定义，可以简单地认为企业社会责任就是一个企业对自己的股东和股东以外的企业利益相关者，如员工、消费者、社区和环境所承担的责任，具体包括保障劳动者权利、遵守商业道德、保护环境、投身社会公益事业等多方面内容。因此社会责任度指标包括：对中国社会经济的贡献、对中国环保重视、对商业道德的遵守、产品的安全、对内部劳动者合法权益的保护、对社区的责任、对公益事业的支持、对本国国家利益的维护共8个二级指标。

1.企业对中国社会经济的贡献，是社会责任最重要的一个方面。获取经济利益是企业生存、发展、壮大，有能力来承担社会责任的基本前提。企业要取得良好的经济效益，是企业实现其社会责任的一个突出方面。

2.对中国环保重视。环境保护问题一直是衡量企业社会责任的一个重要标准。排污物的排放量、清洁能源的使用率、能源利用率等都可以表现出一个企业的环保意识的高低。

3.对商业道德的遵守。考核指标包括是否执行国家的法律和法规、积极纳税、遵守市场秩序等。

4.产品的安全。它是指企业的产品是否符合安全标准、对有缺陷的产品如何处理、产品信息对消费者是否透明等。

5.对内部劳动者合法权益的保护。公平的就业机会，上岗、报酬、晋升制度，安全、卫生的工作条件，参与管理，有培训机会等方面，可以体现对劳动者权益保护的程度。

6.对社区的责任，表现在提供社会就业机会、支持社区建设等。

7.对公益事业的支持。进行慈善捐助，救助残病弱，资助文化、教育、体育事业，支持落后地区发展等方面。

8.对本国国家利益的维护。形象的维护、对财富的增值、对国家战略安全的保障、积极充当国际和平使者（成为不同国家、民族、文化沟通的桥梁，愿为和平事业努力）等方面，都可以体现出对国家利益的维护的程度。

（三）员工之间冲突的融合度

员工之间冲突的融合是跨文化管理的重要组成部分，员工若能和谐相处，跨文化管理的问题就能得到很好的解决。员工之间冲突的融合度包括中高层管理人员的经营理念融合、员工思想观念的融合、员工的语言沟通、员工的行为方式冲突融合共4个二级指标。

1.中外高层管理人员的经营理念融合。外方经营者比较注重长远效益，而我国的企业经营者比较重视短期行为。外方经理习惯于个人作决定，中方经理习惯于集体决策，这样中方经理缺乏个人的主动性，责任感弱。中外高层管理人员的经营理念融合度体现在双方作决策时如何合作，使决策有效。

2.中外员工思想观念的融合。思想观念上的冲突主要表现在外方管理人员不了解中国国情，以我为主，以己度人，盲目使用“自我参照原则”，具有强烈的民族优越感，崇尚个人发展等方面。外方管理人员这种行为极有可能在员工中引起怨恨，遭到抵制，这样就很难有效地管理企业。中外员工思想观念的融合度体现在外方管理人员是否融入到中国的大环境下、是否了解中国员工的情况等。

3.中外员工的语言沟通。中外员工出现语言障碍，就会影响双方的交流，比如，有些信息的传递不使用明确的语言、文字或者符号，而是通过肢体、场景等传递的，这样就很容易产生误解，结果会使员工之间合作不协调、部门之间不协调，最终导致整个公司的决策失误。中外员工的语言沟通度体现在，双方互相学习异国的语言、习俗等，了解中外的语言差异，求同存异。

4.中外员工的行为方式冲突融合。行为方式上的冲突主要表现在外方人员做事直率而中方人员做事含蓄，外方人员的行为计划性强而中方人员的行为缺乏计划性(例如外方人员严格按照时间表办事)，遇到问题时外方人员会立即解决而中方人员往往拖到以后解决等方面。为了避免中外员工的行为方式发生冲突，应该协调中外员工的行为，使之能够适应中国本土的环境，外方员工针对中国的环境进行变通，中方员工应根据跨国公司的内部环境进行变通，双方相互适应。

（四）跨文化管理的创新

对于在华跨国公司而言，仅仅承认中外方文化差异的存在或只达到一定程度上的认同是不够的，更重要的是如何使一种文化去适应另一种文化并促进二者融合，即进行跨文化管理的创新。跨文化管理创新度指标包括企业价值观的创新、文化整合的创新、本土化策略的创新、企业制度的创新、企业内部管理的创新5个二级指标。

1.企业价值观的创新。在华跨国公司要解决跨文化经营的问题，最重要的是加强对中国和本国文化的认识和理解，对企业的价值观进行创新，使其适应本土的环境。

2.文化整合的创新。所谓文化整合创新，是指跨国公司中异质文化之间通过互接触、交流、吸收、渗透，继而融为一体，形成新的具有跨文化特色的管理模式过程。具体来说，就是要把双方文化中的积极因素结合起来，创造出新的文化。文化整合创新度体现在是否找出双方文化中的共同点（交叉点）作为文化整合的基础，因为跨文化沟通和文化融合的首要条件就是达成共识。只有在某方面达成共识，跨文化沟通双方才能在此基础之上互相容忍对方。然后根据企业特点，决定采取哪种方式进行文化整合。经过整合创新，原有各方的企业文化既失去了自身的一些特质，又从异质文中吸收了一些新的特质，从而形成一种新的企业文化体系。这一新体系在价值目标、行为规范以及人际关系的氛围等方面都会现出一些新的特点。

3.本土化策略的创新。越来越多的跨文化企业已意识到本土化对于其取得成功的重要性，认识到只有根据中国的国情，依靠中国员工实行本地化管理，让本地的优秀人才参与各种管理活动，并不断地提供机会提高这些人才的管理能力，公司才能充满生机与活力。故本土化策略的创新就显得尤为重要，它主要体现在对跨文化培训的重视度。

4.企业制度的创新。制度的制定要依据国家的相关法律法规，不能让制度凌驾于国家的法律法规之上。应该根据中国本土的法律环境进行企业制度的创新，使之适应中国的市场。

5.企业内部管理的创新。由于中外双方员工的思维方式、行为方式存在差异，这就给企业的内部管理带来很多困难。所以应该对企业内部管理进行创新，使企业内部员工能够更协调的合作。

四、结束语

通过剖析跨国公司在中国的跨文化管理现状，建立跨文化管理评价指标体系，对在华跨国公司的管理有借鉴意义。同时该研究成果也有助于中国跨国企业以及本土企业借鉴跨国公司在华的先进经验，努力提高自身的管理水平，增加与跨国公司的竞争实力，从而能够更自信、更成功地走向世界。虽然本文是从新的角度对跨文化管理进行研究，但这一评价指标体系是否全面、准确，以及对这个评价体系的定量研究，还有待进一步的研究和完善。

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责任编辑：晓 立