团队机制在公路工程项目管理运用的探讨

【摘要】在实行项目经理责任制（单一领导制）的前提下，运用团队机制，调配和整合各种人力、信息资源为项目的建设增值服务，发挥个人的特长和整合各种个人技能的互补是摆在我们项目管理中的一个难题。

【关键词】团队机制；项目管理；信息资源

1995年推行项目管理制度以来，在我国公路建设行业中，实行的是单一领导制，主要是通过实现个人的目标从而实现工程项目的总目标，从项目经理到个体岗位，所有的成员主要从事与自己技能相对应的工作，难以实现各种人力资源集成化，没有形成成员之间知识的協调性与互补性，从而造成人力资源、信息资源极大的浪费。而且，它主要依靠个人的职业道德与归属感，具有较大随意性。特别在现在低价中标的情况下，这种随意性严重影响整个项目的经济效益和社会效益。因此在实行项目经理责任制（单一领导制）的前提下，成立一个管理团队，调配和整合各种人力、信息资源为项目的建设增值服务，发挥个人的特长和整合各种个人技能的互补是摆在我们项目管理中的一个难题。本文以一个公路工程的项目管理为例，从团队组建、工作目标、团队机制建立并融化到单一领导制中去等方面，探讨团队机制在公路工程项目管理运用的思路与作法。

一、组建团队

（一）项目部人员的获取

项目经理作为企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，由企业法定代表人直接任命外，其它的工作岗位所需人员宜进行公开招聘。招聘获取人才的原则，可以从技术专业、道德品质和个人潜力三方面来考虑。

（二）团队划分

不管是项目部，还是劳务队都应该根据不同工作内容和不同要求划分所需的管理层次。比如：在项目部中，层次的划分应充分体现出职能管理的要求。项目管理层是整个项目总的集成者，在工程项目施工中，处于中心地位，所形成的团体也非常重要；一般由项目经理、项目总工程师、项目副经理等主要人员组成，负责项目有关决策、协调、监督、审核，并根据职责和权限要求排列出负责人，形成项目部第一层次的团队；第二层次，根据职能分工的不同，一般分为五个团队：合同管理小团队、工程质量小团队、工程进度小团队、工程费用小团队，安全与环保管理小团队。组织有关职能部门的负责人，相应的职能分工，形成团队独特的成果目标。第三层次，依据工作数量与任务的不同，分为土方工程组小团队、涵洞工程组小团队、桥梁工程组小团队、测量组小团队等等不同工作任务的小团队。作为实施具体工作的第三层次的团队，最大的特点是由具有互补性技能的员工组成，且团队的领导不但较强的工作能力和组织能力，而且还是一个多面手，随时发现工程进展中的困难及时处理并能解决各种问题。

（三）团队的成员组合

在需要应用团队机制的大型工作组中，面临工作组规模较大带来的困难。在此情况下，应该认识到并非所有正式参与工作的人员都需要参与团队工作。很多起到推动作用的角色并不需要是团队成员，如团队策划人和临时工作人员。正式成员是为了达到团队的整个总体目标，由项目部根据团队的工作内容和技能互补性的组织的人员，不但需要做出相同水平的承诺，而且需要承担具体工作。真正的团队是指少数具有互补技能的核心人员，为了共同目的、共同目标和统一工作方法共同承担义务，分担责任。这是一种机制，是成员在数量上是无法取代的。任何一个成功的团队，都会培养自己所需的技能和才干组合以实现业绩目标。然而，工作之初团队成员便具备了一切所需技能是不现实的。选择团队机制意味着单靠个人力量无法具备成功所需的一切技能、经验对事物做出判断的眼光，同时还意味着这些不是起初就在团队内部了存在的要求，因此，团队各成员还面临不断学习的挑战。学习，再学习，是团队成功关键所在。

二、工作目标

成功的团队工作的强大动力在于团队的工作目标和统一的工作方法。在团队机制的运用上，目标是团队的动力、希望、和灵感。团队成员工作的出发点和归属点都是以目标为中心。在项目开工前，清晰界定陈述业绩工作目标，是项目三大目标实现的必要条件。在目前的项目管理当中，不管是施工组织设计也好，还是财务目标或是成本目标也好，大多数目标都是以活动过程来描述的而没有考虑目标成果。以成果描述目标指的是界定成功的具体成果，工作成果就是努力的结果、成效、最终产品或行动产生的影响。成果可以用多种不同的方式衡量，可以是时间、速度、成本、收入、规模、数目以及其它很多方式。实际上，制定项目部的成果目标，往往具备以下的五个特点：

（一）具体、细化的目标

具体、细化的目标明确指出项目部希望改进的方面以及为了何种利益而做出的改进，目标越具体越好。例如：两天内，完成某座涵洞工程砼基础的浇注，初平某段路基的填层推土机起动至熄火的时间间隔为3小时等。通常，在明确工作类型、工作流程、工作组织、工作细化的目标后，项目部或工区才能做出较好的选择。在衡量集体工作成目标与个人工作目标之间更加显得游刃有余。如果将集体工作目标与个人工作目标分开，个人工作责任心会得到进一步加强，个人的聪明才智才能更好地发挥。

（二）可测量的目标

如果目标提供了成果评估的标准，回答了“什么样的程度才算成功”的问题，那么这就是可测量的目标。在公路工程施工项目管理当中，成本与时间数量是各种目标量化最重要体现。对于我们施工企业，某一工程项目的成本主要由三部分组成：生产成本、期间费用、养护成本；其中，生产成本占总成本比例最大，期间费用其次，养护成本微不足道。加强施工组织设计、采取各种施工方案比较后总费用最低的施工方案、优化机械、材料等资源配置加强现场管理人员的前瞻性，是降低生产成本有有效措施。

（三）目标远大且可以实现

只有树立有挑战性的目标才能让项目部成员发挥最大潜能。不论个人或项目部都应该树立远大的目标，但远大的目标同时也应该现实可行，这样人们才会坚持到底。在公路工程施工当中，影响目标实现的五大要素为：劳动者、劳务对象、劳动方法、劳动手段、劳动环境；其中，劳动者的素质及组织效果是起着决定作用，目标影响组织，组织决定目标实现；在目标的制定当中，如果目标大而不切实可行，项目员工会认为这是不可能实现的，于是很快就放弃这样的努力。相反，如果管理层制定的目标是收支平衡且有可能实现，项目部的各位员工就会有高昂的奋斗精神。

（四）现实的目标

目标和衡量标准应该直接和面临的挑战挂钩。在目前的项目管理当中，项目部是以收入、成本、利润这些因素作为主导，因而使得大多数项目部在面临所有挑战时都会将经济目标作为衡量成果的标准。特别是在劳务分包工程，很多项目部往往将经济目标作为考核成果的惟一目标。然而，在“重合同、守信用”这样的管理环境下，出现了大量与经济因素没有直接关系的挑战。例如：劳务分包工程中的施工进度、质量、文明施工、安全的挑战，它们不能直接或间接用经济指针来度量。尽管企业的经济状况会对出现挑战的因素产生影响，但关系不是非常显著。因此，在项目管理当中，非经济指针能更好地反映此类工作的指针和目标是否合适、直接。上述劳务分包工程中的质量、进度、安全虽然不是经济指针，却可以用来衡量工作成果。所以，应该随着工程项目进展，动态制定成果目标，不管是经济的还是非经济的，选定的目标和指针越直接，相关性越大，那么项目部在评价工作成果时，就能提出更有建设性的意见。

（五）时限性的目标

没有时限性和阶段性的目标不是目标。对某个时间段内做出承诺，实际上，是在承诺自己的责任。如果总体时间内，制定工程项目控制目标和里程碑事件，那么效果会更好。通常，在大多数情况下，时限性是双刃剑，控制目标的时间期限决定机制的选择。在公路工程的施工中，其露天作业的特点限定了时间的局限性，怎么样利用好黄金季节，达到所定下的工作目标，只有采用团体机制，整合多方面的知识，取其所长，弥己不足。制定好工程质量、进度、成本、工序阶段性目标以及加快施工进度，均衡组织施工，提高机械设备在雨季利用，是一个项目成功与否的体现。

三、应用团队机制，调配和整合各种人力、信息资源为项目的建设增值服务

在实际中，不管是采用“单一领导制”还是“团队机制”也好，要达成团队各成员的“意见一致”已经成为不合实际的要求。“一致”通常指完全同一。在这种情况下，团队成员往往相互妥协，从而提出一个次优的解决方案。人们认为只有大家都同意的情况下工作才能继续。当团队中有人对工作的任一方面产生不同意见时，都会对团队产生阻碍。由于管理内容的变化是永恒的，因此，“意见统一”是很难做到的。通常，在团队目标一致下，建设性冲突是团体的标志性特征，存在不同观点和建设性冲突，才会有各种对立观点的丰富结合。将不同对立观点的优势形成解决方案，融合各种有利于目标实现知识，才能为项目的建设增值服务。

（一）提出不同的方案

团队各成员本着团体目标的原则分别提出不同的方案。由于不同施工方案会有不同的业绩，而不同素质的组织者都有不同施工方案。在成效目标为中心情况下，不同方案不妨碍达成共识和相互信任和理解。假若不同方案各方各有各的道理，那么可能出现一个整合的方案：好的想法得以加强，优势观点得以采纳、合适的技能成为最重要的因素。在一个学习型的团队里，不同方案将会给双方增加了彼此的尊重，更重要的是经过争论的双方在充分理解的基础上往往能形成更好的解决方案。

（二）通过对话渠道解决问题

如果团队的各位成员都认识到实现目标所解决问题存在着不同观点和方法，那么这意味着团队内部已进入启发性分歧阶段。各成员可通过各种途径向对方说明自己的观点和论证观点成立的论据；经过认真讨论融合各种有利于目标实现的观点，消除分歧后，团体做出选择实施方案的措施。需要注意的是，做出的选择，无论是团队意识为基础也好，还是投票表决也好，都应该融合各种优秀观点为解决措施，而不能采取折衷方式。

（三）形成各阶段目的

经过上述的两个步骤，形成了达到团队目标各成员工作阶段性目的。共同目的为团队成功指明了方向，赋予其意义和前进的力量。清晰的方向感使团队成员能集中所有的资源实现任务。对于团队中的成员，明确的工作目的，是个人能力的展现机会。目的不同于目标，目标是团队实现总目的的里程碑；目的是团队前进大方向上，确定共同目标后过程中不断丰富、充实团队的总目的。当然，切实可行的工作目的，具备团队工作具有集体工作和个人工作成果的特征。

（四）各成员必须密切配合，有着共同的工作方法

共同工作的方法，在不同的工作时期，不同的管理模式下，内容和方式等都是不同的。通常，在单一领导制中，工作方法由领导决定，固定个人职责和贡献，符合各人情况的工作描述；负责人监督、调整并做出所有重要决议。而团队制中的工作方法则非常不一样，在团队工作之初，工作方法不会太明确，可随着工作进展，各成员献计谋策，工作方法会趋于灵活，并随着工作进展而动态地调整。

1. 组建各层次的团队在项目经理或是职能部门领导下，在开工之初的团队最初会议和沟通中，各层次团队的成员采用头脑风暴法进行理智的思考和行动，明确认识到面临的困难和挑战、可能的解决方法。在总开工前或各工序开工前，各团队的目的、目标和机制方面面临的困难和挑战、可能的解决方法的选择越明确，团队工作就越可能有一个好的开端。此外，如果在管理过程中动态选用单一领导制和团体制，那么需要认真讨论这两种机制在互换过程中所带来的困难、挑战和相关问题。每次召开的会议，应以问题为主导。会议应该有明确的目的，以准备解决的问题为中心，避免漫无目的的讨论，需要展开讨论、对话，集思广益。

2．寻求有效的早期成果，增强团队成员的自信心。早期成果，有助于团队成员的积极性提高和主动性的发挥。例如：在一个路垫弃方中，路线周边的开发区需要大量的土方回填，团队可以根据土石方调配方案，最大限度利用弃方作为开发区的回填土方，增加团队的收入。这也是作为动力机制中处于核心地位的利益机制，它不但能激起团队成员的工作斗志，也能推动各种资源综合利用。

3．运用价值工程，达到技术方案和组织方案的优化。价值工程是以提高产品（或作业）价值和有效利用资源为目的，通过有组织的创造性工作，寻求用最低的寿命周期成本，可靠地实现使用者所需功能的一种管理技术。它表现为作为产品（或作业）所具有的功能与获得该功能的全部费用的比值。在不少的专家、学者的著作中，运用价值工程，主要是在决策与设计阶段上运用，认为施工过程是按图施工，不必考虑运用价值工程这种先进的管理技术。其实不然，集思广益、优化施工组织方案，降低产生成本，减少期间费用是我们施工企业管理目标之一，也是价值工程运作的体现。达到某一产品所必需的功能，往往可以有几种途径和方案，不过有一种方案的成本为最少，这是毫无疑问的。在公路工程项目，不管是原材料生产、路基土石方、结构工程、桥梁工程也好，还是路面工程也好，都可以综合团队各成员的优秀施工方案，为降低建设成本服务。

4．成为一个学习型的团队，养成吸纳外部观点和新技术、新工艺的习惯。团队应该避免以自我为中心，只着眼于已经了解的东西，要努力寻求团队之外的相关意见，吸他人之所长，补己之所短。

5．培养共识，反对绝对意见一致。团队从一开始就要避免“完全一致”的誤区。将所有非启发性分歧化为启发性分歧，融合、利用对立观点，相互理解各自立场，综合各种资源，做出选择。

四、实行责任分担，根据工作目标动态调整工作角色

责任要明确，这是一条正确的管理原则。不管是监督、管理还是执行方面的领导，还是团体内部的成员，都不会对此提出任何的异议，而且，都认识到实现团体目标个人承担并做出贡献的重要性。不过，当今的项目管理，是各种信息、人力等资源集成化，各种技术、组织、经济、管理等知识高度集中，不能单独依靠个人的努力和个人的技能便可实现，而是需要共同努力，携手合作，创造集体的工作成果。在团队机制中，为实现工作成果有三个特征：几个具有互补技能的人携手合作；随着工作的变动，变换领导角色；共同承担责任；因此，为实现工作成果的目标，需要多人合作，共同负责。在这个团队内部个人责任与团队责任分担的问题上，正确的态度是“两者皆取”。实现团队业绩不但需要责任分担，而且需要个人责任，在这两者中，只取其一的做法会妨碍团队目标的实现，这是团体机制最大特征之一，也是区别单一领导制的地方。在单一领导制中，强调的是依靠个人努力来实现工作成果。

（一）团体各成员养成责任分担习惯

一个团队在责任分担习惯养成需要注意行为、度量标准以及成果分配在三个方面。行为是成员之间沟通的桥梁，在一个团队里，个性太强的人将会控制整个讨论、对话和决策过程，变成先声夺人，严重者将会控制整个团队；而性格内向的人会置之度外，这种失衡意味着在观点、经验和沟通方面有所损失。而且，在一个团队里，应该淡化自我的意识。没有团体的观念，就不可能形成实现团队业绩所需的行为，面临工作任务的团队需要围拢团队基本要素形成一整套的规范的行为。度量标准，具体表现在团队中个人的某个时段的工作成果、跟踪工作进度采用的度量方法和确定进度的里程碑。一个团队里，如果不能在工作成果或度量方法确定里程碑事件，为实现团体总目标时就无法分清责任。成果分配也是责任分担不可少的组成部分。劳动成果的分配，是责任承担的体现。在一个团队中，团队越关心团队共同的成就，分担的责任意识越强烈，对劳动成果分配均衡越看重。因此，作为一个团体，在团队目标确定后，成果分配的规则应尽快制定并出台，形成一种激励机制。

（二）工作角色应随着工程进度和本人的潜力动态调整

在目前项目管理模式下，从项目部到工区，在工作安排时，总是不由自主地为每个成员确定清晰、固定工作角色，一经角色定位，就一成不变。比如：测量的，一个项目接一个项目搞测量，没有考虑到其本人的潜力，没有充分发挥个人的主动性，造成个人的天赋或自学的新知识无法开发，也就没有尽其所能，造成资源极大浪费，同时也是造成人才流失原因之一。在一个公路工程建设市场竞争日趋激烈情况下，对于一个具有上千员工企业的团队或是一个小至工序施工的小团队，让团队真正受益和发展的是开发员工的技能潜力，调配和整合具有互补技能的成员组成一个能独挡一面的团队，而且他们的技能组合刚好可以适应团队的工作目标（这里“刚好”是个关键词，按照团队目标的需求，技能不多也不少）。不管团队是大还是小，其最大优势在于能以多种方式利用不同才干和技能组合。因此，动态调整工作角色和鼓励和支持成员一人多技，让成员在不同的工作岗位上，发挥自身的才华与已有技能，不但不会影响到团队目标的实现，而且重要的是所有的成员都有一个展现自我的工作平台。当然，工作角色动态调整与责任分担并无冲突之处，工作角色调整是为了更好实现团队总体目标，而责任分担针对工作岗位而言的。

（三）在一个成功的团队里，工作的技能比正式职称更重要

如果团队是根据层级制中的技术职称和职位分配工作任务，团队成员会很快意识到这一点，从而对彼此的工作缺乏责任感，因为他们认为这不是根据工作技术和个人才干做出的最佳分配。更为消极的做好是将艰苦工作分配给年轻队员承担，老队员充当监督角色。资格老、职位高的队员不承担实际工作往往对团队工作产生不利影响。责任分担需要团队成员相信大家在承担工作任务时是各尽所能，并承担同等数量的具体工作。事实上，根据个人发展的潜力分配工作内容，应该有助于每个成员学习新技能，提高现有技能水平，任何一个人看到自身提高成为现实，信心、承诺和责任分担意识也会随着提高。

（四）在各种方式沟通中，团队应该创造机会，使所有的成员参与讨论，不管资历、职位、工作和岗位的差别，对所有人的观点一视同仁

由觀点本身，而不是观点来源，决定观点的重视程度。而且，鼓励人们发表的观点愈多，团队的基础知识也愈丰富；成员的责任分担也愈清晰。如果等级权力控制观点输入，不但缩小团体基础知识，同时也削弱了成员的责任分担意识，这也意味着意识从向于“单一领导制”。

（五）团队所有的成员，都应该参与团队具体工作

任何人都要承担一些较为困难或平凡的工作任务，都遵守团队行为规范的情况下，才体现彼此在分担责任。反之，团队任何一个人都有承担领导角色的义务，都有做出的决策的机会，只要有利于目标的实现。在单一领导制，优秀的领导不会从事具体工作，因为他们的能力主要在于授权他人承担具体的工作，这是比较有效的工作方式。而在团队机制中，团队领导没有从事具体工作，只授权他人承担工作，是行不通的。团队领导必须是“智多星”，时刻关注工作进展，一旦出现漏洞，能及时参与和解决。在这种情况下，团队领导是责任分担的催化剂，因为他们本人也承担着艰巨任务。

六、结语

团队不是一个单位的名称或是同事之情，对于一个实施得当的小团队来讲，成败是一个团体的成败，它最重要的特征不是团结、归属感，也不是授权，而是它的运作机制。当然，组建以项目经理为首的生产管理系统是保证公路工程三大目标实现的强有力措施，是相当有必要，有一个正式的领导掌握全局负责整个项目部的发展方向和成败得失，体现个人责任；不过在项目的实施工过程中，如果将个人责任与团队机制知识的集成相结合，是一个最好不过的事情。

【参考文献】

[1]童慧雁，译．团队修炼[M]．清华大学出版社．

[2]道格·史密斯．把握变革[M]．

【作者简介】蒋符发，男，广西博白人，广西南友高速公路管理机构筹备处投资项目管理师。