用“SO”模型优化营销组织

陈 勇

与战略调整相比，基于营销规划的组织优化需要考虑更多的因素。

企业进行组织优化有多种情况，比如机构臃肿、职责不清使得管理效率低下，这时就需要进行局部的组织调整。而在一些情况下则需要进行组织的重大调整，比如战略调整、营销重新规划等。战略调整将会带来业务重心的转移甚至行业迁移，企业内部资源需要进行重新配置，因此要通过组织调整来实现战略实施的组织保障，同时还要考虑到战略目标的长远要求，即组织设计要能适应未来的发展。

与战略调整相比，基于营销规划的组织优化需要考虑更多的因素，会涉及业务运作的具体过程、营销组合等，对于营销部门内部的岗位设置也将提出更高的要求，在这种情况下，要做到组织优化思路更加系统、全面，是我们面临的问题，本文将探讨一种营销组织优化的分析模型。

案例背景介绍

H公司是一家城市管道天然气运营商，尽管发展良好，但却遭遇了发展瓶颈。从收入结构看，目前工程建设收入占到近4成，客服收入却只有2％。随着市场日趋饱和，天然气管网已逐步覆盖到大部分城区，未来新的管网工程建设会越来越少，这部分收入的占比也将大幅下降。而客服业务尽管有较大的成长空间，但总量有限，难以成为维持收入的主力业务。因而H公司希望发展新的业务，拓展盈利空间。

按照上面的框架，我们基于天然气供应行业价值链为H公司设计了业务发展模式，并进一步结合用户需求制定了业务规划，业务领域主要包括现有的天然气销售业务、安装维修业务，以及居民燃气应用、工商燃气应用、信息提供等新业务。

H公司的营销职能主要由客户发展部、客户服务部两个部门承担，客户发展部的职责为营销计划、市场开发、工程建设、促销活动等；客户服务部的职责为燃气销售、设备安装、售后服务、散户开发、用户资料管理等。

H公司营销方面的主要问题为：

1、市场分析、营销策划等营销职能缺失或比较薄弱；

2、目前仅提供基础的、几乎无差别的服务，仍停留在粗犷式运作的阶段，需要向精细化运作方向转变；

3、营销部门人员有限，且不大可能在短期内大量增加；

4、H公司希望方案实操性很强，即能立刻引入实施，因而难以在组织结构上做大的变动，至少在近期方案中是如此。

我们接下来面临的问题：

1、各项业务的关键成功因素是什么?

2、如何理清现有业务精细化运作、新业务开展对营销组织提出的多种要求?

3、基于以上需求如何调整营销职能?

4、设计与营销职能相匹配的营销组织结构。

可见，业务分析是关键。

“SO”模型导入及说明

一般来说进行业务分析，尤其是生活消费类产品的业务分析，是将业务运作划分为售前、售中、售后三个阶段，或者基于用户购买过程进行分解(具体分解为：需求一收集一选择一接触一购买一使用一重复购买)，然后针对各个阶段进行分析。

上述按照阶段划分进行业务分析的方法存在以下问题：

1、三阶段分析是以企业为中心，不能以用户视角进行分析；

2、用户购买过程则划分得过细；

3、这两种划分法都只是以时间节点进行划分，不能做到对业务的全面审视，因而在每个阶段内还要借助其它工具；

4、不能将企业业务运作与用户需求两个维度紧密结合；

5、局限于单一业务的范畴，忽略了业务之间的关联性。

因而，需要寻找多视角的整合分析工具。这里提出一种新的模型——“SO”模型。(图一)

其中，六个“O”的具体内容并不是一成不变的，而是随着视角的不同而有不同的阐释，包括企业自身、用户、外部利益相关方，其中外部利益相关方又可以进一步细分为供应商、代理商、外包方、政府、行业协会、媒

体等。(表一)

营销组织优化中的“SO”模型应用

根据前面的分析，要对H公司的营销组织作优化，就要对现有业务及未来业务进行深入分析，发现缺失的和需要增强的营销职能。首先分析各业务的关键要素(表二)，务求将与每个“O”因素对应的要素罗列详尽。(这里只是举几个要点作为示例)

接着对找出的若干要素进行汇总(表三)。

以表三中标红处为例，“SO”分析结果是7、12、16，根据表二：

7——安装维修需要实现快速反应

12——对于居民应用业务，需要门店展示和销售燃气具

16——工商应用作为新业务，要想被用户接受，需要强化与售气业务的品牌关联

H公司尽管根据地理位置划分了若干片区，但所有服务人员都集中在总部，对于距离较远的区域很难做到快速反应，只有将片区做实、派驻服务人员才能解决这一问题。同时燃气具销售需要临街的营业场所，而该场所又可以承担业务受理、收费等职责，为用户提供便利。在场地上，片区服务所可以与营业厅合二为一，降低运营成本。而为了获得更好的品牌沟通效果，营业厅的对外宣传作用也应该被很好地利用。

可见，通过上述分析，可以避免与业务相关的要素有遗漏，同时将多个要素相结合，从而得出重要结论。在后续的组织优化中，片区实体化成为我们的核心思路。

在营销组织优化中，除了业务分析，营销部门、部门下设的分组、营销岗位的分析也都可以应用“SO”模型。

表四是“SO”模型在H公司营销组织优化中的延伸应用。

以片区／营业厅为例。其功能分为三种：快速服务、业务办理及产品展示。作为品牌展示的窗口，片区／营业厅的服务目标对象也将包括潜在用户。由于贴近用户，负责大部分上门服务的实施，片区／营业厅自然也就担负用户信息收集的责任。虽然片区／营业厅的上门服务更高效，但人员配置的有限又要求片区服务人员一专多能，这样才不需要不同专业人员多次上门服务。而燃气具销售可充分借助外部合作，由供应商负责送货上门、安装、调试，片区服务人员再上门安检。为使服务标准化，保证多重监控，总部可以通过集中采购、业务统一派单、定期巡检等方式。

可以看到，表四的分析不仅明确了营销组织各层级的职责，还涉及到业务日常运作的关键环节，对于后续流程、制度的设计也有很强的指导意义。

“SO”模型尽管是为营销规划中的业务分析而开发的，但基本涵盖了与营销类组织相关的各个关键维度，因而其应用范围可以延伸到营销组织优化的其它多个方面。

市场营销组织的五种形式

职能型组织。这是最常见的市场营销组织形式，它强调市场营销各种职能如销售、广告和研究等的重要性，但往往把销售职能当成重点而其它职能则处于次要地位。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，按照市场营销职能设置组织结构比较有效。

2、产品型组织。指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大，产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。其优点在于产品经理能够有效地协调各种市场营销职能，并对市场变化作出积极反应。同时，由于有专门的产品经理，那些较小品牌产品可能不会受到忽视。

3市场型组织。当企业面临如下情况时，建立市场型组织是可行的：拥有单一的产品线；市场各种各样(不同偏好和消费群体)；不同的分销渠道。其基本形态是一名市场主管经理管理几名市场经理。市场型组织有利于企业加强销售和市场开拓，但存在权责不清和乡头领导的矛盾，这和产品型组织类似。

4地理型组织。如果一个企业的市场营销活动面向套国，那么它会按照地理区域设置其市场营销机构。该机构设置包括，1名负责全国销售业务的销售经理，若干名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理。为了使整个市场营销活动更为有效，地理型组织通常都是与其他类型的组织结合起来使用。

5、矩阵型组织。矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物，其产生大体分两种情形：(1)企业为完成某个跨部门任务，从各部门抽调人员组成工作组来执行该任务，参与人员一般受本部门和小组负责人的共同领导。(2)企业要求个人对维持某个产品的利润负责，把产品经理的位置从职能部门中分离出来并固定化，同时，产品经理还要借助于各职能部门执行管理。矩阵型组织能加强企业内部门间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。但是，双重领导，过于公权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。