老板的三大神圣职责

梁芷媚

如果只能达到可想见的目的，那并不是战略，充其量只是高效率的运作。

我在很多企业提出员工要做岗位的主人、专家。

比如，一个打字员，如果树立了“我是打字这个岗位的主人和专家”的信念，并付诸行动，那么，假以时日，这位员工肯定能成为最有价值的打字员，而且是企业梦寐以求想得到的员工。只有当员工在完全胜任自己的工作岗位以后，才有资格继续向上走，承担更有挑战性的工作。而企业付出的管理成本会大大减少，最终达到“无为而治”的境界。

同样地，“老板”在自己的岗位，怎样才算“主人和专家”呢?

社会上流传一种对老板的调侃，说老板“每天起得比鸡还早，睡得比狗还晚，过着鸡狗不如的生活”。为什么老板会那么忙呢?因为老板干了很多部门经理甚至员工该干的事。比如，有些老板是公司里最大的业务员，有些是公关高手、研发骨干……总之，老板什么都干，却惟独不干老板该干的事。

在学习型组织里，老板有三个角色：系统的设计师、愿景的仆人、员工的教练。

系统设计师：老板最重要的角色

公司员工携巨款潜逃，身为老板，你有什么反应?又该有什么反应呢?

身为老板，也许你会愤怒谴责该员工没有职业操守，忘恩负义；埋怨自己不带眼识人，引狼入室；惩罚相关人员；试图招聘具有高尚情操、信得过的人来替代……

但作为一个系统设计师，你首先应该考虑为什么该员工可以有机会携款潜逃，是系统出了问题吗?如果是，那就要弄明白系统到底出了什么问题?接着就要去思考如何能够在系统——制度流程上改进，防止重蹈覆辙。

企业是你自建的一艘船，在你的企业船中，你最重要的角色是什么，很多人认为是舵手、船长等领袖的角色，但却恰恰忽略了设计师的角色。哪怕是一流的舵手，如果指挥着一艘设计不合理、不会转弯的船，也是惨败。一艘设计一流的船，哪怕傻瓜也能开到目的地，当然，用聪明人会更好。

设计本质是一种整合的过程，设计工作包括设计组织的政策、策略和系统。关键是设计一种能让团体共同学习的环境，使员工主动履行自己的职责，让大家在事情完成时自豪地说：“是我自己完成这件事情的。”

愿景的仆人

什么是“愿景”?老板为什么是“愿景的仆人”?怎样做“愿景领导”?

“愿景”是企业的目标、价值观和使命，它是一幅未来的蓝图。有老板说，我企业的愿景是赚5个亿——这只是蓝图的一部分，而不构成完整的蓝图。归根到底，“愿景”是关于“我们到底要什么?”的问题。

作为组织的最高领导人，老板首先要自己相信共同愿景，忠于愿景，甘愿做愿景的仆人，一切围绕实现愿景而做，而且不惟余力地推行。

愿景的仆人最重要的工作是帮助组织内每个人建立与组织愿景相结合的个人愿景，组织价值最大化是实现个人价值最大化的基础，个人价值最大化是每个人追求的目标，而个人实现自身价值最大化的方法便是努力工作，为自己的目标实现搭建坚实的组织平台，具体体现形式是成为岗位主人和专家。

“不想当元帅的士兵不是好士兵”的误区

对组织而言，要实现愿景，企业的每个环节、每个岗位都必须由分工不同的一群“主人、专家”构成。然而，一些企业在协助员工做个人愿景规划时，却往往走向了另一个误区。

最典型的例子是倡导员工高喊“不想当元帅的士兵不是好士兵”的口号，表面看起来是鼓励员工积极进取，但在实际操作中却只是个华丽的梦想。因为不是每个人都适合做元帅，也不是每个人都能够做元帅，有战斗力的军队除了有好元帅，更需要一大群敬业、专业的士兵。

“不想当元帅的士兵不是好士兵”隐藏着一种假设：只有往上走才是唯一出路，才自由，才能体现人性，才有权，才有成就感，这是由我们社会和企业的结构决定的；我们在利益和权力分配、利害关系上不鼓励大家成为岗位的专家。

这就使得企业在说法上倡导大家成为专家，但在结构上却与之相背离，这种表里不一是相当可怕的。

这几年国内不少企业学GE试图搞6个西格玛，在我看来，大部分都不可能成功——因为6个西格玛需要每个环节都是由100％的专家构成，才有可能达到；现实是，我们的员工个个都是手里干着岗位的活，眼睛盯着上面的位，怎么可能做好呢?

“建教堂”的误区

西方有一个经典的励志故事是关于个人愿景领导的：在建筑工地上，有三个戴着安全帽的人，问他们是干什么的，第一个人说是砌砖的，第二个人说是建大厦的，第三个人说是建教堂。最终，这三个人的愿景决定了他们的人生。多年以后，第一个人仍在工地砌砖，仍然做着他的工人。说要建大厦的第二个人成为了一名工程师，要建教堂的第三个人则成为了一名开发商。

这个例子讲个人愿景是可以的，但作为组织愿景则是非常危险的。因为，如果个个都说自己在建教堂，人人都只想当开发商，相信这个没有专业的工人和工程师，只有专业的开发商开发出的建筑物几乎不可能成为一个百年教堂，可能一场台风、地震就会将其摧毁。

企业需要的是脚踏实地做好自己岗位工作的专家，同时在结构上稳定它。

“老火汤”与“速食品”专家的价值

有些老板会问：既然专家这么重要，为什么没有人甘于成为扫地专家?

一些技能简单的岗位是很容易替代的，比如扫地很容易学会，只要用心，人人都可以扫好地。同时考核一个岗位，到底专家与非专家的区别在哪里?做出来的效果有多大区别呢?能否有效地、明显地显示出来?有些专家是靠时间浸出来的，没有速成法，像煲老火汤，需要“十年磨一剑”；有些专家是“速食品”，像一些基层工作，眼快手勤，便很容易掌握，因此身价也很难提高。

我在企业里经常向员工提问：你的岗位是什么?想象一下，如果你是世界上在这个岗位上做得最好的人，那你的身价会是多少?还会担心失业吗?还用得着担心前途吗?那么这个做得最好的人需要具备什么素质和能力?要多长时间才能成为这样的人?要学什么才能成为这样的人?

员工的教练

有人说：教练就是指导你如何进行行为改变的人。这是一种通过对话及惯用方式来创造环境的艺术，这种惯用方式就是指导人们以全身心投入的态度朝着自己期望的目标前进。教练的价值在于让人们看清自我、发现可能性并且创造可能性，最终实现目标。

很多老板在创业阶段都是“运动员”出身，靠自己的聪明才智和吃苦耐劳打出一片天下。当企业到了成长期，角色要从“运动员”转变为“教练”，从自己拼金牌到帮助员工拿“金牌”，这是一件非常不容易的事。

教练是一种技术，也是一种能力，教练有4种基本技巧：倾听、发问、区分、回应。而老板大多身手敏捷，反应快，善于判断，喜欢对接收到的信息立即回应，所以往往擅长于回应却缺乏耐性倾听、发问和区分的技巧。这是基于一种心智模式：老板相信自己是对的，总比别人懂得更多。在当今这个知识经济时代，老板不改变这种心智模式，终究会落得个“一个英雄带领一群笨蛋”的下场。

总的来说，为了适应环境的变化，不断创造持久的竞争力，老板必须改变原有的管理模式，扮演新角色——系统设计师、愿景仆人和教练，这是学习型组织建立的关键。

责编林学勤