销售管理者与教练的区别

王 建

在销售军团中，只有成为有效“带兵”的人，才能成为有效“管兵”的人。而所谓的“带兵”就是训练，因此，只有掌握好如何训练，才能掌握好如何管理。但是，就管理者和教练而言，工作方式上到底有什么样的差异呢?如何在这两者之间取得平衡呢?

“用”与“教”

管理者更偏重于用，而教练更偏重于教。

多数的销售管理者都偏重于人员的使用而轻视教育。比如，我们都希望有非常得力的下属，他们能够非常默契地完成我们交予的任务，甚至观察一下我们的眼神，就能主动地找到相应的工作。但现实是，即便是再聪明的下属，往往也不能令我们满意，他们的错误经常会使我们大发雷霆。接下来就是换人，我们总是坚信可以通过换人找到称心如意的下属，但是不管怎么换，总是没有合适的人员，这样的过程一直重复到我们精疲力竭，彻底失望为止。这就是侧重于用的结果。

管理者最重要的管理动作应当侧重于教。对于一个优秀的管理者来说，从根本上来看，应当不是如何管好那些优秀的人，而是如何改造并用好那些有欠缺的人，这是销售管理中的关键所在，但我们很少这样去做，这一方面是观念问题，另一方面也是方法问题。如果仅仅以使用的角度处理上面的问题，那么这些有欠缺的人只能被淘汰，然后再招来一批有欠缺的人，然后再淘汰，这样的循环使我们的管理越来越累，并最终无法自拔。更为严重的是，这样的循环还会带来“精英线路”的产生，使企业的命运掌握在极少数的精英手中，并最终丧失建设队伍的能力。为避免以上问题，管理者首先应立足于改造，只有掌握了那些改造有欠缺人的手段，才能真正掌握销售管理的主动权。

因此，销售管理者首先应当是一个教练，然后才是一个管理者，只有教会别人怎么干，才能管理别人怎么干，只“管”不“教”实际上是不负责任的表现。

结果与过程

管理者更偏重于结果，而教练更偏重于得到结果的过程。

销售管理者更偏重于以结果论英雄。最直接的语句就是：“不管黑猫白猫，抓到耗子就是好猫”。结果固然是重要的，但是有时候得到结果的过程比结果本身还重要。比如，同样是完成100万的销售收入，有的销售人员就是依靠自己的努力，发挥自己的能力得来的结果；有些人就是靠着出卖公司的利益，搞一些见不得人的勾当得到的结果。在同样的结果面前，我们到底应当鼓励什么呢?这两个销售人员的销售价值是否是一样的呢?答案否定的。结果是正确的，过程不正确仍然是非常危险的。再比如，同样的一个产品，为什么一个人销售得好，而其他人销售得差呢?如果仅仅管理结果，那么我们就不会真的明白销售好的原因，也就无法帮助那些结果差的。结果导向在考核上是必要的，但在管理上是不行的。

教练不仅关心结果，还会关心得到结果的过程。对于销售管理来说，正确的过程才能保证正确的结果，以前我们说过，销售就是“将产品变成钱的过程”，只有正确掌握这一过程才能得到正确的结果。否则即便是销售增长了也一定不是销售人员自身能力的体现，而是公司其他资源的体现，比如是品牌、政策、价格等等。因此销售管理干部必须要成为教练，要能够对“将产品变成钱的过程”进行指导，并在基础上，帮助销售人员达成业绩。只会下指标，严格的讲是不需要管理干部的。

执行与理解

管理者偏重于执行，教练更偏重于理解之后的执行。

我们经常强调执行力，所谓的执行力就是无条件地服从公司的命令。严格的讲，这样的做法是没有错误的。作为基础的销售人员，只要公司有命令，那么他们就应当去执行，但是，在执行的过程中，往往结果并不令我们满意，我们经常将这样的问题归咎为销售人员没有“严格地”执行。事实上，即便是真的按照要求一丝不苟的执行了，也未必能够有好的结果。产生这样的问题来源于我们的管理方式。以简单执行力为先导的指挥方式，多半是木偶式管理。

这种方式最大的问题在于，它是一种一个人思考，多数人被动执行的管理逻辑。这很像木偶戏，所有台上的木偶都是被动的，只有幕后那个人是主动的，所有人都是机械的按照领导的指示办事。因此，其扼杀了销售人员自身的创造力，很多人之所以执行了而没有达到效果，往往与他们不理解、不明白、不能融会贯通有关系，只有他们彻底的理解了，学会思考了，才能在实战中，因地制宜、因势利导地完成任务。下命令是容易的，但是让所有人“明白”命令，并“有效地”执行命令是不容易的，而我们的管理人员往往更善于下命令，不善于让下属执行命令。

要想有效执行，必须使销售人员学会思考、理解命令。最有效的手段就是教育与训练。根据820军校模压式训练的经验，即便是一个简单的命令，很多人执行时也会产生误差，总有一些人不理解，甚至错误地理解。为此，重复是必要的，一件事情如果你希望能够保持整齐划一的理解，那么你需要准备重复i0000遍。另外，820军校始终认为，简单的直接命令有时是最不好的选择，因为命令的责任者是下命令的人，而不仅仅是执行者，因此要尽可能的让销售人员在听懂的情况下，自己做出选择，甚至要他自己详细地做出表述，比如在大家面前说明自己的想法等等。这样他们就必须进行思考，并承担决策的责任。管理者可以在其间纠正他们不正确的理解及意见，以达到所有人加深理解、不断统一的目的。

批评与纠正

管理者偏重于批评，而教练更偏重于纠正。

多数的管理者都固执的认为，管理的核心就是批评，他们有可能不是这样想的，但是在现实中一定是这样干的。比如，罚钱就是严厉批评的一种。很多企业认为罚钱是最有效的管理手段，但是简单的依靠罚钱是领导最不负责任的表现。领导的任务是：罚钱之前你做了什么?罚钱之后你又做了什么?

比如，小张由于没有完成任务而要受处罚，但是在处罚小张之前，作为其直接领导，我们做了什么呢?他不会的时候，我们是否教过他；他遇到困难的时候，我们是否帮过他等等。如果，所有这些事情我们都没做，上来就罚钱，这应当是领导极不负责任的表现。同样的道理，即便是我们处罚了小张，我们最终也是希望他能够干得更好，而不是一下子将他治死，因此我们仍然需要提供支持与帮助，从而达到纠正错误以利再战的目的。很多管理人员只会数落别人，不能提供帮助，这是造成管理效率低下的重要原因之一。

基层销售管理干部要学会纠正。纠正最直接的方式就是训练。训练要坚持以下原则。第一，身先士卒。要用真实的情况说明，必要的情况下亲身示范，起好带头作用。第二，不要埋怨。要相信所有人都是愿意将事情做好的，他们只是方法有问题，只要经过帮助就会越来越好。第三，不要怀疑。所有的坏事都起自于怀疑，只要你认为某人是坏人，那么他在你心里一定坏人，而且最终他真的会成为坏人，因为在你认为他是坏人的时候，你就已经用对待坏人的方式对待他了，是你将他逼成了坏人，这是一个很有名的定律。避免的方式就是，要坚信所有人都是可以在有效的辅导下做好的。第四，不要居高临下。就像党非常强调的“干群关系”一样，干部与群众要打成一片，亲如一家。