以史为镜奔卓越

中国移动安徽公司党群部

文化评估为企业提供了绩效之外的以另一种视角来认识管理状态的方法，在强调绩效结果的同时将员工的心理体验作为我们所有工作的一个新的中心，而这正是倡导人本意识与效率追求并重的具体体现。

文化工作是只有起点没有终点的系统工程。安徽公司同中国移动其他兄弟公司一样，在企业成长变革过程中，面对电信重组、3G时代来临和全业务竞争的格局，不断在探索中思考，在思考中前行。

我们为什么成功？是什么因素保证了我们过去十年一路高歌？

过去十年的成功因素还能不能保证我们继续获得成功？哪些会成为我们前进的障碍？

正是基于对企业持续成长的系统思考，安徽公司继2007年“激情成就梦想”文化大讨论活动、制定并宣贯《安徽公司企业文化行动纲要》之后，2008年7月组织实施了安徽公司企业文化状态调研评估专项工作，旨在通过对当前文化状态的系统诊断和深度分析，回顾发展历程，评估文化实态，探究深层原因，明确改进方向。

通过历时3个月的系统调研评估分析，形成了一系列成果，在成果的研讨交流和反馈过程中，已经在公司内部产生了很大震动，引发了公司上下对文化工作的高度关注和深入思考。

上述我们不难发现，安徽公司文化与管理工作的演进过程，就是外部适应与内部整合的一致作用过程，就是科学管理与行为管理的交互影响过程，就是市场灵活与层级规范的权衡调整过程，就是效率导向和人本导向的双向推动过程，就是高速成长与稳健经营的动态平衡过程。概括起来，我们可以从下表中清晰地看到，安徽公司在以往不同阶段、不同环境、不同目标下的不同状态与不同特征。

主体性问题：

让员工成为文化的自觉践行者和创造者

发挥员工主动参与，形成上下互动。企业文化建设，应该改变传统管理中主客体分离和对立的状况，不是要让员工成为企业的主人，而是要让员工成为自己的主人，还要员工以文化建设的主体身份从而激发每个主体的积极性。

以班组文化建设为载体，缩小文化建设单元。通过对安徽公司文化现状的调研评估，以及借鉴兄弟省市公司文化建设的经验，我们可以发现，打通文化建设的通道，让文化落地生根，关键是如何在基层形成文化传播与应用的氛围和平台。

传承性问题：

让优秀传统得以持续稳定积淀和延续

总结文化积淀，避免历史断层。2007年，安徽公司开展“激情成就梦想”企业文化大讨论，缺乏激情、动力不足被认为是大部分地市公司的不良文化因子之一。而其实对照我们的发展历程，“激情四射”的历史阶段并不少见。缺乏对历史发展阶段中闪光点的充分挖掘与深刻提炼，造成了“历史的断层”，以至年轻员工一方面产生盲目的乐观情绪，缺乏危机意识；另一方面与老员工之间存在“理解鸿沟”，而老员工很多都已经走上管理岗位，因此这种“理解鸿沟”其实也就成为了横在员工与管理层之间的现实问题。

针对年轻员工，深化爱司教育。开展爱司教育，通过对公司发展历程中闪光人物、事件的回顾，有针对地策划组织公司发展历程的主题活动，以达到用共同的记忆激发老员工对于公司的感情归属与拼搏干劲，用过去的回忆提升新员工对于公司文化的理解认同，最终拉近新员工与老员工的距离，拉近员工与管理层之间的距离。

重视外部吸纳，构筑文化融合。面临电信重组，虽然移动对铁通的文化融合难度可能要低于电信对联通C网、联通与网通的融合，但是仍要防范强势文化可能对弱势文化的侵犯。所以，要注意通过构筑文化的融合状态来控制文化差异性产生的冲突，避免简单的通过强制改变的方式进行融合，最终以确保组织的平滑过渡。

固化于制，保證文化有效传承。安徽公司的市分公司主要领导选用及领导班子配备，有其既定的原则和考量标准。如何在原有考评指标体系中融入文化管理要素；在领导干部能力测评体系中，关注领导者个人风格与地市公司文化环境之间的关联；在干部轮岗和人员调整中，考虑文化建设的长期性与延续性因素，以促进市分公司文化建设的持续性、文化风格类型的一致性、文化优良因子的累积性，是省公司高层领导和人力资源部门在制定人力资源政策和干部任用过程中，特别需要考虑的重要方面。

优化性问题：

通过领导者素质提升改进文化状态

挖掘不良因子，对照纲要寻找差距。《安徽公司企业文化行动纲要》明确提出安徽公司的文化建设目标是：铸就一流品质，打造行业标杆；弘扬诚信传统，共创和谐典范。对照这个要求，从此次调研情况分析，我们依然存在着诸多差距与不足，尤其面对3G时代与全业务竞争环境，我们在灵活性、创新性等方面还有相当提升空间。

提升管理素能，强化文化管理思维与能力。省公司部门与市分公司领导班子，在文化工作方面从认识思考到操作技能，差距都是较大的，而这种差距如若不缩小，则必然成为影响安徽公司文化有效落实的绊脚石。如何提高地市公司高中基层管理者对于文化工作的意识与技能，如何在公司内部培养企业文化建设与管理专家，将成为我们文化工作优化与深入开展的重要方向。

目的性问题：

让以人为本真正成为思想基础

全面理解文化功能。在本次评估调研中，综合被访谈管理者的观点，大致可以将企业文化的功能定位为对内加强管理控制，调动员工积极性；对外塑造企业形象，提升市场知名度与美誉度。

这种对于文化功能的认识，大都从企业的立场出发，而相对忽视了文化工作对于员工本身的意义。表现于行为，就会出现各级管理者高度关注业绩考核的结果，强调指标分解与压力传递，强调员工的奉献精神，而相对地忽视了动力的传导，忽视了员工个体多样的需求。

弱化新型员工概念。中国移动的三类用工制度是企业特定发展历史的产物，随着企业制度的不断演化和变革，集团公司和安徽公司都在人力资源政策上有了深刻的、全面的调整和进步。尽管目前在用工形式上，新型员工依然存在，但新型员工的薪酬体系及福利待遇，都有了很大变化，同岗不同酬现象已经得以改变，新型员工的职业发展前景也有了更多通道。

因此，在文化导向和氛围营造上，现在已经到了应该弱化新型员工概念的时候。在员工身份识别上，可以以职务、职级、岗位为特征，可以以学历、专业、年龄及其他社会性因素为依据，但不宜再以员工用工类别为判断划分标准。

弱化新型员工概念，可以避免中基层管理者的政策解读误导，可以淡化组织内部的身份差异，可以营造良好的企业外部社会责任形象，有助于形成员工的归属感，强化员工的文化认同力，为形成积极健康的文化氛围，创造良好的人文和心理环境。

深化员工关爱内涵。我们的文化工作应遵循和谐共生的原则，以员工与企业的共同发展为目标，使企业文化提升与经营业绩增长互为因果、良性互动，以真正实现员工激情工作、快乐生活的目标。

导入公司知识管理。在调研过程中，大多数员工都认为公司对于员工的发展相比以前更加重视了，轮岗、交流、流程穿越等政策开阔了员工的知识视野和发展通道。然而，在此过程中也出现了一些新问题，比如：对于新任岗位的员工，由于缺乏相关指导，往往需要较长时间去学习与摸索新的知识技能，这个较长的适应期往往会伴生较低的工作效率和较高的出错率。

对于安徽公司来说，将隐性知识转化为显性知识，将个体知识转化为集体知识的知识管理工作，将有助于提升员工快速学习的能力，在某种程度上也将有助于提升企业整体的创新意识，应是我们进行专项研究与管理提升的重要方向。

耦合性问题：

让文化成为推动绩效的核心力量

文化理念与行为规范相统一。文化建设的成果不仅在于知，更重要的在于行。由文化认知到文化认同，再到文化行动，内化于心，外化于形，知行合一，是文化建设的理想状态。此次调研评估间接反映了我们在文化引导过程中的知行不一问题，包括部分管理者对所倡导的理念内涵没有准确理解，更难以落实在日常的工作行为和管理行为中。

《安徽公司企业文化行动纲要》中，已经就卓越人才的四个维度给出了明确的定义，在员工基本行为规范上也提出了具体要求。下一步应通过先进模范人物示范、典型案例征集、领导标杆作用呈现等渠道，进一步加强文化理念与行为的耦合，真正让文化落实在行动。

文化导向与制度措施相匹配。在对地市公司进行调研的过程中，有些员工反映公司的某些理念与制度在一致性方面存在问题，比如：和谐共进、合作共赢的发展观与我们对待合作伙伴时表现出的“老大作风”并不相宜。而对于相同政策在不同地市的落实情况来说，由于对制度制定背景与目的的理解差异，或者说是对制度背后理念精神的理解不同，导致了执行层面相当大的差异，更为重要的是，对于这种差异甚至缺乏优劣判定的标准。

文化工作与组织绩效相映证。在市场环境、技术环境和制度环境等非文化“硬”环境相同或相似的条件下，为什么各市分公司却有差异很大的业绩表现？正是我们所有管理者要深入思考的核心问题。而形成这种差异的恰恰是企业文化的软实力作用的结果。

正确理解文化工作与经营工作、经营业绩的关系，让领导班子尤其是主要领导承担文化管理的责任，把文化建设当成自觉行为和主动意愿，学会在理论指导下的思考与行动，进而形成文化管理的思维模式，成为文化推动的核心力量，是我们要重视并解决的关键问题。

通过多年持续积淀和努力，安徽公司呈现出良好文化氛围，文化工作已经自成体系，为适应新的竞争环境奠定了良好基础。

[责任编辑 李万全]