康明斯：全员行动使ＣＳＲ理念转化为竞争力

张洪福　孙林涛

访谈嘉宾：康明斯东亚区公益委员会主席 刘玉娥

捐赠与企业社会责任是有区别的。单纯地写张支票，不能将公司的CSR理念和管理纳入企业系统、程序和架构中，即融入所谓的‘企业大脑中；更做不到将企业社会责任揉进企业文化和技能中，即融入‘企业血液中。对康明斯来说，一切CSR理念和项目都要通过具体的行动，并通过全体员工参与来完成。否则，它就成了一种目的性单一的公关行为了。

“不用称呼职务，直接叫我名字或Julie就行。在我们康明斯都这样称呼的。”刘玉娥的随和，就像我们采访她时北京初春午后的太阳，给人以熨贴。

“企业社会责任工作，不是我的专职工作，只是我工作职责中的一部分。但这恰恰符合我们康明斯CSR的理念，那就是全员参与。”在此后的采访中，全员参与和行动成为刘玉娥使用频率最高的词汇。

全员参与CSR并进行考核

《WTO经济导刊》：康明斯公司连续四年入选道·琼斯全球可持续发展指数榜。支持康明斯取得如此绩效的内在信念是什么？

刘玉娥：康明斯倡导“以康明斯动力建设更美好生活”，它高度概括了康明斯公司的远景规划，也是全球3万多名员工每天为之奋斗和努力的具体目标。

这也为我们规定了CSR使命，它指导康明斯全球所有的工作：从最基础的质量保障等职能和业务流程，到“衣食足而知礼仪”这样的道德层面，都要求我们正直诚信、不断创新、创造佳绩，以多元的文化、全球参与来实现企业社会责任。

《WTO经济导刊》：康明斯是如何将上述理念化为行动并取得社会责任绩效的？

刘玉娥：在康明斯，CSR是公司核心价值的组成部分，同时也是日常工作的组成部分。康明斯在对每位员工的日常工作考核和年底考核中，CSR是考核的基本内容。这有利于我们把CSR化为一个个具体可行的项目，通过行动将理念化为价值和绩效。

如我们要求，公司员工每年都要有不少于4小时的工作时间服务所在社区，并将其列为绩效考核。

虽然目前我们全员履行CSR只是鼓励性质的，并没有采取惩罚措施，但要求员工参与CSR的时间、项目、计划等，在年初的工作计划中就要体现出来，每个季度一对一的谈话及年终考核，都会将其列入。

《WTO经济导刊》：这种考核机制将有利于康明斯全员参与CSR活动。

刘玉娥：是的。因为康明斯在CSR方面有一个理念，那就是CSR是我们每位员工必须做的事情。

我们整个团队都在做这项事情。康明斯在CSR方面已经有着90多年的实践，因此在做这项工作时更制度化、规范化。

在康明斯看来，CSR中第一责任就是做好产品！这是最基本的。一个企业通过不法手段赚了昧心钱，然后再通过捐赠等方式赚取美誉度，是不会长久的。因此，康明斯从一开始，就从产品的质量、排放等各方面，履行对社会可持续发展的承诺。这份承诺，需要康明斯每个岗位、每个员工的共同努力。

这份承诺，其实也是对员工的承诺。因为只有企业可持续发展了，员工才能得到可持续的发展。

“虚拟社区”理念拓展履责空间

《WTO经济导刊》：康明斯在其总部和各地分支机构都设立了企业社会责任委员会，足见公司对CSR的重视。这些委员会是如何开展工作的？

刘玉娥：你看这张图（刘玉娥指着电脑上康明斯中国的各级公司分布图给记者看），如果加上分销机构，康明斯进入中国30多年已经拥有了27个机构。因此，在我们看来，中国不仅仅是一个发展前景良好的市场，它更是康明斯全球事业可持续发展这一健康肌体的组成部分。

所以，康明斯要求：只要有康明斯员工在的地方，就要有企业社会责任委员会小组。这个小组的工作流程是这样的：根据并贯彻康明斯CSR理念——制订CSR项目工作计划——结合小组所在社区实际，在全国范围内实施不同的CSR项目。

在这样一个有始有终的过程中，康明斯总部给予很大的支持。我们总部有一个创新基金——社区发展基金，2.5万美元以内的CSR项目，一般3至5个工作日即可申请下来。

《WTO经济导刊》：刚才您介绍了常规性的CSR项目。对突发性事件，康明斯又是如何履责的呢？

刘玉娥：即使是突发性事件，康明斯也依然坚持尽力通过自身专业优势参与其间。像2007年底和2008年初的中国南方冰雪自然灾害，我们为抗灾一线送去了康明斯的发电机；去年的“5·12”大地震，我们则组织了为抗震救灾车辆免费换机油项目。

在这个项目实施的过程中，我去了两次地震灾区。全国人民抗震救灾的表现真的感天动地。在我们为解放军抗震救灾车辆免费换机油的现场，铮铮将士竟然在我们面前泪流满面，感谢我们为此做的一切：

“有了康明斯，我们的血手就能变成铁手！效率大大提高，意味着生命多一份希望！”

《WTO经济导刊》：我们注意到，康明斯无论从理念还是到实践，都特别强调社区概念在CSR中的重要位置。

刘玉娥：是的。如果企业对所在的社会环境缺乏深入的了解，那么商业上的成功也就无从谈起。社区在工厂选址、市场拓展以及商业投资等方面都是企业重要的考虑因素。

原来，康明斯的“社区”概念，是指只有康明斯所属机构所在的地区，才称之为我们的社区。通过这次抗震救灾，我们将这个社区扩大了，拓展到产业链和供应链上其他利益相关方所在的地区。

在这次汶川大地震实施CSR项目的过程中，我提出了一个“虚拟社区”的概念，使我们的CSR实践有了新的拓展。

像在四川广汉，我们与合作伙伴宏华石油公司，当地政府，再加上专业化运营的NGO，多方合作为当地建了一所学校。广汉是二级灾区，也不是康明斯机构所在地，但通过这个项目，看到灾区的孩子们能按时上学，我们感觉到了公司“以康明斯动力建设更美好生活”的理念正通过向价值链两端延伸而得到最大程度地实现。

我相信，如果这样坚持下去，公司、社会、环境的收益都会越来越大。

CSR融入公司“大脑”和“血液”使企业实现可持续发展

《WTO经济导刊》：康明斯如何看待公益与CSR的区别？

刘玉娥：公益是找到社区的需求，即“社区公益需求分析”；而责任则是如何满足这些需求的行动。在康明斯看来，责任总是和行动紧密结合在一起，因此“责任”更是一个动词。

所以，捐赠钱物是小事，更重要的是动员全体员工参与。

《WTO经济导刊》：确实，目前有一些公司存在着将CSR公益化或公关化的曲解。

刘玉娥：康明斯不主张将CSR公关化。这也是康明斯虽然做了很多CSR的项目，但一直比较低调的原因之一。

捐赠这种公益行为，与企业社会责任是有区别的。单纯地写张支票，是不能将公司的CSR理念和管理纳入企业系统、程序和架构中，即融入所谓的“企业大脑”中；更做不到将企业责任揉进企业文化和技能中，即融入“企业血液”中。对康明斯来说，一切CSR理念和项目都要通过具体的行动，并通过全体员工参与来完成。否则，它就成了一种目的性单一的公关行为了。

将公司的CSR理念以具体的行动来实现，并通过全员参与来完成，这才能将公司的CSR理念转化为管理，并通过融入公司的“大脑”和“血液”，使之转化为公司的责任竞争力。

有了这样的责任竞争力，公司才能实现可持续发展。

因此，在康明斯看来，公司履行企业社会责任，不仅仅是赚了钱以后来回馈社会，更重要的是在赚钱的过程中，通过优化和整合社会、自然等资源，同时回报社会，实现社会、环境、企业经营管理的可持续发展与和谐发展。

人力资源本土化是CSR本土化最核心的部分

《WTO经济导刊》：康明斯是全球领先的动力设备制造商，其在全球化过程中如何处理CSR理念的本土化结合？

刘玉娥：全球参与，是康明斯CSR理念核心价值的一部分。公司从总部到全球各地，都倡导多元文化，以海纳百川的心态，实现公司全球CSR理念的本土化。

一是员工本土化。像康明斯中国，员工几乎全是中国人，高层管理也只有几个是外国人。人力资源的本土化，是康明斯CSR本土化最核心的部分。

二是CSR项目要服务于公司所在社区。虽然我们通过“虚拟社区”的概念，拓展了我们所服务的社区范围。但我们始终认为，公司设计、制订的CSR项目首先要服务于业务社区。因为业务社区会有我们的员工，这是实打实做事并使项目可持续的保证。所以，本土化一个很重要的方面，就是“有所为，有所不为”。中国区总部对各地CSR委员会小组的要求也是在制订和策划CSR项目时，首先从业务社区的声音和需求出发，做到同血脉，共成长。

《WTO经济导刊》：目前愈演愈烈的金融危机，将对康明斯全球的CSR产生什么样的影响？公司今年的CSR项目有哪些特点？

刘玉娥：源自美国的金融危机，肯定会对康明斯的全球业务带来影响，但不会对康明斯的CSR工作带来影响。

前段时间我到美国总部开会，我们总部专职负责CSR工作的官员就说，他2008年最高兴的一件事，就是“康明斯创新基金”11个项目花出去了好多钱。今年公司将一如既往地支持CSR各项工作，每个分支机构都可到总部申请这项基金，并且基金项目金额不再封顶、不再实行2．5万美元这个上限了。

今年是康明斯成立90周年，我们在策划CSR项目时会更侧重于与环境保护有关的行动。康明斯中国初步打算策划15个这样的项目。

康明斯是一个能源动力公司，因此，我们在策划CSR项目时，都着眼并发力于我们的专业。我们目前正在开展一项“拔插头”的绿色办公活动，就是号召公司员工在下班后，将一切电器和电源的插头拔掉，以免浪费电力。待取得经验后，我们会进行推广，为节能减排从身边小事做起。

（本文内容同期在搜狐财经发布）