突破销量瓶颈？上网！

[编者按]

2001年，一本台湾人写的《实战电子商务》里有这样一段话(大意)：

B2B会首先发生，因为它是企业之间生意接口的E化，只是传统模式的升级，用电脑和互联网替代了电话和传真机；而B2C则不同，社会还没有做好准备，配套设施还远不够完善。

B2C不是没有前途，而是前途太大，所以太难，因为它是对整个社会结构的大重组。可以想象一下，当网络购物达到社会消费品消费额的10％将会是什么情况，那就意味着整个商圈都会发生翻天覆地的变化，更何况不会只是10％。

今年是2009年，中国网络购物将占到社会消费品零售额的2％(同期美国是7％)。据预测，5年后，中国网购占比将超过5％，还会以接近30％的速度增长。

网络营销太简单了，简单到随便一个人就可以做(比如C2C)；网络营销又太复杂了，复杂到成千上万家企业在网络营销征途中折戟沉沙，尸骨累累!

网络不仅仅是个渠道。它有自己的规律。

网络不是渠道，而是市场

冯华魁

一个普通的傍晚，街边的小店接待几十号顾客，我们把它称为餐饮渠道；一个夜店拥进几百号客人，专列为夜店渠道；一个家乐福吸引数千家庭主妇，成为最大的KA渠道。

可是，如果有一个3.2亿人在活动的场所，你还会仅仅把它当做一个产品渠道吗?

3.2亿，是2009年中国的网民数量。

网络不是渠道，而是市场!

有太多的企业在做网络营销的时候，只是把网络当做一个产品的下水道，以为在网上开个店，把产品摆上去就算是网络营销了。阿里巴巴集团执行副总裁曾鸣认为，企业如果有这种观念，是要犯大错误的。网络营销是商业模式的创新，是对传统经济模式的颠覆，是端对端的产业链全面再造和重新的价值链整合!

这话听起来不那么好理解。网络是渠道还是市场，就字面而言只是个文字游戏，但是这两个不同词汇背后所代表的认识差异，将决定网络营销的成败。

产品：冲销量还是开发新市场

植物语是在淘宝上最新崛起的一个化妆品品牌。植物语的老板小余的父亲老余原先做OEM，给国际大牌提供原料，每年有6000万元销量。经济危机爆发后，为扭转外贸收缩困境，小余做起了网络营销。与别的上网企业不同，小余创造的植物语几乎是纯粹的网络品牌，线下的两家店面仅仅做形象展示。

小余把现代与快乐作为品牌概念，定位于22到30岁、随着网络成长起来、又具有一定购买能力的年轻一代。

推广之初，小余采用跟帖试用策略，凡跟帖者，均可得到植物语的试用装。客户把使用后的感觉再发帖公布，还可得到赠品。如果给产品提出修改意见，可以得到更多的赠品，并获得积分，以后购买时可给予优惠。

对植物语来说，改进配方很简单，原先给国际大牌做OEM的几百个配方，简单一调配就是一个新产品。所以，植物语不断推出新产品，不断试用，不断给予赠品。

这种强大的互动带来了销量的喷发。半年时间，植物语的网络分销队伍就达到了500个，其中一级分销200个，销量超过500万元。小余的目标是一年1000万元，实现盈亏平衡。

像这样通过网络就可以养活一个品牌的例子正在不断增加，淘宝上的那些大卖家正在试图依靠自己的网络营销能力，建立网络市场的品牌，并且吸引VC的关注。

这就是把网络当做市场的操盘模式：让顾客参与到自己的经营环节，根据顾客确定自己的品牌理念。生产环节的控制，物流仓储的流程再造，都以网络为中心进行整合。

如果把网络当做渠道，操盘模式就完全不同了，原来的产品直接拿到网上就卖——几十个跟帖就想让我改造产品，你以为你是沃尔玛、国美啊?!

几乎所有的传统企业在做网络营销的时候根本没有相应的产品策略。因为渠道式思维认为这是一个产品通路，是一条线，是单向流动的，以冲销量为根本目的。那些仅仅成立一个新渠道部来做网络营销的企业，很可能因为产品不对网民的胃口，而吃个闭门羹。

价格：可否逃脱低价宿命

价格宿命

保守的产品策略，会直接导致价格策略的被动。

把网络当。做渠道的企业，几乎无法摆脱网络营销的价格陷阱——低价。网络分销的观点就是没有低价优势坚决不做!厂家的底线就是网上价格必须与传统价格平行。

于是，传统企业在这种坚决的低价态度和小心的平衡拿捏中，让山寨货、假货、水货泛滥成灾，网络市场大好河山拱手让人。

渠道式思维的出发点和归宿永远是差价。这正是低价宿命的根源。

因为分销商赖以存活的根本就是差价，怎么获得差价?“低进高出”。但网络营销诞生之初，就是一种新的购物渠道，它的特点是便宜，它的敌人是传统零售店。因此，价格不能高过传统渠道，几乎成了人们的共识。价格提不上去，那就只能薄利多销。

找到敌人，就等于找到了自己的定位。网络营销认为传统渠道是敌人，那就只能以更低的价格，与传统渠道争夺顾客群。价格从属于商业模式，渠道式思维没有完整的产品策略，商业模式就是分销，低价宿命就此定格!

低价无极限

“网上能找到好东西”，与“网上能淘到便宜货”，完全是两个概念。

网络市场不见得只有低价才可以畅通。只不过，互联网上有太多的企业是在卖产品而不是在做市场。

凡客的产品加价率只有5％左右，PPG死前的加价率也高不到哪里去。为什么?因为他们只是在卖产品，他们在把传统渠道当做对手。他们给消费者传递的印象只有产品廉价，因为他们的撒手锏就是：你那件一百多的衬衫，在我这里可以买三件!

凡客在用一个制造商的思维做网络营销，而不是品牌运营商，所以难成大器。你加5％，那我加3％，如此血拼，怎么可能成就一个伟大的企业?

国美和苏宁倒是如此缠斗了多年，也都成了大企业。可是它们是把价格冲突的成本全部转嫁到了上游，把整个供应链折磨得痛苦不堪。连锁商业通过内部的信息系统，把市场价格完全透明化了，鲜活有层次的市场变成了杀猪场，砍价声此起彼伏，在国美苏宁崛起的背后，中小终端尸骨累累，各大厂家哀鸿遍野。

网络营销则把价格透明化推向了极致——有专门的网站做比价(我怀疑将来会出现专门的比价软件)。家庭主妇只能记住十几种敏感商品的价格?对不起，以后敏感商品的名单恐怕会像小脚老太太的裹脚布那么长。极端地讲，以后将没有敏感商品，因为所有的商品皆可比价，无所谓什么敏感不敏感。

传统渠道，即使是敏感商品，比价也有一个度。因为门店之间，只要不是一个商圈的，就不存在渠道冲突，顾客不可能为了省个块八毛的去翻山越岭，穿城过市。但是互联网上的比价是没有边界的。很多人买书，都是先看看当当，再瞧瞧卓越，谁的

便宜买谁的。这导致当当向家乐福学习的“高低价”零售模式几乎完全失效——你用亏本的特价吸引来的顾客，并不会稀里糊涂地顺手带走几个高毛利产品，因为他可以轻松比价!

走低价路线的网络营销企业，都想消灭对手，建立壁垒，独享规模红利。这种狭隘思维不知道要让多少企业走上死胡同。在互联网上，任何企业都别想做一超独霸，打击别人的结果只能玉石俱焚。当当与卓越为什么现在还在亏?十几亿元的营业额，多少利润?

网络营销不是不能走低价路线，但这条路注定比传统渠道的价格战还要血腥。

品牌附加值是另一个方向。附加值从哪里产生?从产品工艺的设计到品牌概念的推广再到优质服务，一个都不能少!这就属于完整的营销范畴了。

在这种思维指导之下，你要充分利用网络方便的互动特征，用各种方式黏住用户，只要消费者信任你，价格高点也无所谓——网民对你的信任与价格成正比。

当然，总有一些网民不看重质量，只看重价格，但这部分人群不是你的定位客户，你也没有必要也绝不可能为所有人服务!不可能3.2亿网民都只要低价。

互联网上能不能卖高价产品?

我曾把这个问题抛给两个人：阿里巴巴总参谋长曾鸣，京东商城CEO刘强东。

前者的回答是网络营销是一种商业模式的转型，企业必须适应这种转型，如果只是卖产品，很难!如果是卖服务，而产品只是一个附加的东西，很有可能。

后者的回答是能不能卖高价产品不重要，重要的是我的成本足够低，效率足够高。这就保证了我们的利润率，这两点做到了，我永远不会担心京东会倒下。

曾鸣回答了制造商的出路；刘强东回答了渠道商的出路，但刘的方法并非万全之策。进销差价是他的利润之本，网络零售价格不能高，那就只能去压缩成本，比如压低进价，提高供应链效率，加快资金周转……

可问题是，哪天来了个摆明了亏本起步、比你还便宜的京西商城，你怎么办?

换个定位征服网民

宋安

刘女士网名“红酒人生”，一直做红酒生意，产品从南美洲进口，属于高档酒，一直顺风顺水。但是最近受金融危机影响，她的红酒销量急剧下降，最近想尝试网络营销，建立了自己的网上商店，但不得要领，销量始终不见起色。

网上市场有特定要求

原来，刘女士的红酒都是大玻璃瓶装，不少网友对产品在运输过程中可能出现的破损表示了疑虑。虽然这种大瓶在卖场很受欢迎，给人以物美价廉的形象，但是在线上，却让网民自觉或不自觉地产生“心理障碍”。

除了运输原因之外，以年轻化为主的网友而言，习惯可乐类软饮的便捷性，如果红酒不能一次性饮用完，就失去了价值。这个缺点也让网友很难有购买欲望。因此，红酒在网络市场上宜用小瓶装。

可见，并不是所有的线下商品，都适合一成不变地拿到线上进行销售，要改头换面“重新包装”。

但包装改变并不能解决根本问题，因为网上的小瓶红酒有的是，为什么要买你的?仅停留在功能层面，在同质化层面的竞争中是难以脱颖而出的。

既然包装改变了，在品牌定位上也要做一下微调，避免品牌同质化。

红酒是体验型的商品，口感等功能固然重要，但原产地和品牌故事等体验性因素，更是红酒消费的文化和品牌附加值所在。而对于年轻一族的网民，如何吸引其购买的关键在于，如何融入他们的生活。

因此，刘女士尝试将“红酒人生”的品牌定位进行大胆的改造，定位于针对年轻一族的“MINI迷你型”情侣红酒。对于广大年轻一族，生日、情人节等特定时间点，红酒用于情侣之间的聚会，不仅别有一番情致，而且小瓶装也适合一次性的消费，符合目标用户的消费习惯。

改变客户认知

“MINI迷你型”情侣红酒的定位，满足了网络销售渠道的特点，以及目标用户群的消费习惯。但如何影响和改变用户的消费认知，则还需要引导。

刘女士来了一个360度的全方位传播。

第一步，在搜索引擎上选择了和“MINI迷你型”情侣红酒相关的20个关键词，包括：生日礼物、女朋友生日、结婚纪念日等符合用户情境的词汇，进行精准的匹配。

其次，从新闻着手，撰写与“MINI迷你型”情侣红酒相关的故事和话题，以时尚资讯的方式，吸引媒体的转载报道。

再者，名博推荐，我们寻找到在80后人群里具有相当知名度的新浪名博，通过故事性的话题，带出对“MINI谜你型”的介绍，置入式的话题传播，很好地带出了品牌的浪漫品位，赋予了品牌积极的联想。

最后，网络社区二次传播，借助意见领袖的话题，在网络社区中进行话题的口碑传播，通过情人节、三八妇女节、白色情人节等各种特殊时间点的炒作，迅速在网络上形成了口碑的传播，同时带动网民的搜索行为，和之前我们所做的搜索引擎的优化SEO和营销SEM相吻合，传播效果得到了乘数级的放大。

经过半年的精心策划和网络全方位传播，“MINI迷体型”红酒快速在网络上打开知名度，订单量持续增长了近80％，成为当地年轻人心目中的时尚消费品，更成为年轻情侣的生日聚会上的一道别致的风景线。目前，“红酒人生”正打算将“MINI迷你型”推向全国市场。

7个流行观点害死你

冯华魁柏青季伟李树洲

1开个网店，万事大吉

做个自己的网站，或者在网购平台上注册网店，然后做推广，就是网络营销。

这种观念没有完全认识网络营销的实质。做网络平台的经营者实际在做信息平台，不是做营销平台。信息平台上的商业信息数以亿计，作为亿分之一的你凭什么要被别人发现?

试想，当今世界有两个最不缺：一是产品最不缺(产品过剩)，二是信息最不缺(信息爆炸)。你拿最不缺的东西，到最不缺的地方去卖，合适吗?过去在阿里巴巴上做推广很有效，几千万企业都在做推广，你那一丁点银子砸在汪洋大海中，能激起多大的浪花?

2砸广告，买关键词，就能出效果

A企业是一家“渠道销售型”企业，产品品种丰富。2008年，A决定将资源聚焦于一款女性产品，用网络营销方式推广。

A企业投入了500万元，用于某门户网站旗帜广告，而后买了几个关键词。一场热闹过后，除了网络公司提供的一堆所谓数据，在销售上并没有实质性变化。产品成了一个“烂尾楼”，公司对网络营销形成的印象是“浪费和扯淡”!

A把传统媒体广告模式套用到网络上，以为轰炸就能产生效果。其实，广告只是网络营销的冰山一角，缺少对目标群的细分和整合，盲目跟风、人云亦云，缺少内容策划和传播整合，照搬传统媒体的经验，效果自然无法实现预期。

3流量大就是好

许多网站，或者网店，以吸引流量为最大目标。销量与流量有必然的关

系吗?如果是做推广，流量自然越大越好；但若以求销量，大可不必!

京东商城在电子商务领域名气不小，但是京东的去年销量达到13.2亿的时候用户注册量只有128万，其日流量也远不及大型资讯网站。

为什么128万的注册用户可以带来13.2亿的销量?就在于用户的重复购买，而重复购买的前提就是用户体验良好。做电子商务的企业一定要把重点放在用户体验和口碑上，关注高转化率和重复购买率，而不是一味地流量为王!

4蛋时时做推广

许多企业为了做网络推广，雇一帮人有事没事发发帖，找个意见领袖写软文，甚至用发帖机器发帖。这些企业大有365×24的推广思想——网络推广费用成本低，即便是硬广的价格也远远低于传统媒体。

这种做法其实大可不必，服务可以做到365×24，做推广，不需要。我们建议“无事件，不推广”。也就是说，你没有什么特别重大的事情，比如促销、新品上市、体验活动等，就不要到处宣传了。一个平平庸庸的推广内容是不会带来多少流量的，带来流量也不会带来销量，何必那么费劲巴拉呢?

用一个重大的消息，刺激消费者去体验，进一步黏住客户，让流量转化为销量。这才符合营销的理念：给顾客一个埋单的理由。

5成本很低

有人说，网络营销是最扁平化的渠道，没有了中间环节，可以直接到达消费者。成本低，所以价格也可以压低。

这种渠道式思维显然没有理解网络市场的复杂性。曾有一个网络推广专业公司给自己的推广模式算了一笔账：“第一年的投入预算=360万元(门户、垂直媒体)+300万元(SEM)+60万元(联盟CPS佣金)-720万元；我们获得的销售额=360万元(门户、垂直媒体)+600万元(SEM)+240万元(联盟CPS)=1 200万元，全年的ROI=720万元／1200万元=1:1.7，由于内衣的B2C的电子商务大多是从传统的服装企业转化过来的，有自己的生产渠道，所以毛利基本都很高，1:1.7的ROI保证内衣的B2C商家基本不赔钱。”

1200万元的销量就需要720万元的广告费!这或许有些夸张，毕竟是第一年推广，费用当然会高，不过，淘宝上的一个KA客户斯波帝卡一年的销售额是1000万元，仅在淘宝上的推广费是100万元，这才仅仅维持盈亏平衡。

6找一些做网站的人

动辄投资上千万元，找一堆做网站的人搞起了网络营销，结果一败涂地。其实网络营销的概念太过宽泛，有太多与网络沾点边的人就说自己懂网络营销。

网络营销的重点不在“网络”，而在“营销”，懂网络建设的就好比建筑师，他们可以建造一个商场，但未必懂零售。以为懂个网站建设就可以做好网络营销，简直痴人说梦。你懂得家乐福的高低价策略与沃尔玛天天平价带来的客单价区别吗?你懂得如何占满分销商的仓库从而逼迫分销，打压对手吗?有几个懂得用4P、4C等营销工具分析网络营销?

网络是一个市场，只有懂得消费者的人才可以操盘市场。找一些技术出身的人，无异于缘木求鱼!

7可立竿见影

别做白日梦了，可以立竿见影的可谓凤毛麟角。

前些年，我们听到了太多通过互联网一夜暴富的神话，以为自己也可以是神话的主角。这太不现实了。

前些年，网络营销竞争还不是特别激烈，本质上讲，那个时候还不是网络营销，而只是信息传递，只要别人看到你的信息就会和你联系，就有可能产生交易。所以，在信息平台上做个推广就有效果。

但是现在，网络已经是一个大舞台，竞争很激烈，以后更激烈。以前只是传递信息，现在则要思考如何高效地传递信息，撮合生意。

即便快速成功的人，也不是一蹴而就，都有着长期的准备，淘宝上有个植物语的品牌，发展速度飞快，一年几乎达到一千万元的销量，但他的操盘手1995年就开始触网，对互联网的应用早就得心应手。同时，他的投入也极为巨大，到目前为止，也仅仅盈亏平衡。

另外，网络营销模式的选择也决定成功的速度和后续的发展潜力。做C2C会快些，但终究寄人篱下；做B2C自己能掌控，但会很慢。

传统企业：上网，却不上道

刘爽

2009年，我们已经感受到网络购物对整个社会的影响，带给生活的变化。

于是乎众多传统企业、资本都一窝蜂地扎进了电子商务，从厂商、媒体、分销商、零售商到物流企业，其中不乏海尔、中关村在线、神州数码、国美、顺丰这些行业巨头的身影，更有无数已经投入其中或跃跃欲试的中小企业。

但是，传统企业做网络营销，问题相当严重，征途上“累累白骨”，仔细一分析，死的原因其实大同小异。

用人走两个极端

中小企业通常会用自己的员工，或招一些有专业知识但没经验的毕业生。这当然可以理解，前者知根知底，后者便宜听话。但任何事情都是术业有专攻，不得不说，传统行业员工的电子商务知识水平和对互联网的认知，与网络营销操盘者相比，还是有很大差距的。

大企业一般会出去找“外援”，著名B2c企业和其他互联网公司从业者中的中高级管理人员。这里也有问题，这些人往往并不是前期创业者，而是在该B2C相对成熟的阶段进入的，以成熟的思维定式和市场领跑者的做法操作经营新平台，必然出现偏差。

网络营销虽然有互联网的属性，但更偏零售。非网络营销从业者，对网络营销的理解不见得比传统企业高多少，他们的互联网经验未必能帮助传统企业做好网络营销。

投入和预期的随意性和不现实性

中小企业往往不舍得投入，以为搭个网站、招几个人去、论坛发发广告帖，最多做一点竞价排名就可以赚钱。

而大企业在投入和成本上的控制又大手大脚。前一阵子，就有两家在各自行业领先的传统企业一上来就招好几十人，又花费近百万元购买商城系统，而实际功能还不如几千块钱的SHOPEX网上商店系统，这冤枉钱花得太不值了。

同时，传统企业对预期通常不切实际，和投入不成正比。B2C需要的是时间的积累和不断的投入，并没有什么捷径，不会放个网站上去客流就会源源不断，哪怕是所谓的线下行业巨人，同样要遵从这个规则。

去年某家通讯领域数一数二的分销巨头成立电子商务部，招了一批年薪几十万元的高管，开了一年会，什么都没做，浪费了上千万元。网站好不容易上线了，定出第一年几亿元销售额的计划，一听就知道根本不懂行，未来的结果也可想而知。

巨大的转身成本

在中国的商业环境，越大的传统企业做B2C的阻力就越大，不如纯B2C灵活。一个B2C的前辈说过：意识和体制是传统渠道进入网络营销最大的障碍，其背后是勇气和利益分割。

对于这点我深有体会。我曾在一家摄影器材零售第一的企业工作，B2C销

售额占到全公司销售额的30％，应该说是线下结合线上很不错的企业。虽然该企业的领导层很开明，坚定支持大力发展B2C业务，我们还是遇到了不小的内部阻力和线上线下的冲突矛盾，造成了左右互搏的被动局面。

内部阻力表现在库存调拨和资源倾斜，几个门店都不愿配合网站订单调货，争夺赠品资源，接待自提客户不积极。

线上与线下的矛盾表现在线上的规模导向和线下的利润导向之间的冲突。由于实行线上线下统一价格，如果线上定价、线下跟随，那么线下自然不能实现利润；反过来，线上又失去了价格竞争优势。

最后只能相互妥协，在产品线上进行差异，中低端产品低价出量，高端产品做利润，看起来好像解决了问题，实际上又没有完全解决。

网络营销6大运营要素

刘爽王芳周凯

如果选择C2C，只需要经营好平台，企业原有的系统做好配合即可；而B2C对运营能力提出了更高的要求，即六大核心要素(见图)。

价格

价格在B2C的早期和中期，是最重要的核心竞争力，因为B2C天生就是一个竞争无比激烈，价格战拼得刺刀见红的业态。

线上与线下最大的不同在于：互联网是平的，消费者在各家商品同质化的B2C之间切换几乎没有什么成本，不像线下由于区域的原因，沃尔玛和好邻居可以各有自己的生存空间和客户群，有不同的商品定价。

市场集中度高的业态，B2C大都采取撇脂策略，甚至用亏损去换规模。然后再通过顾客的口碑传播，获得更多的顾客，并通过新顾客的再度口碑传播，获得呈几何量级增长的新顾客。

低价口碑传播获得足够多的基量用户后，B2C就进人品牌阶段，也被称为高速扩张期。低价已经不是最重要的竞争优势，而是着重于完善商品、提高服务、增强配送和推广宣传等，进一步扩大市场占有率。

在这个时期，由于运营成本和亏损的加大，通常B2C会开始对商品进行试探性的小幅涨价，造成一部分老顾客流失，但大部分老顾客还是会留下来，再加上更多的新顾客拥入，发展速度不降反增。

B2C有了一定的影响力和足够的市场占有率，就进入优势巩固期：有了庞大的忠实顾客群，有了重复购买率和高客单价的保障，边际成本大幅下降，品牌溢价产生利润增长，B2C就有了持续赢利的能力。

营销推广

推广需要见缝插针!前期多做线下DM直销、线下与线上促销活动结合、线下+实体店相结合、植入式营销等。若真的把网络营销当做了战略，我们强烈建议应该将订单完成尽量转移到线上，线下仅提供体验和推广，这样可提高利润率和营销效果。

用户体验

网站的域名、速度、易用性、友好程度、导航和搜索、布局……这些用户体验等同于商场的货架及商品摆设，可见其重要程度。

个人认为，在购买流程、产品分类、产品相关化设置等后台优化方面，不要特立独行，要尽量符合网购习惯，只有给客户卓越的用户体验，才能有效提高成交率。

事实证明，传统观念中的网站FLASH形象首页、大篇幅企业新闻报道、领导人风采展示、产品介绍语焉不详等现象，均使得企业网站的营销职能难以很好地发挥出来。

物流配送

物流是制约电子商务发展的核心问题之一，包括两个内容：库存和配送速度。

库存

B2C的重要优势之一就是容量优势，互联网的货架是无限的，理论上可以经营无数种商品，但实际上商品备货和仓库还是有成本的，全部备货必然要增加资金占压，存在仓库成本和库存跌价滞销风险；如果不备货，又很容易出现订单缺货现象。如何在两者之间达成平衡，是个严峻的挑战。

京东商城做到了13.2亿的营业额，库存周转率却只有12.1天，非常高效。这得益于京东强大的VMI供应商管理系统和WMS仓储管理系统。

千万不要以为互联网是无货架的，就可以随便上产品线，你要确信自己有很好的库存管理能力。京东的家电产品线早在2004年做电子商务时就有规划，但是到2008年才真正做了这个产品。为什么?就是怕自己消化不了库存，反而会成为拖累。

速度

一是订单处理的速度受库存影响；二是配送的速度。消费者对时效性要求很高，中国的物流环境又是土路多于公路，从速度、服务水平、快递成本上，都和消费者的要求有不小差距。为什么韩国、美国的网络营销发达?高效的交通是必要保障。

对于刚成立的网站而言，建立物流配送体系成本较高，因此需要选择较好的物流合作伙伴。物流系统直接决定你的成本高低，也直接决定了你的竞争力。到了后期，就要向京东学习，逐步建立先进的物流信息化平台，否则做不大。

线下可以有大饭店，也可以有小饭馆，顾客也能够认同不同的消费场合得到不同的服务差异这个常识。

而在线上，消费者往往既要求便宜的价格又要求优质的服务。消费者往往会以已知的最高标准来要求所有B2C都达到这一标准，却不考虑B2C之间的价格差异和阶段规模差异。

客户关系维护

虽然互联网上你不知道对方是一只猫还是一只狗，但是口碑的传播效应非常明显，用户评论对网购影响极大，博客、社区、比较商品网站、评论系统都可以轻而易举地影响消费者决策。所以，售后服务不到家，就甭提客户关系维护。

对于客户一定要分类管理，第一次光顾的用户，第二次、第三次光顾的客户；第一次购买的客户，第二次购买的客户；客单价低的客户，客单价高的客户；给自己推荐过客户的老客户……每一个类别都要有不同的维护方式，最好不要所有的人都发同一封邮件，都给予同样的优惠，这样很难让客户感到亲切。

系统整合

在规模化的过程中，B2C对“电子”的需求越来越大，面对大量订单的处理和随之出现的各种各样的问题，对信息化管理系统的要求非常高。比如监测分析提高外部推广ROI和基于CRM的个性化／定制营销的营销管理工具；随着订单增加对VMI供应商管理系统；WMS仓储管理系统；以及售后问题增加对RMA反向物流系统的需求等，如果解决不好，将成为制约B2c上规模后继续发展的最大瓶颈。

系统的整合就如一张电路图：假设我们开展网络营销的投资是电源，我们希望获得的回报是点亮灯泡，之间的各个网络营销环节如WEB端用户体验、营销推广、商机转化、物流、客户关系维护等，就如同电路图里面的开关。我们需要做的是通过导线，将电源和开关、灯泡等元件连接起来，最终形成闭路，成功地将灯泡点亮。

这是一个看上去非常简单的电路图，使用过程中却不停地发生问题。

问题一：如果有四个开关，每个开关的闭合成功率90％，则点亮灯泡的成功率仅为66％。

如果你觉得自己每一个环节做到9分就算满意，或者把各个环节外包出去，一旦协调不好，整

体的结果就是刚刚及格。

问题二：用多大的电源?资源分配是个大问题!

有1万元预算，你是花8000元建站，2000元做推广，还是2000元建站，8000元做推广?

从网络营销角度出发，网站建设是服务于营销目标的，并不需要花哨的界面和复杂的功能，能够把企业的产品、服务介绍清楚，提供有效联系方式和高效商机转化流程即可。要把有限的投入放在更重要的网络推广上，以获取更多目标客户的关注，从而为赢得网络商机奠定基础。一般说来，网站建设与网络推广的投入比例在1:5至1:10之间，是一个理想的比例。

如何从线下安稳地爬到线上

单仁

许多著名品牌对网上渠道强烈抗拒，不是他们不喜欢网上销售，而是网店销售与传统渠道的价格平衡非常头痛。

有没有一个办法搞好线上线下协调?

从卖产品到卖服务

几年前，加拿大的维肯斯还只是一个平淡无奇、贩卖毛绒玩具的普通制造商，现在却成了北美儿童娱乐业的领头羊。

维肯斯总裁甘斯一直在思考，怎样才能让他的毛绒玩具卖得更好?

一番设计之后，他们决定为消费者——也就是那些8到14岁的小孩们——提供进一步的增值服务，就是为孩子们建立了自己的小圈子“企鹅俱乐部”，开发一系列以企鹅为原型的简短益智游戏，让孩子们到网上娱乐。

怎样让孩子们访问网站呢?

维肯斯公司设计了一系列的企鹅公仔，售价在10到12.5美元之间。每个企鹅公仔的脚上都绑有一个“秘密数字”，用这个“秘密数字”，孩子们就可以登录进人“企鹅俱乐部”。

“企鹅俱乐部”里提供许多装扮和游戏服务，例如给企鹅取名字，给企鹅穿衣服，给企鹅装修屋子，请别的企鹅来自己家做客，还有滑雪训练营、抓鱼大赛等游戏。孩子们也可以让企鹅打工来赚取生活费，例如负责把鱼赶到另一个渔场之类的工作。这些具有浓厚生活气息的游戏，很快吸引了很多孩子。

但是，免费的游戏只有一周。

孩子们尝试了尽可能多的游戏项目，他们总会爱上其中一项。如果喜欢，一周之后，就要付费才能玩了。

所有的服务价钱相同，每个月6美元或者一年58美元。相同的费用可以选择各种不同的游戏。

后来，维肯斯公司还在游戏世界中加入了情节。比方说，11月的时候，在游戏里发布预警，12月会有大型暴风雪，而海盗们为了避难，也会登陆抢夺企鹅的领地。一时间，所有的孩子们都行动了起来，为了捍卫企鹅王国，他们忙着加固屋子，抢修渔场，挖地道，盖碉堡……最终，企鹅王国顺利度过了这个残酷的冬天，而孩子们获得了战士一般的成就感，更喜欢企鹅俱乐部了。

让甘斯没有想到的是，企鹅俱乐部一经推出，大受欢迎，他在网上赚到的钱比卖公仔多多了。

2006年1月，尝到甜头的甘斯把企鹅公仔改成了免费赠送，孩子们凭社会保险号就可以去维肯斯的专卖店领取一个公仔。推行免费入网制度两个月后，企鹅俱乐部的会员迅速从29万增加到70.577。

维肯斯公司借助地面渠道，让孩子们从地面购买玩具，到网上玩益智游戏，自己从玩具制造商转型为游戏提供商，大获成功。

引诱顾客有高招

NAU是美国一个环保服装品牌，公司的总部位于美国波特兰市，目前在布多、西雅图、芝加哥和波特兰有四家分店。NAU公司的主打产品是运动时尚系列，包括夹克衫、T恤、毛衣、裤子和裙子，售价在45到350美元之间。

前些年，因为成本太高，公司几乎倒闭，但后来，新的投资进来，NAU2.0诞生了。这一次，他们采用网购的方式。

顾客在NAU的各家连锁店挑选、试穿衣服。当顾客找到心仪的衣服，准备到收银台交款，收银员会问，“如果您不着急穿这件衣服，我们有让你享受更多优惠的机会。”

这给顾客一个额外的惊喜，“只要你通过店里的网络终端机，登录NAU的网络专门店‘webfront做简单的登记，我们在三天内把这件衣服免费送到您的府上。你就可以再享受另外10％的折扣。”

也许顾客不在乎这10％的折扣，但营业员马上告诉顾客：“相信您是一位有爱心的人，如果您选择网上订购，我们还会以您的名义，把您购买这件衣服的5％部分，按照您的喜好，捐献给10个非营利的人道主义组织。”

结果，30％～45％的顾客选择在网上订购。

网上订购的流程是这样的：顾客可以在公司网站注册一个用户名和登录密码，以及送货地址和邮箱地址。用信息卡到终端机上扫描，再选择自己已经选中的颜色、大小、数量。

让我们想象一下，从单次生意来说，NAU无疑是有损失的，把本该属于自己利润的15％的t0％以继续折扣的形式给了顾客，5％以顾客的名义捐献给了非营利组织。

NAU当然不是雷锋，这样做自然有其商业意义：

成本与利润

NAU公司的专卖店实际上只起到一个样品展示和体验的作用，门店的目的不在于销售，因此店内不需要囤积大量商品，公司也不需要频频向各门店补货。服装直接从仓储中心发到顾客手上，减少了大量的中间环节，节约了物流成本。

同时，由于店面的目的不在于销售，可以少请许多销售员，节约了人力成本。因此，其他服装公司的毛利率在45％-60％之间，而NAU公司可以到达72％。

品牌信任

网络销售最大的问题是什么?信赖感!没有信赖感，顾客不会买你的东西。拥有地面店是一个优势，顾客在地面店了解你的产品，看你的面料做功，这种真切的感受体验就有很好的信赖基础，把这种信赖转化为未来在网络上继续购物的机会，这是NUA所做的事情。

黏住顾客

NUA把货送到你家里，所以你要留下邮箱号码，留下你的联络方式，留下你的住址。以前的店面销售，顾客购买之后就像一个气球放到了空中，但是当客户把邮箱地址给了我们的时候，每当换季、新品上市、促销时，你可以发一封邮件给他，宣传成本几乎等于零。而很多品牌每到产品换季，就要花大量的广告费。

现在，所有你能够搜集到的顾客的邮件列表都是你最好的准顾客，这增加了回头率，所以平均每一个在NUA店里面消费的顾客，每年回头购买的次数是3.5次。

我们有多少品牌会做到让你的顾客回头3.5次?

网络正在改变消费者的消费习惯，我们要参与到他们的消费习惯改变过程中，否则就会被抛弃。

网络营销的长短配

王芳

模式选择

电子商务运营是个复杂的体系，是合作建设?外包?还是自建?是自己建平台还是寄生大型购物平台?不同模式的投入和成本分配有较大差异，企业必须搞清楚。

稳妥起见，我们建议：短期尝试低投入以C2C为主，长期自主发展以B2C为主。

第一种：利用购物平台人气和服务，在C2C平台和B2C商城等开设品牌

专卖店，投入低，增长快，但经营规范性比较弱(平台同类卖家多为个人网商)。

第二种：开发自主品牌的网上商城，直接面向终端。这就麻烦了，需整合自身的产品、物流、配送等各个环节资源。

这种模式本质是网络零售，媒介不同，市场特征及进入成本也不同(见表1)。

可以看出，B2C模式相对更复杂，时间与资本需求较高，对销售和品牌控制度强，适合长期发展。相对而言，C2C更适合短期发展和尝试期。以家电传统企业为例，具体有以下模式可供参考(见图1)。

渠道平衡

网络渠道的冲货量与传统渠道没法比，却还必须要有价格优势，怎么办?我们建议：短期差异化、长期立体化。

网民与传统消费群体还是有较大差异的，短期内，对传统渠道冲击有限，更多的是补充和丰富渠道，因此可采取产品差异化，或价格统一基础上采用会员积分等软性激励发展。

而长远角度，网络营销能承担更多的服务和功能，可为线下渠道提供增值，提升用户购买意愿和满意度，提供立体化的销售渠道和服务。

目标平衡

现在，要么投入大却没有合理分配资源，导致竹篮打水一场空；要不投入额太低而期望销售额过高，注意力仅仅停留在最终销售额这个指标上。

我建议企业把电子商务的长短期目标错开：短期赢利不现实，长期发展实现规模化。

把亚马逊与国内同类网站对比(如图2)，不难理解类似当当、卓越等B2C网站迟迟无法赢利的原因：较高的进货库存等执行成本、技术及营销成本，使其在短期内无法抹平低价销售带来的利润。

而网络销售最大的特点是随着销售规模的持续递增，当到达赢利临界规模时，边际成本(固定成本+可变成本)将由递增逐步转变成递减，在毛利率基本保持稳定的情况下，网站将逐步扭亏为盈，但受规模和利润率等影响，行业的净利润率将维持在一个比较低的稳定状态，尤其是在供应链成熟和竞争充分的细分商品领域。

B2C模式的电子商务实现赢利有可能需要10年，而主营产品利润率较高、竞争程度不太激烈等新兴领域的B2C市场需要的时间会很短，3年左右即可赢利。这就要求传统企业改变思路，合理预期。

(本专题部分数据引自以下单位：正望咨询，京东商城，DCCI，亿码在线，特致谢!)

专题编辑：冯华魁王晨陈引榷