当团队的老板还是领袖

李嘉诚

我常常问我自己，你是想当一个团队的老板还是领袖？一般而言，做老板，简单；你的权力主要来自地位之便，这或来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业的知识。做领袖，较为复杂；你的力量源自人性的魅力和号召力。要做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。

想当好的管理者，首要任务是知道自我管理是一重大责任。在流动与变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成什么人，是建立尊严的基础。我认为自我管理是一种静态管理：是培养理性力量的基本功，是人把知识和经验转变为能力的催化剂。

这“化学反应”由一系列的问题开始，人生在不同的阶段中，要经常反思自问：我有什么心愿？我有宏伟的梦想，但我懂不懂得什么是节制的热情？我有拼战命运的决心，但我有没有面对恐惧的勇气？我有信息、有机会，但我有没有实用智能的心思？

我自信能力、天赋过人，但有没有面对顺流逆流时恰如其分处理的心力？你的答案可能因时、因事、因处境，审时度势而有所不同，但思索是上天恩赐人类捍卫命运的盾牌。很多人总是把不当的自我管理与交厄运混为一谈，这是很消极无奈，在某一程度上是不负责任的人生态度。十四岁，我还是穷小子的时候，我对自己有一个很简单的管理方法——我必须赚取足够一家勉强存活的费用。

一方面我紧守角色，虽然我当时只是小工，但我坚持每样交托给我的事，都做得妥当出色 ；另一方面绝不浪费时间，把任何剩下来的一分一毫都用来购买实用的旧书籍。还有一重要小点，讲究仪容整齐清洁是自律的表现，但能选择自律心灵态度的人更容易备受欣赏。

二十二岁，我成立公司以后，进取奋斗的品德和性格对我而言层次有所不同。这时“能忍”和“任劳任怨”的毅力需要被赋予新的内涵。意志需要和知识结合，静态管理自我的方法要伸延至动态管理，问题的核心在如何避免聪明组织干愚蠢的事。成功也许没有既定的方程式，失败的因子却显而易见，建立减低失败的架构，是步向成功的快捷方式。

“如果”一词对我有新的意义，多层思量和多方能力皆有极大的价值，要知道“后见之明”在商业社会中只有很狭隘的贡献。人类最独特的是，不仅我们有洞悉思考事物本质的理智，还有遵守承诺、矫正更新的能力，坚守价值观及追求目标的意志。

其次，成功的管理者都应是伯乐，伯乐的责任在甄选、延揽“比他更聪明的人才”，但绝对不能挑选名气大但妄自标榜的企业明星。高度竞争的社会中，高效组织的企业无法负担那些滥竽充数、唯唯诺诺和灰心丧志的员工，同样也难负担光以自我表演为一切出发点的“企业大将”。挑选团队，有忠诚心是基本，但更重要的是，要紧记光有忠诚但能力低的人和道德水平低下的人迟早是会累垮团队、拖垮企业，是最不可靠的人。

领袖管理团队要知道什么是正确的“杠杆”心态。“杠杆定律”始祖阿基米德曾说 ：“给我一个支点，我可以举起整个地球。”寻找支点是以效率和节省资源为出发点，与海克力士单凭个人力气相比，阿基米德是有效得多。

聪明的管理者要专注研究，精算出的是支点的位置，支点的正确无误才是结果的核心。今天很多公司只看见“千斤”和“四两”的可能性转化，而忽视了找到支点的可能性，因过度扩张而陷入困境。

我未有幸在商学院聆听教授指导，我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但这些会计处理方法的优点和漏弊、方向的选择和公司资源的分布，对我有很大的启示。

对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重、对正现金流以及公司预算的控制，是最基本的元素。还有两点不要忘记，第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，前者的延误时机和后者的盲目冲动均可使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。

最后，好的管理者的真正的艺术在其接受新事物、新思维与更新传统的能力。要保持企业生生不息，管理人要赋予企业生命。这不单只是时下流行在介绍企业时在幻灯片上打出企业的使命，或是懂得说上两句人文精神的语言，而是在商业秩序模糊的地带力求建立正直诚实的良心。

商场每一天如严酷的战争，负责任的管理者捍卫企业和股东的利益已经天天筋疲力尽，永无止境地开源节流、科技更新及投资增长，却未必能创造就业机会，市场竞争和社会责任每每两难兼顾，很多时候，也只能是在众多社会问题中略尽绵力而已。

摘自《首席执行官》