论当前形势下国有企业人力资源管理存在的问题及对策

[摘 要]在当前形势下,随着应对危机政策效果逐渐显现,加强国有企业的人力资源管理问题具有重要意义。本文阐述了当前形势下人力资源管理的发展趋势,对国有企业人力资源管理现状及存在问题进行了分析,最后提出了加强国有企业人力资源管理的对策建议。

[关键词]人力资源 人力资源管理 金融危机

作者简介:王文军(1974-),男,黑龙江大庆人,大庆市委党校讲师,研究方向:社会主义市场经济,企业管理。

一、引言

在经济全球化的现代,当金融风暴袭来时,任何国家都很难独善其身,中国也难免遭到冲击。金融危机已经不同程度地啃噬着中国实体经济,就业形势严峻,企业现有岗位流失,歇业与倒闭的阴影始终威胁着中国的企业。任何事情都有两面性。金融危机是一次灾难。在金融危机的影响下,企业对人才的需求受到了明显影响,国际巨头的相继撤并、裁员消息,而国有企业作为稳定经济的基础发挥了重要的作用,许多国有企业不仅不会裁员,并且国家还出台了一系列政策要求国有企业增加与扩大招工,稳定就业,这就体现出了国有企业在新形势下加强人力资源管理的重要意义。另一面,危机导致的“人才过剩”正蕴育着人力资源配置新的机遇,随着我国宏观政策效果逐渐显现,经济形势也正在趋于好转。从人力资源的角度来看,在金融危机下,招聘、培训、绩效、劳动关系等常规工作并没有减少,相反对于人力资源工作者来说,对专业知识的要求更高。危机终究会过去,全球经济也将会回复平稳,但如何度过“寒冬”,人力资源管理者该如何进一步围绕企业的战略规划和产业调整进行人力资源的优化与配置,保证企业的可持续发展,去迎接春天的到来是企业目前的关键,也是我国国有企业人力资源管理的一次重大挑战。[1]

二、当前形势下人力资源管理的发展趋势

当今时代是继工业文明之后的有一个快速发展时期,高新技术迅猛发展,互联网络日益普及,全球一体化、经济全球化态势明显加速。伴随着新时代的到来,人力资本已经远远超过物质资本和自然资本,成为最主要的生产要素和社会财富。人力资源的开发、利用和创新人才的培养也随之成为当今各类企业及社会组织时刻关注的焦点问题。而眼下,人们对于人力资源的认识仍囿于旧观念、旧体制、旧做法的束缚,尚未真正上升到“资源”的角度去挖掘、研究、开发和利用。只有厉行改革,创新管理,才能做到对“资源”的有效利用,使人才迅速成长,使人尽其才、才尽其用成为现实。

(一)人力资源管理职能的分化

人力资源管理职能可概括为四个方面,即:人力资源配置(包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升等)、培训与开发(包括机能培训、职能生涯管理、组织学习等)、工资福利(报酬、激励等)、制度建设(组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等),这几个方面相互联接,又自成体系。这些职能原来由人事部门一揽子管理的工作,现在由于内外环境变化,如社会专项服务业的发展、培训机构的设立等,使得这些职能也出现分化,有些职能向社会服务网络转移,有的在组织部门各层次间分工,从而达到其在特定环境下的最佳管理以及成本的大幅降低。

(二)人力资源管理部门职能向直线管理部门的回归

现代企业的组织管理方式受经济大格局的冲击及市场变化因素的影响,发生了质的变化:一方面企业通过兼并、重组等手段,组成跨地域或跨行业的大集团、大公司;另一方面又因集约化经营的需求,将企业分组成许多独立的、自负盈亏的成本一利润中心。这些中心不但在财务、生产、销售等方面独立自主,相应地在人事方面也享有自主权。所有这些,都意味着建立这种下属企业的母企业,人力资源管理部门职能层次化和向下分散、放权,导致线性管理模式的出现,从而使人力资源管理部门职能将向直线管理部门回归成为大势所趋。[2]

三、国有企业人力资源管理现状及存在问题分析

(一)对人力资源管理的认识不足

目前,虽然人力资源管理的概念已经被人们所接受,大多数公司也已经设立了人力资源部门,但许多国有企业管理者对人力资源管理在企业中能够发挥的作用并不了解,致使管理仍然停留在过去的水平上。例如:有些国有企业对人力资源的管理实质上还是传统的人事管理。人力资源管理把“人”看作“资源”,这样就会注重“规划”、“甄选”、“开发”、“评估”、“激励”、“战略”等问题。而传统的人事管理主要是“管束”,人们遵守“制度”,并保管好“考勤”、“人事档案”、“工作纪录”等。由于受这种旧体制的影响,很多国企的领导思维仍然停留在过去的管理模式上,把员工看作管理和控制的工具,并未把人当作“资源”,或不重视这种“资源”的开发利用,从而抑制了员工积极性和创造性的发挥。

(二)在人员选用上存在的问题

1.国有企业人员选用基本上仍在“人治”的轨道上运行。当前部分国企人员的选用不是依据法制化规范和科学的操作程序,而是主要依靠企业领导人的喜好,这就很容易使得大量的优秀人才被埋没,长此以往必将造成大量的人才资源被闲置和浪费。

2.国有企业人员选用深受传统观念和习惯的影响。部分国企人员选用不是依据科学的操作程序,而是依靠传统观念和习惯,不是依据业绩和群众评议,而是论资排辈、迁就照顾。在岗位设置上,不是因岗设人,而是因人设岗,这就造成了岗位设置的不科学、不合理。

(三)在薪酬分配中存在的问题

1.我国国企在薪酬分配上计划经济色彩仍然比较浓重。报酬与激励是调动员工积极性、提高员工行为有效性的有力手段,然而当前很多国企的薪酬分配受计划经济影响,计划机制、行政机制仍发挥着重要作用,工资没有发挥到应有的激励作用。

2.国企人员职务“能上不能下”,造成员工工资普遍呈刚性发展,只升不降。人员职务的只升不降造成了员工工资相应的刚性发展。

3.缺乏科学高效的绩效考核体系,造成收入分配的平均主义,“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现,挫伤了优秀员工工作的积极性。

4.由于工资总额要受政府监管,所以国企不能完全按照劳动力市场工资指导价位和自身经济效益状况自主决定工资总额、薪酬水平等。

(四)国有企业人员考核中存在的问题

1.考核标准不科学。大多国企的人员考核标准线条过粗,对不同性质的下属机构采用相同的考核标准,针对特殊群体没有针对性的考核标准。

2.考核方法不够丰富。大部分国企的考评方法比较单一,大多注重定性考核,而忽视了定量考核,注重领导考核,而忽视了群众考核,而且针对特殊群体没有采用特殊的考核方法。

3.考核结果没有发挥应有的激励作用。目前有些国企的考核结果过多地集中在优秀或职务、称职这一档次,而且考核结果没有与薪酬分配、岗位调整等紧密挂钩,使得考核结果流于形式,不能起到应有的激励作用。

四、加强国有企业人力资源管理的对策分析

人力资源管理作为企业管理的重要组成部分,对企业的发展起着巨大的支撑和推动作用。科学高效的人力资源管理,能对达成企业的战略和目标提供有力支持,确保所有的人力资源活动都产生附加值,能释放并开发人的内在潜力,实现员工和企业的共同和谐发展。所以必须进一步加强国有企业人力资源管理。针对上述问题,笔者认为应从以下几个方面加以解决。

(一)树立以人为本的管理理念

当今时代,知识资本已成为企业创造效益的推动力。企业的竞争归根到底是人的竞争。因此,国有企业应树立“以人为本”的管理理念,要以人为中心开展各项工作。把人看作是企业最具活力、最具能动性和创造性的第一资源。在新经济时代,国有企业要认识到,人力是能够创造更多价值的资源,因此要把注意力更多地放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上,不断挖掘人的潜能,使人发挥更大的作用,创造更大的效益。同时,要注重员工的利益需求,变控制为尊重,变管理为服务,从而留住和吸收更多优秀人才的加盟,使人才优势成为竞争优势。另外。国有企业要创造良好的环境吸引人才、留住人才,必须营造良好的内外部人力资本运行环境,特别是内部软环境建设,要塑造企业形象,做到尊重人、理解人、关心人和爱护人,倡导具有企业特色的企业文化以及职业道德规范,以此来统一员工的思想、观念和行为。激励大家奋发向上。要为企业内各层次间创造相互接触的机会,加深相互了解,减少隔阂,缓和紧张的工作气氛,调动一切力量为企业创效益、谋发展。[3]

(二)构筑核心员工资源框架

在社会主义市场经济条件下,对人力资源的研究必须改变以信息视科技进步对人力资源需求变化影响的研究格局。单位20%的核心员工创造出80%的绩效,核心员工掌握着企业关键资源,是核心能力的重要创造者,是企业人数中比例很少而贡献最高的群体。他们在维持企业正常运营秩序,完成生产经济任务,保持单位市场竞争力,推动单位可持续发展中发挥着关键作用。科技竞争,特别是人才竞争,已经成为世界各国竞争的焦点,为迎接知识经济的挑战,必须高度重视人才的重要作用,构筑起人才资源高地。首先,要确立市场配置人才资源的观念。在市场经济条件下,人才资源必须通过市场配置,一定要确立以业绩为取向的人才价值观,建立公平、平等、竞争、择优的环境。其次,要确立以保护知识产权为核心的分配观念。知识成为生产要素中一个十分重要的组成部分。要转为分配观念,切实推动技术入股,专利用股,持股经营等新的分配手段。[4]

(三)建立有效的激励和约束机制,完善薪酬福利制度

薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。薪酬的实质是一种交换或者交易。作为交换或交易,它必须服从市场的交换或交易规律,否则这种关系不可能长久的持续下去;即使持续,双方也不可能满意。员工不满,那么企业将失去这份人力资源,这种关系最终都将停止。如果员工对这种关系表示满意,那么他们会倾力付出,会有良好的工作表现,这时,企业对人力资源的投入获得了很好的回报,保证企业持续发展。因此,国有企业应该把薪酬作为一个重要的筹码,在企业的成本约束下最大限度的吸引、留住和激励人才,这就是企业薪酬管理的核心任务。同时要想使薪酬系统具有激励性,薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把国有企业与员工的利益统一起来,员工为自己目标奋斗的同时,也为企业创造了价值,可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据,否则会影响绩效薪酬的公平性,达不到激励员工的目的。拉开薪酬层次可以鼓励后进者,勉励先进者。但是层次不要拉开太大,否则会影响薪酬的公平性。另外,在设计薪酬系统时,要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例,使员工有一定的安全感,激励薪酬措施才会有效。[5]

(四)建立客观、公正的绩效考核机制

绩效评估是企业人力资源管理的重要组成部分,它与人力资源管理的各项工作关系密切,国有企业只有建立起科学的绩效考评体系,才能更好地调动员工的积极性,实现员工利益与企业利益的协调。首先,要提高国企领导对绩效考核重要性的认识,将考核结果与奖惩、培训、岗位调整等紧密挂钩,避免考核流于形式,发挥其应有的作用。其次,要建立科学合理、切实可行的考核体系,避免评估中的个人感情色彩。国有企业应根据自身情况,制定一系列科学合理、符合企业自身特点的考核指标;在考核方法上,应将定性考核和定量考核、领导考核和群众考核结合起来,为避免考核结果过于集中于某一档序,可采用配比比较考核法;针对企业特殊群体,采用特殊的考核指标和考核方法。最后,要强化绩效考评和奖惩、报酬、职务晋升、培训等的关系。

(五)设置合理的职业通道

由于个人的职业目标能否实现,离不开企业的需求和机遇,因而企业在为专业技术人员职业生涯发展提供条件、创造条件时,设置职业通道便有着举足轻重的意义。与管理性职业生涯路径相比,技术性职业生涯路径发展机会相当有限。为了给专业技术人员提供更多的职业发展机会,企业可以考虑设计双重或多重职业生涯路径,提供两条或多条平等的晋升阶梯。这一体系可以让他们自行决定其职业发展方向,或者继续沿着技术职业生涯路径发展,或者转而进入管理职业生涯路径。当晋升机会较少或当一些专业技术人员过早达到职业顶峰时候,企业可以考虑设计核心型职业发展路径,即企业通过工作扩展让专业技术人员在原工作岗位上承担更多的工作和职责,拥有更大的责、权、利,使其职务内容丰富化,并给予相应的待遇,使他们在“原地”成长。虽然在职位方面没有发生变化,但是表示了企业对个人价值的认可,而个人则有了更多的机会参与企业的各种决策活动,因此获得了心理成就感。[6]

参考文献

[1]姚俊:《金融危机下的企业人力资源管理》,《科技资讯》,2009年第18期

[2]刘建军、张晓彦:《关于人力资源管理的趋势与创新》,《青海金融》,2009年第7期

[3]陈海燕、王小平、赵杉:《国有企业人力资源管理存在的问题及对策》,《许昌学院学报》,2009年第3期

[4]李淑果:《重视人力资源管理提高人力投资效益》,《商情》

[5]周姗姗:《企业人力资源管理中的激励问题探讨》,《金属世界》,2009年第4期

[6]孙锋:《企业专业技术人员职业生涯规划与管理》,《企业界》,2009年第6期