论企业跨国并购中的文化整合

[摘 要]跨国并购中企业文化差异既包括企业自身文化差异还包括民族文化差异,这使得跨国并购中文化整合更加重要。文化整合有四种模式:同化模式、融合模式、隔离模式以及文化破坏模式,企业应根据并购双方文化的特点,采取合适的整合模式。

[关键词]跨国并购 文化整合 模式

作者简介:杨玉秀(1975-),女,河南新县人,天津社会科学院现代企业研究所助理研究员,研究方向:企业经济。

一、跨国并购中企业的文化差异

企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下,在长期生产经营过程中逐步形成的基本信仰、价值观,以及行为规范和经营风格等。企业文化差异也就是企业在这些信仰、价值观、经行为规范和经营风格等方面的差异。企业文化作为一种亚文化,带有鲜明的民族和国家文化特征。因此,在跨国并购中,并购企业之间文化差异必然会表现在两个方面:一、国家或者民族文化差异,二、企业自身文化差异。其中,国家文化差异反映了跨国并购双方企业所在国文化内核以及由国家文化内核所决定的企业文化传统、人力资源和生产经营管理以及其他管理层面的差异。企业文化自身差异是指在抛开国别和民族文化差异外,不同企业之间在管理风格、行为规范等方面的差异。在跨国并购中,企业文化差异更多的表现为国家或者民族文化差异。企业文化受其所处的民族和国家文化背景的影响,由此表现出具有不同国家或者民族特点的企业文化特征。不同民族文化的差异,具体来说有以下几个方面的表现:一、不同的民族性格。不同的民族具有不同的总体“心理程序”,具有独特的民族心理和精神气质,遵循着特定的风俗习惯和行为规范。二、不同思维模式。思维模式是民族文化的具体表征。三、不同行为方式和沟通形式。不同民族文化造成不同的行为模式。四、政治文化的不同导向。不同国家的政治体系有其特殊性质,信奉特殊的价值观。五、不同的宗教信仰。

二、跨国并购中文化整合的重要性

在跨国并购时,会涉及不同国家、不同企业的文化观、价值观及思维方式,在这种情况下,并购企业与被并购企业之间的文化冲突不可避免,企业文化的差异是很多跨国并购不能实现预期目标的主要原因。有资料显示,在全球范围内,资产重组的成功率只有43%左右,而那些失败的兼并重组案中,有80%以上直接或间接起因于企业文化整合的失败。Coopers & Lybrand调查了100家并购失败的公司,其中85%的CEO承认管理风格和公司文化差异是失败的主要原因。

具体而言,在跨国并购中,并购企业与被并购企业之间的文化差异主要有两方面的不利影响。一、关键人员的流失。根据P.普里切特和D.鲁滨逊的调查,如果不采取积极措施挽留被并购公司的员工,有47%的高层管理人员在并购的第一年内会辞职,在三年内有72%会最终离开。核心员工的流失对于企业来说是巨大的损失:一方面,培养新人来替代他们需要花费很多的费用和时间;另一方面,从外部新聘请的高层管理者和技术专家缺乏对企业的深刻了解,难以在短时间内与客户建立沟通渠道,维系与客户的关系;更为重要的是这些核心员工的流失还有可能增加竞争对手的实力。二、内部管理和外部经营的困难。在内部管理上,不同的价值观、生活目标和行为规范会导致管理费用增大,增加组织协调的难度。在外部经营上,文化冲突的存在,使并购企业不能以积极和高效的组织形象去参与市场竞争,从而降低企业经营效率。

因此,在跨国并购中,文化的整合尤其重要。并购主体不仅要考虑如何更好地优化资源配置,还要考虑如何顺利地实现并购主体间的文化整合,最低限度降低由于文化冲突对企业造成的不利影响,努力形成一个有利于企业实现并购目标的企业文化。

三、跨国并购中文化整合的模式

根据并购双方企业文化变化情况及程度,跨国并购中文化整合模式可以分为:同化模式、融合模式、隔离模式以及文化破坏模式你。1、同化模式。并购企业对被并购企业实施文化同化,用自己的文化取代被并购企业的文化,并购后,在参与并购的企业内推行统一的企业文化。同化模式通常发生在弱文化受到一种强文化冲击的时候,强文化能够将弱文化彻底取而代之。这种整合模式的优点是较好地体现了并购发起方的意志,并且整合速度快,如果能尽量避免并购中可能产生的某些不良反应,就可能使双方尤其是并购发起方获得巨大的效益。所以,此模式在敌意并购中广为运用。而这种模式的最大缺点就是“,文化殖民”和“文化统治”往往容易产生强烈的文化冲突,给整合带来较大的风险。2、融合模式。在融合模式中,企业相互之间的文化谁也不取代谁,而是实现两种文化的相互融合,经过双向的渗透、妥协,形成包容双方文化要素的混合文化。文化融合涉及到两个合并公司相互一体化的进程,需要双方互动地做出一体化的决定,通常会让双方得到收益,同时也要求双方做出一定牺牲。这种模式不会使双方员工产生“文化殖民”或“文化掠夺”的不公平感,大大减小了整合过程中可能遇到的阻力,使整合目标易于实现。但是,由于两种文化都不存在“比较优势”,缺乏一种主导力量,因而整合速度可能会较慢。3、隔离模式。指在整合后的新企业中同时保留这两种优势文化,实行“一企两制”,允许它们保持自己的特色、个性以及相互的独立性,并鼓励它们在承认彼此差异和合理性的基础上,进行最广泛的交流与合作,互补有无。为了避免强烈的冲突,一些并购被动地采用这种模式。另外,当并购双方企业文化都处于高级发展阶段时,就适宜采取隔离模式。因为处于这个阶段的企业文化对任何企业来说都是一笔巨大的财富,在对两种相异的完善的企业文化进行整合时,用其中任何一种取代另一种,或干脆在新企业中再造一种全新的企业文化,对企业原有的文化进行一次彻底的革命,都是不可取的。4、文化破坏模式。文化破坏模式一般是被并购企业的员工既不珍惜原来的价值观,将其抛弃,同时又不认同作为并购方的企业文化,员工之间的文化和心理纽带断裂,价值观和行为变得混乱无序,这就是混沌化的文化适应状况。文化破坏模式是参与并购双方都不愿意看到的结果。

四、跨国并购中文化整合的措施

跨国并购中文化整合应从以下几方面着手:1、识别文化差异。识别文化差异是跨国并购中文化整合的前提,只有明确了双方文化差异的特点,才能对症下药,采取合适的文化整合模式。文化差异识别就是要对双方文化有一个清晰的认识,了解双方文化的特点,各自的优势、相容性及可替代性,分清并购双方文化差异的性质,分析双方文化差异在整合中的困难及可能采取的措施。2、确定文化整合模式。根据并购双方文化的特点,以及未来战略及组织整合对企业文化的要求,确定企业文化整合模式。另外,在被并购方文化缺乏价值时,则可考虑采用吸收模式用并购方文化取代被并购方文化。在并购中,要尽量避免无所适从和文化消亡的文化破坏模式。3、进行跨文化培训。文化培训是实现跨文化整合的一项基本手段。并购企业员工对彼此之间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确的认识,这对于双方建立相互理解和信任,最大限度的避免由于文化差异所产生的误解和冲突,推动新企业文化的顺利整合十分重要。跨文化培训的主要内容有:对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境、人情风貌的熟悉等。4、实施文化整合。企业通过制定新的管理制度,建立新的行为准则,实现企业文化渗透和整合,对员工正确的行为予以奖励,并对企图阻碍新文化的人进行适当惩戒,从而引导企业的文化发展朝着目标文化模式的方向前进。

参考文献

[1]陈弘·企业跨国并购中的文化冲突与整合[J]·求索,2006,(7)

[2]顾卫平·薛求知·论跨国并购中的文化整合[J]·外国经济与管理,2004,(4)