酒店员工流失分析及防范

杨　萍

【摘要】 试图分析酒店员工流失原因,并就如何减少员工流失作了探讨。希望能对酒店人力资源管理工作者提供帮助。

【关键词】 员工流失;净现值收益;员工满意度

一、酒店业人力资源管理现状

目前,酒店业发展迅速,在国民经济中的地位也日趋重要:吸引人们花钱去享受,助长了国家经济的发展;促进了与其相关行业的发展,如家私业、装修业、食品业等,活跃了国民经济;酒店的客人来自世界各国各行各业,有利于科学技术、文化艺术、经济的交流。

但我国酒店业的人才流失情况也相当严重。外语好,学历高,能力强,年龄不大,并处于管理岗位或专业技术岗位的员工流动最为频繁。据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2～5星级酒店人力资源管理与开发的调查统计,近5年酒店业员工流动率分别为25.64%,23.92%,24.2%,22.56%,23.41%,平均流动率高达23.95%。

人才流动是我国酒店业人力资源优化配置的可喜现象,也是人才竞争的必然。过于频繁的员工流动会带走客户和商业秘密,员工也难以积累完整的工作经验,增加酒店的培训成本和管理成本,最终影响到股东权益。

二、酒店员工流失原因分析

根据劳动经济学的观点,人力资本的流动是基于对其净收益现值的考虑,当预期收益大于由于劳动力流动带来的货币和心理综合成本时就会发生流动。下面就从这两个角度出发,分析酒店员工流失的原因。

(一)社会因素

在传统观念里,认为服务是侍候人的工作,从事服务职业的工作者是低人一等。这种旧观念至今还不同程度地影响着人们,对酒店的员工也造成很大的影响。酒店的员工会承受不了这种舆论的压力而自动辞职,流向其它的行业。

我国社会主义市场经济体制还在建设之中,在这过程中,滋生了利己主义和拜金主义,影响到职业规范执行和遵守的好坏,也使部分人背弃“敬岗爱业”的美德,向高薪、福利优厚的公司流去,有的甚至出现违约而导致劳动纠纷。

(二)企业内部因素

第一个重要的原因是工资水平不高,工资结构不合理。酒店业与其它行业的工资差距,导致酒店中优秀的人才向其它行业转移。就如劳动经济学中所说的,在其它情况不变的条件下,两种工作之间的年收入差越大,净现值就越大,就越有可能流动。

第二个原因是员工发展机制不健全。在中国的酒店业,很少会为员工制定适合员工本身的职业生涯计划。员工进入酒店后由于看不到自己的发展方向,对前途充满了疑惑,当他们觉得所在酒店不能提供发展机会,而酒店方面未能与其进行及时的沟通时,他们就会产生流动的倾向。

第三个原因是工作本身。酒店员工,尤其是身处第一线的服务人员,工作单一、辛苦,工作量大,工作时间长。多班次的轮班工作市员工可自由支配的时间少,有时还会颠倒了正常的作息时间。这样的工作内容及工作时间令酒店员工觉得劳累,从而对工作产生厌恶。

另一方面,酒店的员工大多需要直接面对顾客,有时会遭到少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱,这样就更加挫败了酒店员工的工作热情,增加了酒店员工对工作的厌烦程度。当员工对其工作环境感到不满意时,其流动倾向就会增大。

(三)员工个人

根据劳动经济学的观点,劳动者年龄越大收回投资的年限越短,同样的劳动力流动成本,流动后获得收入的时间越短,其净收入现值就越小,而且年龄大的人离开家庭、朋友和已经建立起来的关系网到一个新的工作环境中去重新建立一切,心理成本会更高,所以年龄较大的流动率比较小。酒店的员工年龄集中在20～40岁间,占酒店从业人员的73%,年纪比较年轻,其净心理成本较低,净收入现值较大,更加容易流动。

三、酒店企业对员工流失的防范

(一)利用个人性格特征甄别应聘者

员工的选择不当是导致员工流失的首要原因,企业所聘用的员工可能根本就不喜欢酒店这一行业,从而造成员工流动性大。企业要把好人员“进口”关,先要对空缺的职位进行工作分析,按照岗位的不同特点选拔符合其要求的员工。在选用员工时,选择个人发展目标与组织目标相一致的,并优先任用那些充满激情、快乐、友善的员工。酒店企业的员工大多需要直接面向顾客,性格外向的员工可以更好地开展工作,提高员工胜任感的同时提高自身的工作效率。

(二)完善酒店激励机制

根据波特-劳勒模型,一个人的工作积极性高低及由此衍生的投入工作的努力的大小,取决于目标的效价以及努力、绩效、奖酬间关系的主观概率。下文以此模型为基点结合上文分析的流动原因,提出以下激励对策。

首先,提供激励性薪酬及多元化福利。为更有效地激励员工,酒店可有针对性地设置技能薪酬,一方面可以让员工知道酒店重视的是员工所拥有的技能而非样貌,酒店是对员工为酒店作出的贡献付薪而不是只对他的服务时间付薪。另一方面,针对需求特性和员工构成的复杂性,酒店可对员工采取多层次,多方位的奖励方法。如针对酒店女员工比例大的特点,酒店可注重医疗保健和员工托儿所、幼儿园的福利。针对酒店工作紧张,所承受的压力大这一特点,酒店可应用员工援助计划,通过专业人员为员工提供专业指导、培训和多种形式的咨询,帮助解决员工的各种心理和行为问题,以改善员工工作情绪,提高工作绩效。

其次,制定有个人特色的职业生涯计划。在员工进入酒店后应告知酒店的晋升制度和路线,让其了解自己的职业发展方向的定位。另外辅助员工作自我诊断、评价,从中分析中得知其个人需求、愿望及特长,再由其所在部门主管、人力资源部据此制定员工在某一个阶段的员工职业生涯管理计划。并在制定计划后,完善跟踪管理制度,及时反馈,跟进不同阶段的需求。

再次,让培训成为竞争优势。实行交叉培训,使酒店员工熟悉并最可能实践其他岗位的工作,以便在有人离开酒店时,其它员工可介入并取代其工作。不但使员工掌握岗位的服务技能,还能让其熟悉其它岗位的服务程序,适应不同工作的需要,提高自身素质。另一方面交叉培训为员工的轮岗工作提供了条件,丰富了工作内容,增加了工作的挑战性,使员工更加地热爱工作。

而后,要鼓励员工参与管理。员工是企业的一线情报员,他们最清楚客户的需求和不满。他们的建议和意见会提高客户服务的质量,酒店可以授予他们一定的权力,为员工创造参与酒店管理的机会,满足其精神上高层次的需求。当员工与其它人合作一起解决问题时,其社会需求得到了满足;当员工认识到他们对酒店很重要时,其尊重需求得到了满足。

要做好人才储备。一方面酒店可与这些院校建立合作伙伴关系,为学校的教学提供实习场所,酒店也可根据实习生的工作情况、学习态度、领班的评价等建立后备人才数据库。另一方面要合理配置人才,在平时注意更新本酒店的人才数据库,判断哪些员工有潜质,可以成为培养对象,或调到其它合适的职位上,这样就可保证酒店出现空缺的岗位时有相应数量的员工来填补。

最后,用劳动合同的约束。酒店应充分利用合同制的优越性协调劳资关系,运用法律手段保护酒店的财产和利益。目前已有一些酒店逐渐在劳动合同中加入一定限定条款,禁止员工跳槽后在一定时期内,以相同的职位效力于一定地理范围内的同行业竞争对手。

综上所述,酒店员工流失问题是一个既重要又复杂的问题,涉及的因素很多,这个问题与员工满意度及酒店内的激励有着密不可分的关系。酒店应该从员工满意度出发,加强对员工流失原因的分析,强调激励因素的作用,采取适合的措施,将员工流动率控制在合理的范围内。

参考文献

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