未雨绸缪　亡羊补牢

一只山猪在大树旁勤奋地磨獠牙。狐狸看到了,好奇地问它,既没有猎人来追赶,也没有任何危险,为什么要这般用心地磨牙。山猪答道:你想想看,一旦危险来临,就没时间磨牙了。现在磨利,等到要用的时候就不会慌张了。

如何保留关键人才?这则管理寓言告诉我们,凡事预则立,不预则废,要防患于未然必须先未雨绸缪。霍华德.亚当斯凯就直言:如果一家企业总是试图用亡羊补牢的方法来对待雇员,那么这样的企业是不可能留住优秀的人才的。

嘉宾们在座谈时交流了他们保留关键人才时未雨绸缪的具体实践,同时也分享了各自在面对关键人才“金盆已覆难收水”时,他们决不轻言放弃,很好地通过各种手段亡羊补牢,要么使去意已决者回心转意,要么化干戈为玉帛,将满腹怨气的离职者变成公司正面宣传的活广告。

李海燕:

鹏润地产集团人力资源总监。已从事逾十年的人力资源管理与企业管理工作,擅长人力资源全面管理以及体系建设、部门建设。获美国国际人力资源管理协会IPMA培训师资格。2005年与几位HR专家、同仁一起撰书《人力资源经理胜任力素质模型》。同时担任中国培训网专家顾问、中国人力资源公益论坛特聘专家、HR BAR特聘专家、《才富》杂志常务理事、《培训杂志》特聘讲师、HRA(中外企业人力资源协会)的特聘讲师等社会职务。

李晶:

物美集团人力资源总监。MBA,2005年中国商学院MBA成就奖获得者,中国商业联合会专家委员,北京市劳动和社会保障学会常务理事,北京交通大学MBA联合会名誉会长,某上市公司董事;北京市高校就业指导中心特聘讲师,中人网HR100人成员,《人力资源.HR经理人》杂志专栏作家;出版专著《零售企业如何控制人工成本》(北京大学出版社),是国内第一部系统研究人工成本管控的专著。

刘男:

东方综合管理副总监。曾就职于联想、西门子等大型企业,对不同的企业文化及工作风格有实际经历和特别的研究。多年担任企业高管工作,有实际销售岗位、市场营销岗位、企业管理培训岗位和多年企业HRD的实践工作经验,在培训界和咨询界有很高声誉。时任多家著名咨询培训机构资深顾问及高级培训师,北京大学商务与社会高级经理人研究中心副主任,清华各类行业MBA客座讲师,北大光华管理学院客座讲师、社会学系客座顾问,赢家大讲坛特约高级顾问培训师等。

李海燕:第一点,首先要了解员工的需求是什么,就是他心里的想法。有的人很在意老板对他的关注度和认可度,不管你给我多少钱我都很哥们义气,这样的人其实很多,你不需要给他很高的薪水或者其他的,就是时不常的老板请他吃个饭什么的。我当初被派到地产的时候,我就问黄老板到底要找什么样的高管,他说要找基本上对于薪酬没有太多的要求,主要是寻求事业和平台的人。因为在薪酬方面没有太大要求,如果外部不是有超出30%以上的薪酬诱惑,他不可能跳槽,因为这点涨幅对他没有太大的意义。所以,你要知道你寻求的人的需求是什么,你的企业、你的老板的特点是什么样。

第二点,对于员工的保留,要根据企业发展的不同阶段采取不同的方式。我是比较佩服黄光裕的,他很重视人力资源。虽然现在他的事情还没有最后定论,但公司的经营依然正常,没有大的波动,很多核心人才也比较稳定。我记得黄老板在的时候,他特别不喜欢做期权,尤其是股权激励。为什么呢?因为当初收购永乐时,永乐的很多员工都拿着公司的股权,真正的股票,就是他离开这个公司了这些股票也是他的,相当于真正的股东,但是就是这些员工跟公司较劲。当时谈判特别困难,所以黄总就觉得这种东西并不能激励人。但是他出事以后,当时我们讨论说期权应该做。因为老板在的时候对大家是一种精神支柱,感情留人,但是老板不在的时候人们会受到各种的诱惑和颠覆,那就需要一些额外的东西来支撑这些核心人员的保留,所以我们就做了期权激励。从目前的状态来看,在这个时期下这样的决心,做这件事情是对的,保留了公司的人员,维护了公司的利益,这次的复牌状态也比较好,其实也就是维护了老板的利益。所以我觉得用什么方式保留关键人才,一定要联系企业不同阶段发展的实际,不能死搬教条。

第三点,我觉得企业不能太在乎员工,也不能太不在乎员工,要拿捏好这个度。你要是太在乎他,他就觉得自己是个人物,会哭的孩子有奶吃,只要他第一次谈条件成功了,以后还会跟你谈条件,而且一次比一次高,他有一个叠加,这是正常的心理状态。所以,一般情况下,只要有人跟我谈涨薪,我肯定不给涨,很直接地告诉他,因为如果你这样做了,所有人都会学,而且他们不会掩饰这种东西。但是你对员工又不能太不在意。有些人很在意自己的感觉,你就要告诉他你在这个企业里面很重要,但是一旦出这种问题,我们也决不姑息。所以我觉得这个度要拿捏得好,而且要抓住尺寸。

第四点,我觉得要想保留人,薪酬是最起码的因素。如果跟外部薪酬差距太大了,人家为什么要在你这里,除非你有很好的政策或者福利待遇能够抓住他当下的需求。但你能抓住他的人,不一定抓得住他的心。

再就是人才梯队这个事情,我自己也在研究,也在讲这些方面的课。我感觉人才梯队也要从不同方面去看,在有些公司做是激励,在有些公司做未必是激励。如果那个职位空缺不出来,他没有机会,或者说上边一个人觉得底下这个人未来会顶我,所以我肯定给你使拌儿,或者让你不能脱颖而出。所以我觉得这是一个很重要的问题。

之所以国有企业给员工的工资低,他也愿意在这边干,就是企业给了他一些心理的安全保障。我们其他的企业是不会给员工心理的保障的,员工不知道要在这做多长时间,也不知道你那公司能成活多长时间,那我为什么不为自己着想呢?我在你这更多的就是为了获取什么资源,对于我个人的未来成长有什么价值,这是很正常的。比如金融危机来了,企业就会裁员、降薪等等,没有任何企业会说给你签一辈子合同。我觉得是机制导致了除了国有企业的其他企业没有给员工归属感,所以他要不断地寻找自己未来的道路。

苏进:我非常赞同海燕的观点,就是说要比较关注员工的需求,尤其是要关注关键人才每个人、每个不同阶段的需求。

我认为,对大多数关键人才而言,要能留住他,首先至少以下四个方面要基本能够满足:一是薪资待遇应该还可以;二是工作环境还不错,工作环境包括硬件的和软性的、文化的东西;三是对这个工作比较有兴趣,有一定的挑战性;四是企业发展的空间比较明朗。

因为我们每个人都有上级,我想从上级的角度来谈一下。我记得盖洛普说过“参加公司,离开经理”,就是说你可能是因为这个公司好才加入进来,因为经理的原因而离开。李晶说70%,我认为至少大部分员工的离职是上级经理的原因。

首先,要想留住关键人才,上级人才包括我们,包括我们的老板,个人魅力是很重要的。越是关键人才、高级人才,要求的个人魅力越高,比如海燕刚才说的对老板的魅力的推崇。我觉得好多老板都能说,但是你说到了基本要做到。对关键人才有时老板喜欢承诺,但是时间长了这个承诺你做不到,就会失去信任。老板人品、上级的人品是非常重要的,因为有样学样。

第二点就是你对下属尤其是关键人才的信任度或者说欣赏和认可,非常重要。昨天我们主持了一个部门经理的座谈,大家感觉现在经济危机的情况下,每一个老板、每一个上级压力都挺大,有时业绩逼迫你干很多事情,就是军令如山倒,就是说相信你是一个男人,你一定能顶得住,你不需要什么鼓励、关心或者一些软的话,命令下去你就得百折不挠地执行。其实反过来想,有时候上级以为我们这些男的经理都能承受得住,其实他也需要柔性的一面。我当时说,就像夫妻,男的在外面打拼,好像很坚强,回家一样都是很软弱,都希望妻子等等各方面的关心。这是一个“以为”。

另外一个“以为”,就是我们做经理的,做关键人才的,你以为你的上级会做这些欣赏和认可,但是他都不会做。

所以说这两个“以为”都需要我们改变。那就是你怎么学会去管理你的上级,以及对下属的信任、欣赏和认可。

第三,你对下属的辅导和教练。不论这个关键人才多么高级,你作为他的上级,你肯定在某个方面有长处。你既然坐在那个位置上,你就要从某些方面给他启发,多多少少要给他提供帮助,这种帮助就体现在业绩的完成、提升方面。你要让他觉察到,虽然我不是这方面的专才,但是我至少在这些方面能够帮助你。我看现在教练型的领导就比较火。

第四个方面就是给下属一个发挥的平台,或者叫授权。我在这个公司做人力资源,的确是比较宽松。我的老总也不是这方面的专家,但是我只要想出了好的东西,在钱的方面完全过得去,因为公司都有预算。只要是大家能达成协议的话,你完全可以尝试和推行。我觉得我确实关注这点,一方面就是领导的信任,另一个方面就是你想做什么都可以(当然是在预算范围、在可行性范围之内)。一个能发挥的平台,真的是很重要的。

我这里给大家分享一下我们公司的欣赏文化。

我们有一种Thanks感谢卡,平时都放在前台。随时都可以用,比方一个人给你带了什么东西,你可以给他写个感谢卡。还有这样的卡片,Bravo,喝采的意思,就是在平时的工作当中,你要觉得哪一个人做得比较好,或者有让你感激、欣赏、认可的地方,你就可以写在这个卡片上,送到他本人那里。这个Bravo卡是在月度会议上用的,在我们的内部沟通时,你对某个人比较感激,你就写好,在会议当中送到他面前,然后大家一块喊Bravo。这种感觉挺好的,尤其是对技术人员,他们一般不喜欢张扬感谢别人什么的。

李海燕:我自己觉得喝酒就是一种非常好的方式。我们公司的高管都在40岁左右,好多人是做前期的,特别爱喝酒。后来我就发现,做HR的人还要有一个素质,就是能喝酒。实际上他喝多了以后,你会从他们的嘴里面聊出很多真话,在酒醒之后就会找个方式跟他们做沟通。前一段老板出事后,除了我们裁的人,高管基本上都是留下的,当时他们喝多了之后,大家都说对这个前景很郁闷,有人就来挖,说公司这样了,你赶快离开什么的。后来我们就基于这些问题做了一个彩虹计划,然后我就跟下级的人聊,跟各个部门的人去聊,聊了很多,聊出很多问题,然后我们每月都把这些东西进行汇总,做了一个季度的分析以后,我们就发现了一些共同性的问题,还有一些特殊性的问题。我就把人分成各个层级,各个公司做总裁座谈会,让总裁亲自跟各个层级的人坐在一起来聊,人力资源来主持,中间还有游戏等等,然后让老板跟他们聊公司现在的战略、未来的计划等等,最后就是聊大家心里的一些问题。通过这样的一些方式,总裁会就自己的一些职业生涯经历拿出来说,就像桑总他如果是公司总裁,他就是很有说服力。我们那个总裁他没有跳过槽,他从应届毕业生到那个公司一直特别努力,做到现在这个位子。他会去讲他自己的职业历程,他的历程跟公司的需求相关,那么员工就会认为只有在一个公司特别努力认真地去做,才能够获得我自身的价值和职位的提升。而且他们能听到总裁的第一线的声音,不是大家的很嘈杂的声音。当然我们在这个过程中也会做一些东西,但是更多我们会跟总裁来做,在前期我们也会去造势,比如说在公司弄很多海报在OA上发很多东西。我觉得这是留住人才的一个非常好的方式,

第二种方式,我们每年做考核以后会给每个人发一个《绩效通知书》,上面会写出优点和缺点,跟他说你在这个公司里和别人的差距在哪里,他也希望通过什么样的方式了解周边人对他的评价等等。这个通知书是经理评价的,我跟高管去沟通。给他这东西不是为了别的,可能会给他一些暗示,但是不会给他承诺。而且我们会去了解他的其他的东西,比如家庭背景、个人成长背景、小时候的经历等,然后分析这个人的心理状态是什么样。通过这样的方式还是能够保留一些人。

同时我们会把公司出去的人或者行业里一批优秀的人的成功或者不成功的案例跟大家说,让他们去比照这种跳槽有没有意义,而且我自己会获得同行业的信息。通过这种提前知道的方式你跟他沟通,就会解决很多问题,使得他留下来。

罗明雄:我就换另外一个角度来谈。

我认为,对已经确认离职的关键人才,必须找他谈话,了解他离职的真正原因。如果你能够解决他离职的原因,那他还有可能留下来。去年我跟一个不算高级但是关键的人才去聊,她去别的地方待遇还是会高一点,但离职的主要原因还是他的上级经理的问题,这个上级经理已经导致一个小部门走了五六个人。因为此时我们已经决定更换经理,找到了离职的真正原因,也就有了对应的沟通应对策略,因此我就跟她承诺多长时间之内可以怎样,后来这个人留下来了。

日常的留人,情感的沟通等等方法,刚才谈的很多了,我想谈点我们企业的做法。有时候员工待着舒服不舒服,薪酬可能是重要的,但不是最重要的,还包括文化、办公环境等。

我们公司给每位员工每天都提供午餐水果,其实费用不高,大概不到两块钱的标准,另外还有生日蛋糕、购物卡等福利。其实这些都是比较小的投入,但是获得员工心情舒畅所带来的回报就远远大于投入了。还有刚才李总说的喝酒、聚餐,都是非常不错的非正式沟通,也能达到很好的效果。我们公司的高管根据职位性质不同每年会给固定的费用,用来公司内部聚会及请团队聚餐。包括李总提到的公司期权,我们公司对于核心人物有这种设置。目前我们公司正在进行上市的规划工作。如果届时公司上市的话,公司一些高层干部、老员工会有很大的收益,所以我们公司主动离职率比较低。我有一个同学,他在腾讯,工资、职位不算高,给了他5万期权,他大概是在50多块钱时行的权,有上百万的回报,相当于他近十年工资之和。这种诱惑力是很大的,虽说它是一个饼,可能是一种很好的留人方式。

桑郁:至于如何留住人才,我来说一个案例。一个赫赫有名的高科技企业的老总,下边一个刚来的学生对他说,听说你开的车是法拉利,能不能让我开一下?他说可以。那么我想,除非是这个企业倒闭了,这个员工他绝对不会走,因为你给他一种幸福感和成就感。所以我认为创造环境远比给他加多少多少薪酬更重要。

吴春华:我现在想跟大家分享的是,在我所接触的地产企业有一些留人的方法很特别。

比如有的企业,文化真的不行,并不是很舒适,但他就是高薪,真的高薪。就现在的状况,在别的公司不可能给你这么多的薪水,那么你跳槽的难度就非常大。比如说,他原来可能80万,现在公司给他200万,那他再到其他企业的时候就很难找到。可能碰了很多次壁以后他会思考自己到底要的是什么,他也许就会留下来。可能一个人已经想跳槽很多年,但是他一直到没有跳,也许就是这个原因。对于关键性的人物,企业给他高出市场价值多少倍的薪酬,作为职业经理人,他在这里做一定会努力的。如果他想跳槽,那成本也是很高的。

还有一种策略我也觉得很奇特,就是这个公司的老板,他不用本科生,更不要研究生、博士,他就用大专学历的人,经过悉心培养之后,这些人还是有发展、能做出一些东西的。为什么他就用这些人?因为现在企业委托我们找人,都有学历要求。无论你的工作经验还是知名企业背景,但一看你这个大专学历,根本就不考虑。但是他在这个企业里做得很好,这个企业也很重视他,我们根本没办法挖走他。同时,他想走也走不了,因为学历低,他老找不着合适的机会,时间一长他就安心留在这里了。

还有的用企业文化留人,他的企业文化很有特点,特别爱开会,几乎天天开,根本就没有家的概念,还经常是在晚上,就称作“夜总会”。刚开始我们觉得这个公司流动应该很大的,但是跟他们内部人员沟通之后发现,有不少核心人才在这里做了很久的。原来是公司给他们创造了一种所谓的激情文化,开夜总会的时候,老板把那些年轻的员工搞得热血沸腾的,天天干劲十足。

还有一种策略就是非常强烈的物质刺激,但并不是给你拿高薪,比如说今天房子卖得非常好,他就能在开会的时候,当面给你2万块钱。我们先不说这种方式对企业的发展是否有利,但这种方式的确留下了很多人。

还有些在行业里知名度很高的企业,它的留人策略往往是很平稳的,比较平衡,薪水中等,环境也不错,还有发展机会,在公司也受重视。这样的企业也能留住很多核心的人。

所以我说,留人的方式很多,可能跟企业的价值观、跟老板的追求有很大的关系。关键是这些企业确实留住了一些核心人才,所以我觉得都是不错的。

胡爽雨:刚才各位说的都是技术层面的和一些具体的操作。我感觉企业留人的方法很多,但一定要看自己能拿出什么来。如果我是一个充满激情的老板,特别善于调动激情,那就用激情去打动人;如果特别有钱,那我就用钱;如果我有很好的管理理念,那我就去做制度,拿制度留人。一定要先评估自己核心的留人能力是什么,才能有针对性。

我发现有的高管离职时会说我要突破。他为什么要突破?因为现在的事情最终不是他的兴趣,当时是迫于各种条件才走了这条路,阴差阳错选择了这个职业。因此,他就可能会不断地去找自己真正感兴趣的东西。就是说,你要去了解你的员工,他的真正兴趣是什么?他的价值观、人生观是什么?比如说对于那些喜欢突破、喜欢创新的员工,可以在他的工作当中加上这些元素,比如说企业有一些什么创意等等,我就交给你,你去做吧。他就会发现虽然这不是我的本职工作,但是公司给我营造了这样一个我喜欢的环境和条件。所以一定要了解员工的整体情况,然后再去制订具体的留人的的方法。

李晶:企业留住关键人才一般采取两种策略,一是拉,二是挡,以拉为主。挡只能解决一时的问题,长期看,关键还是经营人心,以优秀的文化凝聚人,以较好的待遇吸引人,以事业平台发展人。

“拉”的方法很多,如给予合适的物质回报,使其工作有成就感,营造良好的工作氛围和人际环境,加强企业文化建设,不断提升雇主品牌等。

“挡”更多的是制度或协议的约束,如设立的股票激励制度,没有到行权期,自己的收益会受影响,为了拿到预期的收益,选择继续留职,所以有人又把股票激励制度叫做“金手铐”。柳传志说:只有物质激励才能长期,才能制度化,才能吸引优秀人才。联想控股目前有一大批年龄在30-40岁之间的年轻人,他们均来自国内外一些顶级的投资公司。1993年联想成立职工持股会,7年后,也就是2000年,通过员工持股会,联想创业元老640人获得了联想35%的股权。

再一个就是协议的约束,在劳动合同法下,培训协议、竞业限制协议等是企业能采取的为数不多的协议约束方法之一。

刘男:对于如何留住高级人才,我简单地将其归纳为以下几点:

一、以劳动关系和感情关系作为高级人才与企业之间关系的纽带。一方面要依据市场法则确定高级人才与企业双方的权力、义务关系、利益关系;另一方面又要求企业与高级人才一道建立共同愿景,在共同愿景基础上就核心价值观达成共识,培养高级人才的职业规范,实现其自我发展与管理。

二、企业要关注高级人才对组织的心理期望与组织对高级人才的心理期望之间达成的“默契”,在企业和高级人才之间建立信任与承诺关系。要使人才实现自主管理并能够使企业留住人才 。

三、高层领导奉行人才至上理念,营造强大的人才库对企业成长至关重要。

四、制定一个致胜的员工价值体系来吸引稀有人才,这个体系主要包括:令人兴奋的工作,优秀的公司,财富和奖励,成长与发展等。

五、不断招收优秀人才,培养优秀的领导。

名人名言

李书福:留住人才四大要素

人人都说以人为本,以人制胜,在我看来留住人才需要几大基本要素:

第一个是精神与感情的要素。通过精神和情感的交融,最后人会被激发一种激情。创业和企业在市场上竞争,需要这样一种激情。有些人不死不活,那是很阴暗的。人一定要有激情,激情的人通常比较阳光,做坏事的相对少一点。

第二,当然是要有钱、要有年薪,这是物质的要素。事业和理想也是精神层面的。不同的人在不同的阶段有不同的想法,有自己不同的追求。

第三是制度的要素。因为人是有思想和尊严的,人还是会比较的。所以就需要有很多制度约束。设计公正、公平、公开、科学实际的管理制度,有时候非常难。公开、公正,又让别人不知道一些不该知道的东西,非常难,但必须得这样。

第四是法律的要素。中国开始成为一个法制国家,很多地方要用到法律底线,任何人都不能跨越这个底线,如果谁玩小聪明跨越这个底线就一塌糊涂了。

亚当斯凯:亡羊补牢为时已晚

霍华德.亚当斯凯认为,在雇员发挥最大价值作用的时候,就应该为雇员的所得起到周到的考虑。很多企业在雇员工作的过程中,一味地要求雇员的价值奉献,而忽略了雇员的价值回报,这样的企业只有在雇员最终要离开的时候才知道挽留,但能挽留住的几率很小。雇员在离开的决意中,企业不诚实或是不重视的形象已经很难改变雇员离开的决心。

如果一家企业总是试图用亡羊补牢的方法来对待雇员,那么这样的企业是不可能留住优秀的人才的。

在日常的工作过程中,主管部门或是企业管理者对雇员工作的肯定,或是其他一些方面的认可,都将会给雇员的工作带来意想不到的结果。很多时候雇员在岗位上工作并不是因为劳动合约的关系,大多雇员在岗位上的兢兢业业是因为其责任心态度。当一个雇员的价值得到认可的时候,也正是其感到欣慰的时候,这样的结果将导致雇员的精神获得和工作效率都提到高一个新的档次。

然而在雇员的努力工作过程中,其应有的价值体现不被人重视,因此离职便成了大多数雇员的选择。其实说一句认可的话或是做一些能让雇员体现到自己被重视的事情,不需要企业付出多大的成本,但在实际的企业运营中,很多管理者都在这方面失去了兴趣或是根本就没有重视,一旦在雇员坚决离职之时才发现一切已经为时已晚。

亡羊补牢,有的时候并不一定能改变结果。如果企业因为这样的情况失去了一个优秀的雇员,那么其将花费巨大的代价再去寻找一个这样的雇员,在这个过程中,企业的付出是巨大的,但得到的回报不一定就能和付出划上等号。