区域代理商运营平台的构建

张成钢

实现由结构效率带动运营效率的提升，是很多区域代理商迫切需要思考和改进的问题。

传统销售渠道多采用区域代理商、分销商、零售商的二级或三级结构模式，厂家在加强对区域市场的有效管控、提升渠道运营效率、实现区域市场的精耕细作的过程中，以厂商价值一体化为原则，以区域代理商为基础，构建优质的区域运营平台非常重要。

区域代理商是厂家在区域市场中的具体操盘者，既是厂家重要的合作伙伴，又是各地区分销商的支持者。因此，区域代理商要准确定位自身的职责，在厂家——区域代理商——分销商这条营销价值链中发挥好自己的作用，共同提升企业产品在区域市场的影响力。

面对日益激烈的市场竞争环境，严重同质化的竞争手段，区域代理商面临诸多困惑，如何尽快完成公司化、组织化的变革，如何突破旧的管理模式所造成的瓶颈，如何推进制度的完善和流程的规范，如何加强内部日常的管理，从而实现由结构效率带动运营效率的提升，是很多区域代理商迫切需要思考和改进的问题。

在新的市场竞争环境下，区域代理商应该具备或发育的职能总结起来为六条：

1、业务执行职能：对区域市场进行规划，再按照规划进行开发与维护；

2、策划推广职能：制定市场推广方案，在区域市场内进行品牌传播和推广；

3、强化增值性服务职能：如为生产厂商提供渠道管理、做市场、提供物流服务，为下游经销商做培训、提供资金支持、技术方案等；

4、信息服务职能：对区域内市场信息组织进行搜集，定期进行整理向厂家反馈；

5、财务服务职能：一方面要与上游的厂家对接，保证资金流的稳定与顺畅，另一方面要与下游的分销商或零售商对接，保证货款的回收与安全；

6、物流服务职能：承接厂家与终端零售网点或分销商之间货物的中转，并承担渠道网络的维护和服务等。

为了实现以上职能，区域代理商必须要进行组织体系建设，打造有效的区域管理平台，以支撑起区域市场运营的需要。区域代理商根据自身不同的发展阶段，逐步发育组织体系建设，完善而合理的组织结构有助于区域代理商的运营效率提升，也是区域代理商管理水平的体现。

一、组织结构设置

很多经销商在与厂家合作的过程中迷失了自己的方向，依然以卖方市场的角色进行配置组织架构，通常只设置销售部门和财务部门。销售部门的功能非常单一，多数还停留在推销认识阶段上。基于新的市场定位与职能，必须要有相应的组织架构设置来对应新的职能需要，更多体现从市场需求出发，以市场为导向来重构组织架构。如：增设市场部门、信息服务部门等，以服务产品、服务品牌的形式全方位对产品进行营销活动。下面以案例的形式来描述区域代理商组织架构的设置及核心业务流程的制定：

湖北某经营瓷砖的代理商，该公司从小到大，近5年来实现了突飞猛进的发展，从建材市场上的小批发店，发展成了一家初具规模的中型经销商，公司拥有员工200余人，年销售额约1.2亿元。公司从05年开始进行公司

化改革，引进了一批行业的职业经理人，逐步发育公司的组织建设和营销团队的打造，与市俱进，迅速完成了转型。转型前的公司内部组织结构为：

该组织结构体现了以销售为导向的营销型企业的特征，业务部门为主导，各职能及后勤部门相互配合，共同确保销售任务的完成，有效支撑了新形势下区域代理商各项职能的实施。

二、基础管理体系建设

(1)目标管理体系

要求在保证公司目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识。分解各个业务员的工作计划目标，包括销售计划、回款计划、终端拜访计划、网点开发、人员培训计划等指标即为当月的考核指标。这样将公司总目标层层分解，并以当月的分解目标作为考核指标，可以牵引营销人员在完成目标的方向上努力，从而将每个营销人员的目标与整个企业的目标相统一。

目标管理流程：制定销售目标一销售目标分解一具体工作计划→检查、控制、指导→评估、考核→有效激励。

目标分解流程：公司目标(总经理)→布置并要求承诺→区域目标(区域主管)→布置并要求承诺→个人目标

(业务经理)。

(2)计划管理体系

目标和计划根据目标分解和管理层级的不同，制定各部门的工作计划，计划类别分为全年计划、季度计划和月度计划三类。

全年计划：每年年初，各部门根据公司下达的年度目标，制订本部门的年度目标与计划，经直接上级批准后组织实施，在工作计划中，对工作目标分解到季度。

季度计划：每季度初，各部门负责人(经理级)的直接上级根据该部门年度计划和季度目标，提出该部门本季度的工作重点和目标，各部门负责人(经理级)制订本部门的季度工作计划，经上级批准后组织实施，在工作计划中，对工作目标分解到月度。

计划沟通与确定：上级应对下级的当期工作目标进行指导，并对工作结果提出要求。

下级根据上级的指导制订本部门的计划，在指定日期前向上级提交。在定稿目前，上级应对下级的计划进行确认，上级主管对下级的工作目标与计划有最终决定权。在计划制定过程中，上下级间有必要对完成计划的难点进行有关实施策略和方式、方法的讨论，最终确定计划的完成时间、质量、检验方式。计划确定后，直接上级和员工各执一份，并在主管部门备份，作为本季度或全年的工作指导。

(3)绩效考核管理体系

1)、职能部门员工绩效考核。

为了督促公司部门经理持续的提高本部门的绩效水平，同时体现整个部门的协同精神，提高团队整体运作能力，公司职能部门员工及直营店员工的绩效考核分值与本部门、本直营店绩效分值联动。

行政人事中心负责绩效考核工作的管理、组织和监督，行政人事中心是各岗位考核普通投诉的受理部门和考核流程执行过程的监护者。

考核数据需求表：

2)、业务人员绩效考核。

经销商要根据自身区域的特点以及各业务人员所分区域的实际情况对业务人员的月度考核在考核细则上有所侧重，比如区域处于市场开发期时的考核侧重于网络开发环节的考核；市场巩固期时考核要销量和网络质量的维护并重；处于市场提升期时考核要则重于销量的完成率，只有对不同区域市场和市场不同时期给予不同的考核重点，才能有效指导和牵引业务人员工作的重心，才能提高业务人员的工作积极性。

业务人员绩效考核表：

(4)薪酬激励管理体系

1)、薪酬模式和结构的动态设计。对于不同市场的开发情况，对业务人员的考核应该有侧重：市场提升期侧重销售回款额，市场巩固期侧重市场份额增长率，市场开发期侧重网点开发数量。

在不同的区域市场，对业务人员的考核也有侧重：在区域代理商商品竞争力高、市场份额大的利基市场，对业务人员的考核侧重于销售回款以及利润率；在竞争性市场和发展性市

场，对业务人员的考核侧重于销售增长情况以及客户维护情况；在空白市场或份额很低的开发性市场，对业务人员的考核侧重于网点开发计划完成率等。

2)、在公司发展的不同阶段，对业务人员应采用不同的薪酬模式：在发展初期采用低保障高激励的薪酬模式，对业务人员的薪酬考核特点为低工资、高奖励并且事前明确并完全与销量挂钩，上不封顶；在发展中期采用保障与激励并重的薪酬模式，对业务人员的薪酬考核特点为一定水平工资、适度奖励并且销量和重点考核各占部分；在稳定成熟期采用高保障低激励的薪酬模式，对业务人员的薪酬考核特点为工资相对高，当期激励相对低并且福利完善，鼓励长期做贡献。

另外，采用综合激励手段：如员工的晋升制度，选派优秀员工学习深造，对优秀事例的即时激励和表彰并进行事例的传播学习，组织员工定期培训等。

三、核心业务流程再造

区域代理商未来发展的一条主线必将经历业务调整和结构升级，在此过程中，业务流程再造是能迅速实施并有效的途径。流程再造的核心是其通过对价值链中各个环节进行分解并对流程进行规范，区域代理商的业务流程的规范有助于提升业务效率，对复杂的流程进行简化，同时明确区域代理商经销商各部门间的权责，促进部门间协同，确保各项业务的顺利开展。下面还是以上个案例中湖北代理商为例来描述几个核心业务流程：

1、零售流程

流程说明：

◆门店成交后，由住店收银员负责开出三联送贷单，传至仓库，仓库发货完成客户签字确认后，传回财务部，销售完成；

◆由财务部知会信息服争部销售完成，由信息服务部进行售后服务工作的跟进和协调。

2、分销流程

流程说明：

◆客户要贷需求统一有分销部向财务进行传递，在成交后由客户自提或仓库配送，并生成销售报表，以供查阅；

◆工程批价由分销部根据权限范围逐级上报，在得到批复后传至财务部，按照批复价格进行收银开单；

◆紧急要货情况，由分销部负责协调上报，在所授权限范围内可进行先调贷后付款的工作。

3、工程业务流程

流程说明：

◆工程部将销售信息逐级上报批价，在所授权限范围内的价格确定与客户确定是否成交；

◆根据成交协议由财务部负责收款并开出三联出库单，由仓库配送或客户自提；

◆销售完成后由财务生成销售报表并将信息传工程部及信息服务部，进入售后跟进阶段；

◆外围分销地区由分销部代替工程部进行以上操作。

4、售后服务流程

流程说明：

◆直营公司及分销系统将客户售后服务需求报备到信息服务部；

◆信息服务部对信息进行分类和处理，确认完成售后服务工作所需的部门及人员；

◆向相应部门及人员发出售后服务提示，确认其将能够完成客户的售后服务工作；

◆信息服务部将对售后服务具体工作进行跟进监督。

5、推广及促销活动流程

流程说明：

◆直营及分销系统将广告或促销活动方案传递市场部，市场部在进行审批后报总经理审批通过；

◆市场部对方案进行指导和修改并根据需求情况协助支持物料制作；

◆在广告或促销完成后，通过照片等形式形成报告传递至市场部，由市场部进行效果评测并附上意见报总经理审批；

◆总经理审批通过后由财务部按照政策为其报销费用，同时市场部进行备案。

责编／谢海峰