“海归”教师工作满意度调查分析

徐笑君

“海归”教师的引进和管理已成为高校战略性人力资源管理工作的重中之重。许多高校都将引进“海外”教师纳入学校的发展战略中，并设置专门的机构负责海外人才的引进和管理。例如，上海高校引进“海归”教师的数量从2003年开始出现显著增长，并呈现规模化趋势。据上海市科教党委组织干部处发布的统计数据，截至2006年5月，上海市科教系统留学回国人员达5152名，其中高校“海归”教师人数为3683人，占71.5％。“海归”教师已经在上海高校形成一个有相当规模的群体。

但是，目前针对“海归”教师这个特殊群体的调查研究很少。本文希望通过设计相应的“海归”教师工作满意度问卷，了解他们对工作的需求和满意程度，为高校建立有效的“海归”教师引进和管理机制提供借鉴。

一、问卷设计和取样

1问卷的编制和修订

本研究借鉴工作描述指数问卷，并结合前期对高校人事部门和“海归”教师本人的深度访谈编制“海归”教师工作满意度问卷。在问卷正式发放之前，进行了小样本预试。根据探索性因子分析的结果和被调查者的反馈意见，作者对问卷的选项和有关陈述进行了调整。修订后的问卷由三部分组成。第一部分是填表人基本情况，主要包括性别、年龄、婚姻状况、国外累计生活时间、累计任教时间和职称；第二部分是填表人对工作满意度的总体看法(单构面测量)；第三部分调查工作满意度的不同方面，主要包括物质与精神回报、职业成长、工作资源和环境、生活支持、学术支持、工作群体、管理和文化、工作本身8方面的满意程度(多构面测量)共32个题项。问卷采用5分制，1为很不满意，3为一般，5为非常满意。

2问卷取样

本研究以上海市十所高校的“海归”教师作为正式研究对象。我们通过电话联络征得同意后，以邮寄和E-mail的方式发放问卷，最后在相关高校人事部门的督促和协调下完成问卷的填制和回收。问卷总计发放500份，回收287份，扣除51份无效问卷，有效回收率为47.2％。

被调查的“海归”教师中，男性占64.5％，女性占35.5％．年龄主要集中在30-50岁，占总数的84.4％；被调查对象以已婚为主，占总数的86.4％：有高级职称的占65％；在国外累计生活时间1.1～3年，占19.5％，3.1～5年，占13.1％，5.1～10年，占44.5％，10年以上，占14.4％：累计任教时间1.1～3年，占19.5％，3.1～5年，占13.1％，5.1～10年，占24.1％，10年以上，占26.3％。

二、“海归”教师工作满意度调查结果分析

我们采用SPSSl 5.O对数据进行分析，工作满意度量表的KM0值为0.816，Bartlett球形检验的x2值为1932.441并达到显著水平，表示适合进行因子分析。我们共抽取了8个共同因子，累计解释变异量为68.88％。这8个因子分别为：

●对物质与精神回报的满意度

●对职业成长的满意度

●对工作资源和环境的满意度

●高校对“海归”教师日常生活支持的满意度

●高校对“海归”教师学术支持的满意度

●对工作群体的满意度

●对高校内部管理和文化的满意度

●对教师这份工作的满意度

1总体工作满意度分析

高校“海归”教师总体工作满意度是通过单一整体评估法得出的。被调查“海归”教师对总体工作满意度的打分平均分为3.41(SD=0.79)，说明被调查“海归”教师的总体工作满意度有待提高。

2工作满意度各维度分析

由表1可知，在影响“海归”教师工作满意度的8个维度中，工作本身和工作群体的满意度平均值比较高，分别达到390和3.74，说明“海归”教师对教师职业本身的满意度比较高，他们对同事工作能力也比较认可，相处比较融洽。而“海归”教师对学术支持的满意度最低，平均值只有2.92，说明高校对“海归”教师的学术支持力度还有待于进一步加强。“海归”教师对成长发展、工作资源和环境、物质和精神回报的满意度一般。

3个人特征影响工作满意度的差异化分析

本研究以“海归”教师的个人特征变量(性别、年龄、婚姻状况、国外累计生活时间、累计任教时间、职称)为自变量，以“海归”教师工作满意度的8个子维度为因变量进行了单因素方差分析(One Way ANOVA)。统计发现，国外累计生活时间、累计任教时间和职称对“海归”教师的工作满意度有影响。

第一，国外累计生活时间对“海归”教师的工作满意度有显著影响。具体表现为：(1)在国外累计生活时间达10年以上的“海归教师”对工作本身的满意程度明显高；在国外累计生活时间为3-5年的“海归”教师对工作本身的满意程度显著要低。(2)国外累计生活时间10年以上的“海归教师”对团队合作的满意度要明显高；国外累计生活时间为1年的“海归”教师对团队合作的满意度最低。

结合与“海归”教师的深度访谈，我们认为产生以上现象的原因是：

(1)在国外生活时间比较长的“海归”人员(10年以上)，一般在国外学有所成。他们回国后一般都会受到特殊的礼遇，为他们创造良好的发展环境，所以这部分人回国后的工作满意度相对较高。他们被引进后一般会作为学科带头人或兼任一些行政职务(系主任、院长等)，作为团队负责人或管理者，对团队合作的满意程度相对较高。

(2)在国外累计生活时间为3—5年的“海归”教师虽然有一定的国外工作经验，但学术水平和资历毕竟有限，因而这部分人对工作本身的满意程度较低。

(3)国外累计生活时间为1年左右的“海归”教师被团队成员认同的程度会较低，所以对团队合作不够满意。

第二，累计任教时间对“海归”教师的工作满意度有显著影响。累计任教时间不同，“海归”教师的工作回报和工作群体满意度存在显著差异。具体表现为．

(1)任教累计时间为1年及1年以内的“海归”教师对工作回报和工作群体的满意度明显要高。1年及1年以内的“海归”教师工作从零开始，对工作回报的期望不高，希望被工作群体接受，所以他们在工作回报和工作群体方面的满意程度较高。

(2)任教累计时间为5-10年的“海归”教师对工作回报和工作群体的满意度明显要低。根据职业生涯发展阶段理论，累计任教时间5—10年的“海归”教师出于职业生涯的中期阶段。他们很可能在这段时间面临“职业生涯高原”现象，即个人在职业生涯发展中面临职业上升渠道越来越窄，工作业绩也很难有大的提升，职业发展机会越来越少的困境。因此，这个阶段的“海归”教师很可能就会感觉工作群体

之间的关系不是很和谐，对工作群体的满意度相对较低。同时学校给“海归”教师的物质、精神和成长方面的回报是与其绩效密切挂钩的，由于面临着职业发展的瓶颈，所以绩效会受到影响，他们对工作回报的满意程度低。

第三，职称对“海归”教师的工作满意度有较大影响。不同职称的“海归”教师对管理方式、规章制度、组织愿景和组织文化的满意度存在显著差异。具体表现为：

(1)讲师对管理方式和规章制度、组织愿景和组织文化的满意度明显高于教授和副教授。这可能是因为讲师刚参加工作，对管理方式和规章制度、组织愿景和组织文化的服从性比较高，所以对管理方式和规章制度的满意度相对较高。

(2)副教授对管理方式和规章制度、组织愿景和组织文化的满意度要明显低一些。这可能是因为副教授在这段时间同样面临着“职业生涯高原”现象的困境。副教授在精神回报、学术支持、团队合作有较高的需求，而学校或院系没有能够提供相应强度的支持。

三、有关建议

通过对上海市10家高校的调查发现，“海归”教师对工作的总体满意度不高，对学术支持、生活支持、工作资源和环境、成长和发展、物质和精神回报的满意度也相对较低。对此提出以下建议：

1帮助“海归”教师建立自己的学术团队

上海财大经济学院某助理教授坦言，相比于其他高校开出的优厚薪酬，上海财经大学更能吸引他的是，在“经济学创新平台”中，特聘每一位海外引进人才为博士生导师。这一举措是参照北美研究型大学助理教授可以带博士生的经验，有助于海外引进人才形成自己的梯队。而在该校常规的选聘博导的条件中，正教授身份、完整带教过一届硕士研究生等条件通常是缺一不可的。

2促进激励制度包括薪酬制度、职称评定制度和聘任制度创新

高校薪酬制度创新可以参考上海财经大学的“双轨制”。对引进的“海归”教师，主要依据其国际学术论文发表的数量和质量进行评价，并设定相应的薪酬标准。非“海归”教师可以申请进入“常任轨”模式，接受相应条件并享受相应待遇。“双轨制”的激励模式不仅有利于激发“海归”教师的工作积极性，而且对其他教师也是很大的激励。在职称评定方面，应取消时间和数量方面的限制。在聘任方面，可以采用岗位聘任的方式，对确有突出贡献和学术研究成果的年轻“海归”教师骨干，可以采用“低职高聘”的方式。

3提供成长与发展的支持

高校要为“海归”教师提供系统的职业生涯规划指导和培训，尤其是对处于“职业生涯高原”期的“海归”教师，提供学术研究、教学技能和心理健康方面的辅导。高校要加强“海归”教师对外交流与合作。高校让“海归”教师“走出去”，不仅有利于“海归”教师自身的知识储备不断更新，而且也让他们能够时刻关注和把握国外学科发展的最新动态，促使他们在相关学科领域迅速成长。高校还可以通过返聘已经退休的资深教师，对年轻“海归”教师提供一对一辅导。

4实行“非升即走”(Up or Out)的晋升制度

在欧美高校，一般都实行“非升即走”(Up or Out)的晋升制度，即助理教授和副教授在一定时间内没有获得晋升就必须离校。因此，晋升对于教师的学术生涯至关重要。我国高校为了达到优胜劣汰效果，把更多的资源留给优秀的教师，对引进的“海归”教师也可以实行“非升即走”的晋升制度。

5诚信是留人的前提

在访谈中，有些“海归”教师不是对薪酬不满意，他们更担心的是能否兑现。常常有“海归”教师抱怨学校的“降薪”和“不守信用”。其中原因是我们国内的某些高校在招聘的时候热情过度、准备不足。在听到应聘“海归”教师讲到自己不知道或者不熟悉的工作经验或学术成果的时候，他们往往把应聘“海归”教师想象成一个很高的学术位置，在高期望值下允诺高薪。当“海归”教师真正在学校工作一段时间后，他们发现“海归”教师没有达到期望预期，而对他们采用“降薪”或者“爽约”。

6诚心是留人的关键

诚心留人包括情感留人和事业留人。情感留人首先体现在日常的管理中，对“海归”教师要有一颗“包容之心”。在引进的“海归”人才中，难免有一些人会“水土不服”，遭遇挫折甚至失败。对此，高校管理者应当包容他们的“过失”与“失败”，善于挖掘他们的优点，创造条件，给予他们机会和时间去适应新环境，使他们尽快从挫折中走出来。情感留人还体现在对流失的“海归”人才仍需保持一种开放的形态，与他们经常保持沟通和联络，真正做到“流而不失”。事业留人包括三个层面的内容。首先，高校要赋予高层次“海归”人才一定的权力空间，满足他们参与学校管理的良好愿望，真正形成“校长治校、教授治学”的新局面。其次，高校应积极整合各种资源，挖掘各种机会，为“海归”教师提供事业发展的平台。最后，高校要用自身的迅速发展留住“海归”人才。