商业模式的生存考验

吴建岳

与时俱进地调整自己的商业模式，使商业模式具备可持续发展的能力。

在互联网的飞速发展时期，携程、如家的成功缔造着商业模式的神话，从风险投资推动企业快速发展，再到企业风光上市，短短数年便造就了一个企业明星。商业模式成为一个时髦的名词，在众多风险投资机构的推动下，商业模式热潮渐涨，但也难免泛起泡沫。

典型的败落例子，就是PPG。这家服装网络直销企业，从制造成长神话到泡沫破灭，也就短短两三年。究其败因，管理能力不足固然是关键因素，但其过分依赖广告推动市场销售，且面对众多跟进者不能及时调整自身的商业模式，直接让PPG从行业领导者兼领先者的位置陨落。

由此引发一个思考：企业需要对自身商业模式具备调整能力，尤其是依靠商业模式创新起家的企业。

奇虎推出免费杀毒模式以来，杀毒软件市场一石击起千层浪，以收费形式为主盈利的杀毒软件企业呆不住了，他们降低了收费，但他们会不会也免费呢?反正他们的商业模式得调整了。

国美电器在黄光裕被拘之时，企业面临考验。更重要的是，金融危机的到来加剧了上游厂商的生存压力，之前国内家电连锁卖场将向供货商收取名目繁多的杂费作为重要利润来源的经营模式，在此受到严峻挑战，零售商与供货商需要抱团过冬了。压力之下，国美电器开始拿出一些改善与供货商关系的措施。

即使如早在行业地位巩固的携程，现在也受到了“去哪儿”和“酷讯”等旅游垂直搜索网站的挑战。“让游客迅速找到最便宜的机票和酒店”，这是这些旅游垂直搜索网站的共同理想，它们的模式基本上也就是“谷歌+携程”。与携程靠收取佣金不同，旅游搜索引擎通过技术手段将数百家机票提供商网站(包括国航等航空公司官方网站及携程等代理商网站)的机票价格信息呈现给用户，为消费者提供一站式服务，让他们自己做出选择。金融危机来了，居民收入减少，消费起来更加权衡。对于携程来说，最重要的不是广告，而是能否提供最低的价格，给消费者最大的实惠。

金融危机已经给全球旅游市场带来了很大的冲击：航空业巨亏、坐飞机出行和住酒店人数锐减、商务活动缩减……携程公布的08三季报显示，净利润为1500万美元，同比下滑5％，这是近年来携程第一次业绩下滑——携程的商业模式正在遭遇挑战。

不仅仅是这些企业。2008年与2007年是两个完全不同的环境，07年所有的商品都在涨价，企业们大多还在享受产品价格上涨带来了溢价，但2008年随着金融危机的不断蔓延，企业们的商业模式遭受考验，甚至有些已经出了问题。

进一步来说，在生存环境发生大的变化时，企业需要与时俱进地调整自己的商业模式，使商业模式具备可持续发展的能力。

同是在家电零售业，苏宁电器已开始实施“吃差价”的经营模式了，这一模式的重心就是通过产品价差来提升单店盈利能力。围绕这一模式，苏宁电器开始改变过去的零供关系，进一步加强与顾客的联系。

家装行业与房地产业是裙带关系，房地产业在此次金融危机中受到强烈震动，家装行业也生意萧条。但家装公司东易日盛向产业上游延伸，成功建立起世界木作工厂，将流水线生产和产品个性化结合起来，产品获得性价比优势，最终企业业绩在行业寒流中逆势增长。

电子商务行业的淘宝也开始了业务模式调整，向线下发展，推出“淘一站”实体店。“淘一站”的模式主要以“寄售、代购”两大业务为主，“寄售”为寄售人即卖方服务，“代购”为买方服务，这两个服务使买卖双方不用上淘宝网都能实施网上交易，这无疑扩大了淘宝的客户群，创新了淘宝的利润来源。

金融危机给企业带来的是企业生存环境的一次大改变，也是一次行业洗牌。在环境改变中积极调整自己的商业模式的企业，最终会在行业洗牌中变成胜者。