大型铁路项目实行项目管理的初步体会

刘卫红

（乌鲁木齐铁建监理咨询有限公司，新疆 乌鲁木齐 830011）

在铁道部、乌鲁木齐铁路局的大力支持下，乌鲁木齐铁路局以《关于成立库俄铁路建设指挥部库俄有限责任公司筹备组的通知》（乌铁劳卫[2008]430号）文件，明确路局成立的乌鲁木齐铁路局库俄铁路建设指挥部，由乌铁建监理咨询有限公司抽调专业人员组建而成。加之在其后的监理招标中，乌鲁木齐铁建监理公司又中标，从而为开展全项目管理创造了平台。

铁道部下发的《关于进一步加强和改进监理工作的指导意见》（铁建设【2009】80号文），又为监理企业下步的发展指明了方向，在政策上给予了明确，为公司发展尤其是开展项目管理提供了政策保证和环境支持。在铁建设【2009】80号文的东风吹拂下，经过公司不懈努力，2009年乌鲁木齐铁路局又以乌铁劳卫【2009】402号文《关于乌鲁木齐铁路局哈罗铁路建设指挥部哈罗铁路有限责任公司筹备组独立设置的通知》，明确由我公司人员组成哈罗铁路建设指挥部。

经过一段时间的实践，尤其是库俄项目管理的实践，我们对这一管理模式有了一个初步的认识，现将我们对大型铁路项目管理的初步体会和思索做一总结（主要以库俄铁路为例）：

1 管理模式

1.1 人员配备

库俄铁路建设指挥部设指挥长1名，副指挥长1名，总工程师1名。内设管理机构3个，即综合部、计划财务部（含物资设备管理职能）、工程管理安全质量部，总定员20名。按铁劳卫[2007]170号文要求，普通铁路投资在20亿以下的项目领导不超过3个，总人数不超过20人。完全满足要求。

1.2 组织机构

库俄铁路建设指挥部组织框架

1.3 各职能部门的设置

根据实际情况和我们对项目管理的认识，库俄指挥部设置三部（综合部、计财部、工程管理安全质量部），与目前部里推行的标准化指挥部五部（综合部、计划财务部、工程管理部、安全质量部、物质设备部）有一定区别。

将原物资设备部与计财部合二为一，成立计划合同财务部。负责招标投标、合同管理、计划统计、投资控制、验工计价、工程价款结算、财务管理、物资设备管理工作。将工程管理部、安全质量部职能合并，成立工程管理安全质量部，负责工程技术、安全、质量管理工作。

2 库俄项目管理的体会

2.1 充分实现“小业主大咨询”的管理思路

从库俄项目的实施来看，在施工管理过程中，能更有效地实现部里倡导的“小业主大咨询”的管理思路，更加充分地发挥监理的作用，使独立监理责权一致，做到真正的第三方。库俄指挥部这种管理模式，把项目监理站作为指挥部的一个部门，纳入了指挥部的日常管理，合署办公，由指挥部进行一体化管理，实现了监理站与指挥部安全质量部合二为一，使指挥部和监理站思想统一、责任明确，监理站不必花太多心思考虑如何和指挥部沟通协调，一心一意狠抓施工安全、质量管理，指挥部给予监理站充分的信任与职权，通过监理公司和指挥部内部管理体系的运转和考核就可以使监理真正成为指挥部的左右手和眼睛，把“监理是建设单位的眼睛和左右手”的作用淋漓尽致地发挥出来。

在建设管理过程中，指挥部可以第一时间掌握现场的施工质量真实情况，从而根据现场的情况作出积极反应，把安全质量隐患消灭在萌芽状态之中。

2.2 有效提高了部门工作效率，实现了减员增效

将原物资设备管理部纳入计划合同财务部，可以有效提高计财部的运转，加强财务管理人员对物资设备从采购到支付的资金监管，可以与现场监理人员密切配合，对施工单位的工程月报逐条审定，根据施工合同中有关付款办法的约定，确定按月或按阶段的付款金额按时审付，以保证不出现透支或拖欠的情况发生。

这种模式有效地减少了管理层次，提高了建设指挥部各部门的工作效率，树立了监理的权威，更加有效地发挥了监理的作用。由于思想统一，政令畅通，管理效果显著。截至目前公司管理的库俄铁路进展有序，控制工程却勒塔格二号隧道提前顺利贯通，取得阶段性成果，桥梁墩身内实外美、路基填筑规范，铁路局拟在库俄铁路召开标准化管理现场会。新开工的哈罗铁路超前预想，准备工作动作快、成效明显，受到路局领导好评，开了个好头。

在提高工作效率的同时，因为职能部门的减少，管理人员还相应减少了，这也为解决目前大规模铁路建设造成的建设管理人员严重匮乏的现状提供了一个可供参考的途径。

2.3 有效提高项目管理水平，减少后患

在库俄铁路项目的实施过程中，建设指挥部人员都来自一个公司，今后还在一个公司，彼此熟悉，磨合期短，所有人员思想一致、职责明确、目的清楚，人心稳定，可以一心一意扑在项目上。而且公司安排的指挥部人员都有多年的项目管理的经验，业务熟练，符合铁道部提倡的专业化方向，对建设中的问题可以抓住重点，有的放矢。比如在抓施工组织设计时，就体现了专业化公司的管理优势，审查优化实施性施工组织设计，提高管理层和主要管理人员对实施性施工组织设计的执行力，全面提升管理人员的综合素质、作业层的操作技能和工艺水平，确保实施性施工组织设计落到实处。可以充分发挥实施性施工组织设计在整个施工管理过程中的主导地位和作用。紧紧抓住“安全质量”控制目标不动摇，紧扣“进度工程”和“成本控制”不放松。可以根据实际情况的变化局部调整施工组织设计，帮助和指导施工单位保安全保质量的完成投资任务。

实现了项目从可研开始就介入，对项目源头上就进行有效控制。比如在前期阶段，从咨询入手由乌鲁木齐铁建监理咨询有限公司和北京中铁建协工程技术咨询有限公司对设计施工图纸进行了审核，在审核中发现了F2大断层（克孜尔大断层）是一个活动的断层，而设计对这里没有采取有效的预防手段；发现了临近的铜厂水库的水距隧道中心约500米，蓄水标高将高出隧道轨面标高5米；发现了克里克1号隧道只有96米，从线形考虑可以去掉。咨询报告受到了铁道部领导的肯定，路局的表扬。通过设计部门后期修改和完善，把安全隐患消灭在萌芽状态中，从前期阶段就开了一个好头，为设计把关，对项目从源头上就进行了有效控制。

而且在项目结束后，这种经验会积累、留存下来，有延续性，再进行类似项目的管理就能立即上手，积累的经验发挥作用，在哈罗铁路的管理中，这种经验积累的效果已经凸显。

2.4 通过库俄铁路的管理，公司以信息化为载体，全面推进标准化的管理和建设，通过公司开发的一套项目管理预警系统，及时将建设过程的进度、安全、质量及责任人等相关信息纳入管理信息系统，通过计算机建立了一个工程信息管理系统用于控制现场建设管理的工作，通过这个信息平台上的一个黄色警告、红色报警系统，项目管理者打开电脑就能很清楚地了解现场工点的关键所在，知道哪一个是正在发生的危险源和即将发生的危险源，然后做出判断，以供于决策和施工方案的实施。真正做到足不出户，决胜于千里之外。提高了动态管理建设项目的水平，有效实现了远程精确管理，同时为落实质量终身负责制和实行“可追溯”制度创造良好条件。

2.5 库俄铁路、哈罗铁路的建设管理，为公司培养了一批熟悉项目管理全过程的综合性人才，拓宽了视野，积累了经验。库俄铁路、哈罗铁路的建设管理，成为实现公司总体战略目标的一个重要步骤，也为铁路局分了忧。

同时，也给公司提供了一个与部机关相关部门、局内各业务处、各指挥部广泛交流、深入沟通、相互促进的平台和纽带，有力地提升了公司形象和知名度，另外可使公司站在更高层面去思考如何改进监理工作、如何将监理工作融入中心、服务大局，从而进一步提升监理企业的服务水平。

3 想法和建议

3.1 目前库俄铁路、哈罗铁路建设正在有序进行，由监理咨询公司进行项目管理在铁路建设中还需要做更多的探索。铁路项目代建制模式尚不明晰，在实施过程中，仍然处于探索之中，有不少理念还待进一步明确。

3.2 目前库俄铁路、哈罗铁路的管理模式虽然与传统的铁路建设管理方式有了一定的改变，也有了不少突破，但离真正意义上的项目管理还有一定的距离。离铁建设【2009】80号文拟推行的代建制试点还有不小的距离。

3.3 为解决目前铁路大规模建设带来的项目管理方面的一系列问题，引进专业化公司进行项目管理，不失为一个好的、根本性的办法，也是国外和国内一些行业的经验证实了的。

3.4 由专业化公司进行项目管理不仅是目前铁路大规模建设的迫切需要，也是铁路建设管理模式发展、变化的需要。

[1]陆东福.铁路建设工程管理[M].北京:中国铁道出版社，2004.

[2]罗石峰.加强铁路建设项目投资管理[J].