EPC模式下的工程项目管理优化

吴 茵

1 概述

近年来,我国在项目管理上一直努力采用国际先进的管理模式和方法,争取与世界通行的管理模式接轨,取得了一些明显的成效。但是与世界一流的工程公司相比,在功能、人员素质、管理体制、管理方法和管理水平上还存在很大的差距。因此,希望根据EPC管理模式的要求,结合我国建设市场和工程管理现状,提出一些对EPC项目管理优化的策略为我国企业借鉴。

2 EPC项目管理的特点

1)EPC总承包商在项目实施过程中处于核心地位。在项目实施过程中,EPC总承包商对于设计、施工和采购全权负责,指挥和协调各分包商,处于核心地位。同时,该模式要求总承包商具有很高的总承包能力和风险管理水平,而且必须熟知国际金融、国际工程设备采购的国际惯例等。2)业主权利受到更多限制。按EPC合同条款实施工程项目时,业主一般不再聘请工程咨询公司为其服务,而是由业主或业主代表管理工程项目。业主管理只是里程碑式的管理,并不严密监督或控制承包商的工作。这是因为EPC总承包商几乎承担了工程的全部责任。3)总承包商面临的项目风险高。EPC项目要比设计或施工等单项承包复杂得多,风险也大得多,因为它必须面对设计、采购、施工安装和试运行服务全过程的风险。所以总承包项目风险控制的难度必然更大。4)EPC项目一般规模大、周期长。EPC项目从立项开始到项目竣工验收并交付业主使用的时间一般为3年～5年,有的长达10年～15年或更长。

3 EPC工程项目中的关键要素及优化途径

3.1 设计阶段管理

3.1.1 设计阶段的投资控制

1)重视设计阶段对投资控制的影响。虽然设计费所占EPC项目总成本比重不是很大,但是设计阶段却是对工程技术水平和工程造价影响最大的环节。据统计资料,设计阶段对工程造价的影响达到75%左右,而施工阶段影响投资的可能性仅占5%～10%,因此设计阶段的投资控制尤为重要[3]。2)做好项目设计基准定位。所谓设计基准定位,就是对设计工作应遵循的基础标准的审查确定。承包商通常在编制技术标底时就已经做好了设计基准的定位工作,在合同签订过程中允许有不影响招标总要求的小改动。3)利用价值工程原理优化设计。在设计方案比选时利用价值工程原理,在满足功能要求的前提下,严格控制各个专业的设计标准和设备选型,尽可能降低造价,确定合理的设计方案。

3.1.2 设计阶段的进度控制

为了达到按质、按量、按时提供施工图设计文件,保证施工过程顺利开展,总承包商要采取事前、事中和事后控制[4]三种管理方式:1)事前进度控制,在设计正式开始前进行的进度控制。具体包括建立明确的进度目标,编制和审核设计总进度计划,审核各单位工程设计进度计划等。从而确保设计工作安排的合理性,确保总工期。2)事中进度控制,项目设计过程中进行的进度控制。包括定期的检查计划,调整计划,使设计工作始终处于可控状态,严格控制设计质量,减少施工中的设计变更,定期对各专业之间的设计进行协调等。3)事后纠偏控制,在项目设计实施过程中,经常地,定期地对进度的执行情况进行跟踪检查,发现问题时及时采取有效措施加以解决。

3.2 采购阶段管理

3.2.1 项目采购的内容

1)采买。采买工作是从接收设计提交的请购文件开始,到采买定单签发为止。采买工作的关键环节为:a.根据设计提供的请购文件向多家供货商询价;b.对供货商的报价进行技术和商务分析;c.确定2家～3家拟合作的可能供货商;d.和可能供货商进行合同洽谈;e.签订合同,发放定单。2)催交。催交工作从签订采购合同开始,到设备、材料制造完成为止。主要是落实供货厂商的制造计划和交付计划,确保采购合同的正常执行。3)检验。落实第三方检验计划及合同的签订;落实业主检验计划;关键设备、材料安排驻厂建造和设备材料出厂检验;进出口海关检验;运抵现场开箱检验等。4)运输及保管。运输主要是明确货物的发运集中地和运输方式,对超长、超宽和有特殊运输要求的物资提出相应措施。保管通过对物资供货清单、详细的采购进度计划与仓库实际库存情况的对比分析,及早发现物资供应中的问题,防止物资供应中断情况发生。

3.2.2 采购的管理与控制

1)建立以项目经理为首,采购控制工程师为核心的物资管理组织体系,制订项目材料控制计划,建立材料控制基准;进行设备材料的数量、状态的跟踪与控制;进行设备材料的请购和发放的控制,审核分包方提交的材料领用计划和领料申请单;负责总部与现场设备材料的综合平衡与控制;协调设计、采购和施工等有关部门在物资管理与控制方面的关系;组织材料结算等[5]。2)制订适时、适量、适质、适地、适价的“五适”采购原则,把好设备和材料的采购关。首先根据合同要求进行设备和材料的选型,以满足以后运行生产的需要为基本标准,不偷工减料。此外,要进行市场行情调查。3)建立物资管理流程,确定主要控制点。管理应包括设计过程中的材料控制程序、标准编码库、材料表、请购、询价、评标、催交、检验、运输、接送、仓库管理、材料发送等全过程。制订设备材料发放控制和现场材料控制程序,材料用量标准,设备材料请购单审批权限、询价及报价评审规定等,以规范各部门的物资管理与控制工作,使有关人员在工作中有章可循,严格按控制程序和规定的要求开展工作。4)强化信息系统的开发和应用。为了提高控制水平和工作效率,应以物资流为主线,开发适用于设计、采购、施工全过程的项目物资管理与控制软件,作为采购、材料控制、仓库管理人员的工作平台,在EPC全过程中对设备和材料进行跟踪、管理和控制。

3.3 施工阶段管理

1)施工分包策划。整个EPC工程需要分几个包,按什么分包等都要事先考虑清楚。2)施工分包招标。包括对各个分包的工程进行标底编制、招标文件编制、招标、分包合同的签订。3)施工分包合同管理。在与分包商签订分包合同后,要派专人对合同的实施情况以及合同的变更进行实时监控和管理。4)施工进度控制。总承包商对进度的控制包括施工计划和进度的测量、分析以及预测,当发现影响进度的因素时,应及时采取纠正措施进行调整。5)施工成本控制。对施工成本的控制主要包括审查工程预算、对工程进展进行测量、各个分包商工程款结算控制。6)施工质量控制。具体实施办法主要包括对项目的各道工序进行质量检查,然后对其进行质量确认,对发生的质量事故要记录在案,分析其产生的原因,吸取教训,提出具体的改正措施,防止以后类似事件再次发生。7)施工安全管理。EPC模式将健康、安全、环保的理念引入到工程项目管理中,如制订安全管理计划、进行现场安全监督、实行危险区域操作许可证制度、对安全事故进行通报等措施。

4 结语

在国内大力推行EPC总承包模式是建筑市场竞争的需要,是企业实现更快更好发展的必然选择,适应了建筑市场的发展趋势。建筑施工企业必须把打造工程总承包核心能力提升到战略发展的高度。同时,EPC模式也启示我们在思维模式、项目运作思路和具体操作方法上应与时俱进,勇于创新,主动与国际市场接轨。本文根据EPC项目管理的特点和管理过程,提出在几个重要阶段优化管理的措施,期望能对总承包企业的管理改善有所帮助。

[1] 李明明.EPC工程项目管理模式的研究与应用[D].硕士论文,2007.

[2] 胡安辉.基于EPC模式的电厂技改项目管理[D].硕士论文,2007.

[3] 杨 波.简析 EPC工程总承包模式[J].四川建材,2007(6):67-68.

[4] 胡德银.现代EPC工程项目管理讲座[J].有色冶金设计与研究,2004(3):211-213.

[5] 刘克非.EPC工程总承包管理中设计的思考[J].轻金属,2008(8):133-135.

[6] 何 云.如何做EPC工程总承包项目经理[J].石油化工建设,2006(2):391-392.