建筑企业在后危机时代的管理取向

白秀国

2008年以来,始于美国波及全球的世界金融危机,让世界经济遭受了百年不遇的严峻考验。为抵御和遏制这场危机的蔓延,政府出台了以加大基础设施投资力度为首的一系列刺激型经济的政策,旨在拉动经济复苏并且已经初见成效。在刺激型经济政策的带动下,国内基建市场空前繁荣。从某种意义上讲,建筑业是这场危机的最终受益者。但随着世界经济逐渐复苏,后危机时代行将到来,市场规模的调整也势在必然。建筑施工企业应未雨绸缪,从管理取向上进行调整和完善,及早应对未来可能出现的调整周期。

铁路、公路、市政、地铁、城市轻轨等基础设施领域一片火热;水利、水电、火电、冶金等建设领域却相对萎缩;房建领域则受房地产市场振荡的影响,起伏不定。

1.3 “喜”与“忧”参半

在国家拉动经济增长的大背景下,当前国内的基建投资规模空前、形势喜人;但从长远看这种投资属于提前消费,体现了政府意志,等于把未来的基建任务透支到了现在。预计国内经济全面转好之时,就是基建高峰行将过去之日。

1.4 “量”与“能”矛盾

1 建筑企业内外部环境分析

1.1 “危”与“机”并存

金融危机让世界经济遭受重创,使得国内外建设市场行情变得扑朔迷离、危机丛生;但受益于各国联手遏止经济下滑,尤其是我国加大了固定资产投资力度,加强了对走出去企业的扶持,使得施工企业有了更多的市场空间和发展机遇。

1.2 “冷”与“热”不均

随着市场的空前繁荣,企业的生产经营规模被同步放大,企业的管理链条也被不断拉长,有限的管理资源被不断摊薄,从而在生产经营过程中暴露出诸如基础管理工作不够扎实、质量安全形势不太稳定、项目收益水平参差不齐、产品结构不尽合理以及管理体制和机制还不够健全完善等许多亟待解决的突出问题。这些问题充分说明企业现有的管理水平和管理能力还不能完全满足企业快速成长的需要,量能不能完全匹配已经是当前及今后一段时期建筑施工企业不容回避的主要矛盾。

2 建筑施工企业的管理取向

2.1 推行集约化管理是当务之急

集约化管理就是将人、财、物的支配权从一个个分散的项目集中到法人企业,提高资源的利用率,形成规模和集约效应,既堵漏洞,又增效益。

2.1.1 整合资源,发挥各类资源的最大效能

面对企业规模日益扩张、生产要素高度紧张的局面,盲目和重复投入势必会陷入成本加倍放大、增产不增收的恶性循环,有效整合利用发掘好现有资源才是解决这一问题的根本出路。1)要加快项目的施工进度,力争快打早收,不断提高人力、设备等资源的周转效率。2)要深入挖掘企业内部的管理技术力量,把优势资源和力量全部投入到现场去。3)要强化激励机制,提高一线干部职工的待遇,用“杠杆原理”调动全员的工作积极性和创造性。4)要加大高精尖施工技术的研发力度,依靠科技创新提升施工能力。5)要积极利用市场机制配置社会资源,充分利用好外部的资源力量。配置整合资源,既要防止投入不足,又要防止投入过剩,充分发挥资源的最大效能。

2.1.2 优化结构,形成科学合理的市场布局

1)优化产品结构。在进一步做强传统领域的同时,大力发展地铁、轻轨、市政、机场、水利水电、环境保护等其他潜力巨大的新型产业。2)优化资质结构。在进一步做强现有资质覆盖领域的同时,力争突破资质极限,创造新的业绩和新的资质种类。同时积极尝试通过引进专业人才、兼并相关企业等方式,逐步发展企业的设计、咨询能力和工程总承包能力。3)优化市场结构。在进一步做强国内和业内市场的同时,不断扩大海外和业外市场的份额和区域,实现滚动发展。既要保持任务饱满,加大任务储备,又要确保量能匹配,防止因生产要素过度吃紧和管理水平下降,引发风险和危机。4)优化创效结构。在进一步做强生产经营主业的同时,积极探索资本运营和BT,BOT项目运作等其他经济增长途径。

2.2 推行精益化管理是必由之路

在企业规模快速扩张的发展阶段,容易走管理粗放的老路,容易被“大规模、高产值、多效益”的繁荣所迷惑。各级要抓住规模机遇,精耕细作创效益,才能在新一轮竞争中最终胜出。

2.2.1 抓好源头创效,确保承揽质量

承揽任务是企业经营的第一道关口。确保项目的效益,首先要从源头抓起,提高承揽质量,防止项目先天性亏损。要理性经营,精选项目,精选客户,精算成本,合理报价;防止饥不择食,盲目压价,确保利润空间,以承揽的质量来保证项目的效益。

2.2.2 抓好变更索赔,确保合法收益

变更索赔是企业充分利用合同条款,进行合理诉求,维护企业利益的重要手段。在项目建设中,设计方案的变更,可以优化施工方案、提高工作效率、节约成本。谁不重视变更索赔工作,谁的经济形势就难以改观,甚至难以翻身。

2.2.3 抓好过程控制,确保颗粒归仓

项目施工的过程控制是企业创效最关键、最核心的内容。大到施工方案、组织架构、资源配置,小到每一道工序、每一个环节,都要精打细算、精益求精。1)优化施工方案,选择最佳的施工方法,设计科学的管理流程,加强工序衔接,提高生产效率。2)科学设置组织架构,精简管理层次,缩短管理链条,降低管理成本。3)加强物资设备的集中管理、使用和回收,防止跑冒滴漏。4)加强资金的集中管理,广泛利用网上银行对资金进行集中管理、统一调配,增加企业现金流,减少财务费用。5)加强安全质量控制,树立“安全质量就是效益”的观念,坚持标本兼治,重在治本,防止安全质量事故的发生,避免无谓的损失。6)深入推行责任成本管理,严格落实责任制,做到有功必奖,有过必罚,奖罚分明,奖惩兑现,使责任成本管理真正成为企业降本增效的有效手段。

2.3 推行标准化管理是大势所趋

标准化管理是为在一定范围内获得最佳秩序,实现最高效益,对现实问题或潜在问题制订共同使用和重复使用的规则活动。在当前大规模施工生产的背景下,推行标准化管理是节约管理资源、释放管理效能、提升管理能力的有效手段,可以起到事半功倍的巨大作用。

建筑施工企业的标准化管理可以重点从制度推动、样板引路和案例教学三个方面入手。

2.3.1 制度推动

从管理、技术和作业三个层面着手,建立完善企业原有的管理办法、技术标准和作业指导书等制度体系,并适时进行现场实验,保持制度的适用性和先进性,在企业内部或同类型工程、类似条件下进行复制推广或强制执行。

2.3.2 样板引路

借鉴企业内外同类型项目建设的先进经验,结合各自的具体管理要求和实际情况,进行针对性的业务培训和观摩学习,对先进经验加以消化吸收后进行复制推广。

2.3.3 案例教学

以同类型管理事件为案例,学习其成功做法,吸取失败教训,从而提高自身的管理水平。通过案例教学,让员工特别是管理者明白哪些做法是对的,哪些行为是错的,对好的做法加以推广,对错误行为明令禁止。实践证明,案例教学是最直接、最实用,也是最容易见效的一种管理手段。

3 结语

身处后危机时代的建筑企业,是分散管理、各自为战,还是集约经营、集中管理;是粗放经营、广种薄收,还是精益管理、效益至上;是凭感觉办事、随性化管理,还是走规范化、制度化、标准化的发展道路,管理取向决定了企业未来的前进方向和运行质量。

[1] 李 峥.关于建筑企业竞争优势构建途径的探讨[J].山西建筑,2008,34(5):223-224.