农信社营业网点经理薪酬优化设计——以某沿海发达城市农村信用社为例

● 陈 江 林日鹏

营业网点经理是农村信用社的基层管理人员，是实现企业经营目标最主要的一批骨干力量。对该群体人员的激励是否有效、到位，直接影响他们的工作积极性，影响到业绩指标的实现程度，进而影响企业总体的经营绩效。在我国银行业逐步对外开放，业务竞争日益激烈，长期与农民天然联系的优势逐渐被削弱的农村信用社，只有解决好该群体人员的薪酬激励问题，才能较好地调动他们的工作积极性，充分发挥他们的潜能，带领营业网点员工为客户提供优质的服务，并与竞争对手打好争夺战。

一、G农村信用社营业网点经理的薪酬体系及存在问题

G农村信用社位于某沿海发达城市，成立于1949年，经过该社农信人的艰苦创业，已发展为国内农村信用社系统存款和贷款规模前3位的机构，人员规模近7000人，拥有600多个营业网点，居当地首位，约占市场份额的33%。通过搜集整理该社营业网点经理的薪酬分配方案和历史分配数据，焦点访谈中高层管理人员、部分营业网点经理和员工代表，对营业网点经理大范围的问卷调查，诊断分析G农村信用社营业网点经理的薪酬体系，发现营业网点经理的薪酬体系及与薪酬体系相关的基础工作主要存在以下问题：

1.营业网点的定位尚不明晰，造成网点经理的职责定位不清晰、权责利不对等，严重削弱了营业网点经理的工作积极性

G农村信用社对600多个营业网点进行了分类管理，分为综合类营业网点、一类营业网点、二类营业网点和三类营业网点。……