基于互补资产的企业持续成长理论研究

熊胜绪 张志刚

(中南财经政法大学工商管理学院,湖北,武汉,430073)

基于互补资产的企业持续成长理论研究

熊胜绪 张志刚

(中南财经政法大学工商管理学院,湖北,武汉,430073)

按不同标准可对互补资产进行多种分类,本文讨论了核心资产、互补资产与企业竞争优势间的关系,以及互补资产对企业持续成长的影响,提出了利用互补资产促进企业持续成长的思路:依托互补资产优势,通过战略并购或联盟,构建企业未来的核心资产,以提高企业核心竞争力;提高互补资产的柔性化水平,降低互补资产对企业战略变革的约束;充分利用互补资产优势开展合作创新;建立开放式的知识员工管理模式,降低组织惯例等互补组织资产对企业创新的束缚。

技术创新;核心资产;互补资产;企业持续成长

一、互补资产的界定及其分类

1986年,战略管理学家 Teece在研究技术创新的价值实现问题时,提出了互补资产这个概念。Teece讲的创新,指的是新的技术知识或诀窍,而互补资产指的是位于技术创新下游,实现创新价值所需的生产制造、营销、售后报务等各种配套资产[1]。

按互补资产在创新价值实现中的作用,Teece将互补资产分为通用互补资产、专用互补资产和双专用互补资产。通用互补资产是服务于一般目的的资产,不是专门为某个技术或核心资产建立的。如通用制造装备、通用技术或知识等。专用互补资产是与核心资产或创新之间存在单边依赖关系的资产。例如,煤炭气化技术只对煤炭才有作用,这种核心技术需要依赖煤炭这种互补资产,但煤炭发挥作用并不一定要依赖煤炭气化技术。双专用互补资产是那些与核心资产或创新具有相互依赖性的资产。例如,火车要依赖铁路行走,铁路要依赖火车发挥作用。显然,在 Teece的理论中,划分核心资产和互补资产的视角是比较独特的,但它为我们研究不同的资产在企业成长中的作用提供了重要的启示。

按照资产在企业成长中的作用,我们赋予核心资产和互补资产新的内含。核心资产是支撑企业的核心产品或核心业务的资产;互补资产是与核心资产配套的,在企业生产经营活动中发挥作用的各种资产。支撑企业核心业务的核心资产可能是一种,也可能是多种。例如,汽车生产公司的核心资产可能是设计和制造汽车的知识和生产技术装备;软件公司的核心资产可能是其拥有的软件设计知识和软件开发人员。核心资产是企业开展某种业务的基础,没有核心资产,就不可能从事这种业务。但是,企业的成长仅仅只有核心资产是不够的,因为几乎在所有的情况下,企业的生产经营活动都要求核心资产与互补资产一起被使用。例如:电脑硬件需要和专门的软件、操作系统和应用程序配合才能使用;一个好的产品设计需要有精良的制造装备和素质上乘的生产人员才能变成高质量的产品,还需要有畅通的营销渠道和优秀的营销人员,才能不失时机地推向市场。

1995年,战略管理学家Barney按照资产的形态,将企业的资产分成了人力资产、物质资产和组织资产[2]。据此,我们也可以将企业的互补资产分为互补人力资产、互补物质资产和互补组织资产。所谓互补人力资产是协助企业核心人员发挥作用的人员及其掌握的互补技术。例如,高校的核心人力资产是教师及其知识和知识的创新力与传播力,为教学活动的开展提供管理服务的行政工作人员、后勤保障人员及其知识则属于高校的互补人力资产。不同类型的企业,其核心人力资产和互补人力资产是有区别的,高科技企业的核心人力资产是工程技术人员及其知识,营销人员、管理服务人员及其知识则属于互补人力资产;商贸企业的核心人力资产则是营销人员及其营销知识,而掌握产品技术的技术服务人员及其知识则是互补人力资产。

互补物质资产是与核心资产配套的各种物质设施。例如,高校里用于教学的物质资产属于核心物质资产,而食堂、医疗、后勤服务所占用的资产则属于互补物质资产。不同类型的企业,核心物质资产与互补物质资产也是不同的,例如,药品生产企业的核心物质资产可能是研发装备、在研究开发中建立起来的化学馆藏资源,以及生产制造装备,而营销、服务设施等物质设施则属于互补物质资产。商业零售企业的核心资产则可能是商场、货架及其他购物设施,而运输车辆、服务设施则属于互补物质资产。

互补组织资产是影响企业组织各种资源,开展生产经营活动的各种无形资产,包括组织惯例、组织文化、顾客资产、品牌声誉等。其中,组织惯例指的是企业的例规、习俗、制度、隐性知识等企业做事的方式和方法,它影响着企业对各种资产的利用效率。组织文化是企业全体员工共有的价值观、信念与行为准则。顾客资产包括企业建立起来的顾客关系和营销渠道等。品牌声誉是企业品牌的形象、品牌的知名度和美誉度。和人力资产与物质资产不同的是,组织资产都是配合人力资产和物质资产发挥作用的,因而都是互补性的。

二、互补资产、战略资产与企业的竞争优势

核心资产对企业竞争优势的影响是显而易见的。微软在软件设计上积累起来的知识以及雄厚的工程技术力量是其他企业无法比拟的,它是微软不断地推出一代又一代新产品,在市场上获得垄断性竞争优势的力量源泉。但是,企业拥有核心资产并不等于企业就必然拥有了竞争优势。英国的EM I公司最早发明了CT扫描技术,并于1979年获得了诺贝尔医学奖,但这一核心技术并没有给公司带来成功。早在1986年,Teece就发现,现实中,许多创造出具有商业价值的新产品的小企业失败了,而一些大型的跨国公司,它们在产品创新方面并没有值得称赞的记录,但它们却生存并得到了持久的繁荣。这表明,核心资产不一定都能给企业带来竞争优势。

现实中,并非所有的资产对企业都有价值,也并非所有有价值的资产对企业都具有同样的重要性。当一种资产有助于企业有效地利用外部环境提供的机会,抵御外部环境造成的威胁时,它对企业就是有价值的。但是,如果这种有价值的资产被很多企业占有,这种资产就只能形成竞争均势,不可能成为任何企业竞争优势的来源。能够给企业带来竞争优势的资产是稀缺的,稀缺的资产是不可复制与不可替代的。如果一种资产容易被复制,则它至多只能使企业在短期内拥有竞争优势。如果用于替代的资产和被模仿的资产具有相同的战略意义,并且其成本并不比被模仿的资产更高的话,则替代将会导致长期内的竞争均势。只有当一种资产是其他企业难以复制和难以替代的时候,拥有这种资产的企业才具有了持续的竞争优势。这些能够使企业在长期内具有竞争优势,难以被其他企业模仿与替代的稀缺资产,我们称之为战略资产。

无论是核心资产,还是互补资产,都可能成为企业的战略资产。微型化产品的开发能力是索尼公司的核心资产,它支撑着企业不断地推出新产品,把竞争性的模仿者远远地甩在了后面,使企业获得了持续性的竞争优势,因此这种核心资产也是索尼公司的战略资产。通用电器公司不是CT的发明者,但相对于 EM I公司,它拥有与CT相关的一些互补性技术,拥有营销电器产品的网络和经验,完备的人员培训和服务体系。互补性技术使之能对EM I公司发明的CT产品做出合理化的改进,营销网络和经验、人员培训和服务体系,使通用电器在与EM I公司的竞争中赢得了巨大的市场份额和利润,成为了竞争的赢家,因此,这些互补技术和营销资产也是通用电器公司的战略资产。有时候,一个企业的战略资产可能既包括核心资产,也包括互补资产,企业的竞争优势来自于二者的有机结合。例如,丰田汽车公司设计经济、低油耗汽车的技术是其重要的核心资产,在节能与环保成为世界的潮流时,这种核心资产成了公司重要的战略资产,同时,公司低成本生产出优质汽车的制造能力也是公司竞争优势的重要来源,这种互补资产显然也是战略性的,二者结合使丰田汽车公司在竞争越来越激烈的汽车市场上获得了稳定的市场份额和竞争优势。

三、互补资产对企业成长的利弊分析

(一)互补资产对企业成长的积极作用

当互补资产成为企业的战略资产时,它就是企业竞争优势的来源,从而会对企业的成长起推动作用。这种作用主要体现在三个方面。

1.帮助企业消除替代品的威胁,保护核心资产的商业价值。在技术创新不断加速时,即使在市场上处于垄断地位的大企业也会面临着生存的威胁,因为竞争者可能开发出对现有企业的核心资产有替代作用的资产,从而使现有企业的核心资产失去价值。一旦具有这种威胁力量的替代产品出现,互补资产对竞争的成败就具有战略性的作用。通常,拥有制造、营销网络等互补资产的企业在竞争中会获胜。例如,20世纪90年代,网景成功地开发出了导航者网络浏览器,这一产品提供的APIS,直接威胁着微软操作系统的价值。微软发现这种威胁后,针锋相对地开发了自己的网络浏览器IE,并战略性地使用其营销渠道、与互联网服务供应商的关系等互补资产,成功地封锁了网景的销售渠道,保护了其操作系统的垄断价值,这一核心资产至今在市场上仍具有稳固的地位。

2.帮助企业构建未来的核心资产,获取外部创新的利益。在快速变化的技术世界里,技术功效和市场前景更好的新技术可能随时出现,威胁着企业核心资产的价值,甚至危及企业的生存。这时,只要技术创新没有破坏互补资产的价值,那么,拥有互补资产优势的企业就能够在新技术或新企业进入市场时,利用自己的互补资产优势去战略性地整合这些未来的核心资产,使企业避免创造性毁灭的打击。这方面有很多成功的例子,通用电器利用自己在医疗产品上的互补性技术,以及在营销医疗产品上建立的渠道、经验、售后服务以及人才培训的优势,战胜CT产品的开发者,成为这种设备的市场领导者就是一例。

目前,国际市场上80%的互联网通讯设备都是思科生产的,然而,思科的网络产品并非都是思科研发出来的,而是思科依托自己在网络产品上建立的营销、服务、品牌声誉等互补资产优势,通过积极的并购其他能提供成长机会的小企业而获得的[3]。战略性地使用互补资产使思科走在了竞争对手前列,在网络设备市场获得了占主导地位的份额,获得了数千亿美元的市场价值。

3.帮助企业开发相关市场,提升核心资产的获利能力。假如企业在两个互补的产品或劳务市场A和B上经营,B业务是企业的核心业务,A是为B业务服务的互补业务。如果企业是A产品的垄断者,企业就能够利用对A产品的垄断力量去开发B市场,从而在B市场上获得垄断利润。例如,订票业务是航空业务的互补业务。20世纪70年代后期,计算机订票系统建立起来后,旅行社迅速与这一系统对接,这不仅推动了信息的提供,而且推动了直接订票、发行登机牌、旅馆和出租车的预订等业务的开展。当时,美洲航空公司和联合航空公司各自建立了自己的订票系统(称之为SABRE和APOLLO)。美洲航空和联合航空利用这种互补资产上的垄断优势,通过电脑显示航班先后顺序的偏误,成功地开发了航空市场,将其他航空公司的乘客成功地转移到了自己的飞机上,提高了飞机的上座率,在航空运输这一核心业务上获得了巨大的垄断利润。

(二)互补资产对企业成长的不利影响

虽然互补资产对企业的成长有积极的作用,但在技术变革和消费者的需求快速变化的情况下,互补资产也可能成为企业成长的包袱,对企业的持续成长造成不利影响。

1.专用和双专用互补资产使企业具有战略刚性,不利于企业的战略变革。企业的持续成长要求企业能根据技术和市场需求的变化适时地做出战略调整,然而,由于专用和双专用互补资产与其他产品或技术不具兼容性,这种资产一旦投入,就是企业的沉没成本,具有不可逆转性。这种不可逆转性增加了企业战略变革的难度,因为在战略调整时,互补资产的不可逆转性使企业面临着两难的选择,要么在原有的产品或技术体系内发展,要么以损失互补资产的价值为代价而离开现有的产品或技术领域。历史上,福特汽车公司引入流水生产线,使汽车走进了千家万户,但这一生产线是为生产经济型的 T型车设计的,是一种专用互补资产。当美国国民收入提高,人们需要更高档的汽车时,福特汽车公司一时难以割舍这些互补资产,不愿在汽车产品上做战略性调整,结果将生产高档汽车的主导权让给了后起的通用汽车公司。

2.互补资产使企业的成长具有的路径依赖性,增加了企业遭受“创造性毁灭”的风险。对拥有大量互补资产的企业来讲,突破性的技术创新可能使企业花巨大的代价,使多年积累形成的互补资产变得一钱不值,这使企业不愿偏离现有的技术领域太远,使企业的成长表现出明显的路径依赖性。

然而,对于没有互补资产的新企业而言,技术创新没有替代成本,不会威胁到互补资产的价值,创新的预期收益会激励它将最好的技术引入产业。一旦这种来自外部的突破性技术创新成为现实,现有企业会因丧失互补资产的价值而被新企业所替代。计算器最早是机械装置的,从机械装置的计算器到电子计算器在技术意义上是创造性的毁灭[4](P174—203)。同时,它摧毁了现有企业积累起来的互补资产的价值。因为电子计算器更可靠,其服务显得不太重要,甚至不必要了,办公设备经销商成了可供选择的销售方式。生产电子计算器的新进入者可通过这些经销商销售其产品,因而没有对原有销售与服务网络的需求,这使得生产机械装置的计算器企业建立起来的销售服务网络变得一钱不值了。当这种变革发生时,新进入者成功地替代原有的企业就不可避免了。

3.互补资产容易使企业关注眼前利益,忽视长远利益,从而增加企业未来成长的风险。技术和市场是决定企业未来成功的两个重要因素,企业的资源可用于技术开发,也可用于广告、促销等营销方面,研究发现,企业品牌声誉、供应链体系等互补资产对企业资源的分配具有重要的决定作用。

从理论上讲,虽然具有品牌声誉、供应链体系等互补资产优势的企业,可以在几代产品上延伸市场对品牌的认知和有效地利用销售渠道[5][6]。这有利于新产品获得成功,使企业保持持续的成长性。但是在实践中,当企业在市场上有一个良好的品牌声誉和供应链体系时,企业在资源分配上,往往会强化营销投入,如增加广告、促销等方面的投资,而减少它在技术开发上的投资,因为这能使企业获取当前产品的更多需求带来的直接利益,并具有较小的投资风险。如果这时竞争对手在技术开发上增加投资,就会使现有企业未来的成长性面临较大的挑战与风险。

4.组织惯例等互补组织资产容易束缚企业突破性的创新思维。企业依托某个技术创新建立起来后,随着时间的推移,组织会形成有效的惯例,这些惯例会嵌入到产品的结构和组织思维中。这种组织惯例使工作有不成文的规范可以遵循,便于提高效率,但它也会使企业在开发下一代产品时,看不到已经出现的技术机会。例如,在印刷业,最早使用的排字机是 Hot metal排字机,Intertype和Monotype是这一产业中的两个骨干企业。早在20世纪30年代,Intertype和Monotype都启动了商用照排机的研发项目,但指定的研发人员都是 Hot metal的参与者或主持者。结果,经过10年的努力,Intertype和Monotype开发出来的新机器,都只是对 Hot metal排字机的小修小改,其运行速度并不比 Hot metal排字机快,其基本结构是一样的,它仍然是机械化的。但在同一时间里,新的进入者却引入了具有真正创新意义的电动照排机,它是对技术的突破性创新[7]。

四、利用互补资产推动企业持续成长的对策

利用互补资产促进企业的持续成长,既要尽可能地利用互补资产的优势,又要降低或消除互补资产对企业成长的负面影响。

1.依托互补资产优势,通过战略并购或联盟,构建企业未来的核心资产。当拥有新技术的新企业出现时,企业可以采用两种不同的策略。一种策略是在新进入者立足未稳时收购它。微软和思科等大公司都曾多次采用这种策略,这些大公司都在企业内建立了内部风险资本,其任务就是为收购那些拥有顶尖技术,可能对企业未来的竞争优势构成威胁的新进入者筹集资金。在新的进入者立足未稳时收购它,既能解除企业面临的潜在威胁,也能建立企业未来的核心资产,使企业处于行业领导者的地位。

除了并购外,依托互补资产优势,通过特许交易、合资企业和战略联盟,同拥有新技术的新进入企业建立合作关系,也是构建未来核心资产,推动企业持续成长的一种重要方式。正如William son所言,新进入者引入突破性的技术或开发新产品,而现有企业则将这一新产品商业化[8](P247—286)。这种合作关系使新进入者和现有企业关注各自的技术与能力,结果是,拥有价值链下游的、新技术商业化所需的互补资产的企业,能够通过与新进入者合作而适应突破性的技术变革。同时,新进入者也能延伸其下游的价值链,利用现有企业的市场和组织能力提高其创新成果的商业价值,因此,互补资产成为了新技术商业化中劳动分工的基础。新进入的企业拥有最新的技术成果,但往往缺乏高科技成果产业化所需的生产制造系统、营销系统、财务资本等有形资产,也缺乏企业信誉等无形资产。相反,现有企业缺乏最新的前沿技术成果,但拥有科技成果产业化的生产制造系统、营销系统等资产,也更愿意合作,以实现新技术的内部化并使之在不确定性的条件下实现最大价值[9]。

2.提高互补资产的柔性化水平,降低互补资产对企业战略变革的不利影响。互补资产的柔性化指的是资产有效使用范围的扩大,它取决于资源移作他用所需的时间和成本。例如,通用互补资产比专用和双专用互补资产就有更大的柔性,通用互补技术比专用互补技术有更大的柔性。柔性化的互补资产,如柔性生产线等,更能适应动态环境中企业战略变革的要求,因为受有限理性的限制,管理者难以弄清究竟何种资源与能力更有战略价值,而柔性互补资产是有助于解决这一问题的。同时,由于柔性互补资产可以快速地用于其他用途,互补资产的柔性化可以缩短高层管理者对动态环境做出反应的时间。

3.充分利用互补资产优势开展合作创新。当技术和市场不断变化时,通过纵向整合集聚大量的核心资产和互补资产,形成规模经济不再是一个最好的竞争战略。而与企业内部的价值增值环节,包括研发、运作、营销、融资、人力资源管理以及企业外部的合作伙伴等建立高水平的协同和互动,是一种较好的战略行动,因为在很多情况下,供应商能以较低的成本和更短的时间提供同样的价值增值活动。特别是对那些变化非常频繁的产业,快速学习和创新比纵向整合更重要,因为纵向整合建立的核心资产和互补资产都可能因快速的变化而丧失其价值,而且,企业要在内部精通每一个增值活动也会很困难。对于这种变化迅速的产业,企业应关注和致力于学习与创新活动,利用互补资产优势,建立合作关系促进创新比纵向整合保持控制关系更重要,因为这有利于企业在市场上获取品牌权益和消费者的认知。

4.建立开放式的知识员工管理模式,降低组织惯例等互补组织资产对企业创新的束缚。

第一,允许和鼓励多种观点并存。要通过不断地创新推动企业的持续成长,企业必须鼓励各个层次的管理者提出有关企业未来的技术开发和能力培养的各种观点或方案,这意味着管理者必须愿意倾听和接纳不同的理念与观点。

第二,回报创造性的思想和策略。企业设计和实施那些支持新策略的回报系统是重要的,这对于那些正在培育新的业务单位,去取代企业现有产品和能力的企业尤其重要。这些业务单位的管理者应直接向CEO报告,而不通过现有业务单位的行政渠道和计划系统。对每个管理者的评价不能仅看他们完成当前工作的情况,而且要看他们对新理念的贡献以及更新企业现有业务的方法。

第三,跨产业跨地域招募员工。管理者需要拓宽招募人才的范围,人才不能仅来自于现有的渠道,而且要来自更远的或无关的地方,这些地方事实上是新思想和新策略的贮藏地。在一个产业获得的知识可能对其他产业也是重要的。一个产业使用的人力资源开发的最佳策略常常对另一产业的人力资源开发也是适用的。因此,企业的管理者应当认识到影响其他产业增长和发展的因素,会如何造就未来需要的各种技能,这些因素对知识员工的培训和管理可能会产生重要的影响。

[1]Teece,D.J.Profiting from Tchnological Innovation:Implications for Integration,Colllaboration,Licensing and Policy[J].Research Policy,1986,(15):285—305.

[2]Barney,J.Looking inside for Competitive Advantage[J].Academy of Management Executive,1995,19(4):79—98.

[3]David Lei,John W.,Slocum Jr.Organization Designs to Renew Competitive Advantage[J].Organizational Dynamics,2002,31(1):1—18.

[4]Majumdar,B.A.Innovations,Product Developments and Thchnology Transfers:An Empirical Study of Dynamic Competitive Advantage,the Case of Electronic Calculato rs[M].Washington:University Press of America,1982.

[5]Bresnehan,T.,S.Stern.,Trajtenberg.Market Segmentation and the Sourceof Rents from Innovation:Personal Computers in the Late 1980s′[Z].NBER Working Paper No57 —76,1996.

[6]Mitchell,W.Whether and When?Probability and Time of Incumbent′s Entry into Emerging Industrial Subfields[J].Administrative Science Quarterly,1989,34(5):208—234.

[7]Mary Tripsas.Unravelig the Process of Creative Destruction:Comp lemetary Assets and Incumbent Survival in the Typesetter Industry[J].Strategic Management Journal,1997,(Summer Special Issue 18):119—142.

[8]Williamson,O.E.The Economic Institution of Capitalism:Firm,Markets,Relational Contracting[M].Newyork:Free Press,1985.

[9]Sturt,T.E.,Hoang,H.,Hybels,R.C.Intero rganizational Endo rsements and the Performance of Entrep reneurial Vertures[J].Administrative Science Quarterly,1999,44(7):313—349.

(责任编辑:陈敦贤)

F406.4

A

1003-5230(2011)02-0088-06

2010-12-12

国家社会科学基金资助项目“完善企业自主创新的激励机制与政策研究:从互补资产视角的研究”(08BJY027);湖北省软科学项目“基于互补资产的湖北省高科技企业持续成长的机制与政策研究”(2008DEA 025)

熊胜绪(1962—),男,湖北钟祥人,中南财经政法大学工商管理学院教授,博士生导师;

张志刚(1973—),男,湖北武汉人,中南财经政法大学工商管理学院博士生。