电力工程企业流程管理

谢芳

莱斯隆•瑟隆曾说“在21世纪，持续的竞争优势将更多的出自新流程技术，而不是新产品技术”。因此越来越多的企业将流程并不是他们所生产的产品或提供的服务作为竞争聚焦点。由于电力体制的改革，电力工程企业的流程管理对其在开放市场上的竞争影响很大。

企业背景

电力行业管理体制改革以前，电力企业缺乏竞争压力和意识，对生产安全比较重视，对服务能力和盈利能力不够重视。但是，随着我国电力体制的改革，电力企业的内外部运营环境发生了巨大变化。作为电力工程企业来说，在电网主辅分离浪潮冲击下，现在面对竞争激烈的市场环境，所处的运营环境发生了根本性的变化，企业经营的风险逐渐增大，为了更好地发展，企业内部需要进行适当的调整。流程管理作为一种新企业管理思想，适应时代和现实环境的要求，有助于提升企业的业务竞争能力。基于这样的实际企业背景，笔者通过调研了解电力工程企业的流程现状，提出相关改善建议，推进电力工程企业的流程管理的进程。

流程管理现状

通过调研发现被调研企业的流程管理现状如下：第一，企业全体员工的流程管理意识薄弱，缺乏流程意识，实际工作中的流程其实就是员工根据已有的经验和个人的想法做事，导致流程效率低下，部门间常常存在职责推诿现象；第二，企业缺乏健全完善的流程管理体系，使得特定时期下制定的流程不能适应现实的内外部环境需求，员工对流程的执行力度不够，往往不按流程做事；第三，高层对流程管理认识不足，以为流程管理就是先梳理出流程，然后撰写出流程手册，并对其进行固化和优化。

流程管理改善建议

根据“发现问题——提出问题——解决问题”的思路，并依据调研情况，对存在类似流程管理现状的电力工程企业提出改进建议和提升方向，希望能为企业的发展提供一定的帮助。

首先，企业要建立起“以流程为中心”的思考方式。在企业中要做到“以流程为中心”进行思考，需要经过一个艰苦学习和变更的过程。其要求和特征主要体现为：

一、战略：战略决定流程，流程支持战略实现。企业制定的发展战略要落实到流程上，界定出影响战略举措的关键流程，并对其进行有机整合和管理，如战略地图、企业价值链等，务必做到战略与流程体系的对接；二、流程：流程管理需要从最高层流程架构开始，形成端到端层级化的流程管理体系，并提炼出关键流程的绩效考核指标，促使流程在工作中的有效执行；三、组织：企业内部建立起相应的流程管理机构，提供流程管理和流程推行的重要组织保障。如精益流程管理办公室、卓越流程管理中心等，通过公司的法定程序制定各流程管理机构及对应岗位的职责，确保流程管理纳入企业正常管理内容，流程管理须有公司高层的支持；四、人员：流程管理是专业性很强的工作，企业需要实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍的培养和发展。在企业内部建设流程管理知识交流机制、进行流程管理相关认证等有助于推动领导者、管理者和基层员工以流程为中心思考，推动组织流程管理变革；五、工具：IT及非IT的管理工具对流程思想的实现具有举足轻重的作用，建立企业级的流程管理平台，与企业战略目标相结合，与IT系统有效联接等实现企业的流程管理思维。

其次，建立起一套健全高效的流程管理体系。流程管理体系需要包含四个方面，具体有：一、流程规划管理：做到对企业流程进行完整的规划，梳理出企业流程库，并根据实际情况对流程库进行初步优化，实现流程的规范化；二、维护管理：在流程运行过程中对其进行维护，避免员工做事偏离流程；三、优化管理：根据企业内外部环境的变化对流程进行持续不断的改善和优化；四、审查管理：通过流程审查来分析和挖掘流程运行中存在的问题，找出改善或解决的方法等。有效的流程管理体系是一个PDCA的循环，真正做到对流程进行体系化管理。世界上唯一不变的就是变化，流程管理就是要帮助企业在周边环境变化时使运营和管理能匹配这种变化，所以流程管理不是固化而是实现有管理的变化。变化才是流程管理的核心和优势，并需要将流程的变化快速推广到整个企业，使企业快速接受变化以形成新的竞爭力。

再次，提炼出流程绩效考核指标，实现流程绩效管理。流程管理的价值和效果必须体现在流程绩效上，而流程绩效的设计和实现要从流程绩效指标开始。通过流程绩效指标设计和改进，建立流程绩效管理循环，并通过流程绩效管理促使流程的优化和改进。如果企业做了流程管理，但是企业的绩效管理还是以部门为导向的职能管理方式，侧重结果不是流程改进，可以说企业还没有将思想升级到以流程为中心进行思考。其实流程管理可以通过绩效管理制度和方式来改进和体现，在设计流程绩效考核指标的时，主要从流程的时限、成本、质量、效率、风险等方面进行衡量和考虑。

（作者单位：江西财经大学）