卓越的秘密 不是完美无缺而是优势强化——对话ZF首席运营官BOB SHERWIN

| 文 · 本刊记者 冯嘉雪 | 图 · ZF提供

尽管是军官出身，但在Bob Sherwin身上，你看不到一点军人的冷峻。相反，他是一个善于沟通、极具亲和力的长者。当然，年青时在美国陆军军官学校（西点军校）的学习也令Bob受益良多，特别是成为管理者后，他发现一名优秀的管理者与一名出色的指挥官一样，都要具备一些突出的特质：

“首先是正直的品格，这样才能赢得下属的信任；其次要做到身先士卒，吃苦在先，享受在后；第三是要会激励下属。”Bob在接受《中国新时代》采访时说，一些领导者为了显示自己的权威，会刻意与下属保持距离，“但我认为，一个优秀的领导者应学会鼓励下属，和他们保持良好的关系，一起充满激情地工作。”

离开军队后，Bob曾担任过福特汽车公司的设计工程师、德勤和Haskins &Sells事务所的系统咨询师、Oral-B Laboratories 的副总裁和财务总管，后来他进入了培训发展行业，一干就是27年。如今，Bob的身份是Zenger Folkman（以下简称“ZF”）的首席运营官。

对中国的很多管理者而言，ZF的名字还很陌生，但如果提起360°测评，恐怕没有人不知道。而ZF公司的现任总裁Joseph Folkman正是360°评估方法的首创者之一。ZF公司的CEO Jack Zenger则因其在领导力培养领域的杰出贡献，于2011年获得 ASTD（美国培训与发展协会）颁发的终身成就奖，并进入人力资源开发名人堂。

2003年，Jack Zenger和Joseph Folkman共同创立了ZF。拥有20万人样本的360°评估方法是ZF区别于其他领导力公司的关键。他们依靠独特的360°测评，通过将测评结果与行业标杆数据进行比较，让领导者更加清晰地了解自己所处的水平。更为重要的是，参与者能学到一个结构完整的解决方案，判断自己的现状，有条理地考虑未来发展，然后建立一个细致的发展计划帮助自己实现目标。今天，ZF的领导力培养方法已被诸多全球性大型企业，如波音、万豪集团、富士胶片、赛门铁克等企业接受并持续运用。

“360°评价的作用是首先让管理者‘自知’，然后再结合个人兴趣和组织的需求，形成自己的发展方案。”Bob对记者说，其实企业在培养卓越领导者方面，大多存在一个误区：认为应当通过培训纠正领导者的缺点。“事实上，任何人都有缺点，培养卓越领导者最重要的是培养其优势。所以，企业要发现领导者的优势、长处、兴趣所在，不断加强其优势，才能实现从优秀到卓越的转变。”

卓越的秘密

《中国新时代》：360°测评是很多人都知道的一个评估工具，请问ZF的两位创始人最初是如何将360°评估与领导力属性考量联系在一起的？

Bob Sherwin：1999年，美国密歇根大学商学院达夫·尤里奇（Dave Urich）和Jack Zenger合著了《绩效导向的领导力》一书。在这本书里，他们提出了一个公式，“有效的领导力=绩效×领导属性”。其中，他们还对什么是绩效做了详细的阐述。写完这本书后，Jack Zenger萌生了一个疑问，“我们分析了什么是绩效，但到底哪些领导属性能促进绩效的产生呢？”

2000年，Jack Zenger开始和Joseph Folkman合作开展研究。3年中，他们对上万名管理者做了调查，最终发现有16项素质是区分平庸领导者与卓越领导者的区别，包括诚信正直、有效沟通、战略思维、激励团队、问题分析与解决、团队合作、创新、积极主动、发展他人、结果导向、专业技术能力、设立挑战性目标、驱动变革、外部视野、发展自我、建立关系。

《中国新时代》：通过360°测试，管理者能清晰地掌握自己的优劣势，那么他们是否应针对自己的薄弱环节加以强化，从而实现向卓越的迈进呢？

Bob Sherwin：在领导力培训中，大部分人会因循这样的逻辑：只要把我的缺点（管理中的能力短板）提升，就能实现从优秀到卓越的转变。就像我们小时候将成绩单拿给父母，他们首先会看你成绩最差的几门，然后让你将来年的目标对准这几门最差的课程。

而我们要提供给大家的是一个新的思维模式：仅仅改变缺点不是成为卓越领导者的最终出路。我们在研究中发现，一个人之所以成为卓越的领导者，并非是因为他毫无缺点，而是因为他身上有着3-4项特别突出的优秀特质。

一些职业经理人在我们这里做过360°测评后，会认为自己应专注于提高那些明显的短处（传统的培训机构会如此建议），但我们建议：如果你的缺点不是严重甚至致命的，那么就应当将自己的精力更多地放在强化自己的优点上。

寻找盲区

《中国新时代》：毫无疑问，360°测评是基础，但一个人如何才能做好360°评估？

Bob Sherwin：360°评估要由被测试者邀请上级、下级以及平级等同事对其能力作出评价——通过一套在线答题完成。受邀人答题完毕，计算机会自动与数据库中的20万个样本对比，之后会对被测试者的16项素质逐一给出评分（百分比形式）。

《中国新时代》：这种评估的准确性显然取决于答题者的客观性，但如何能让他们保证做到客观？

Bob Sherwin：这种评估的目的是用于“发展”而非“选拔”，这点很重要。通常评估人都是由被测试者自己去邀请的，他觉得什么人最了解他，就去邀请。但如果这个工具是作为人才选拔所用，就不容易做到客观。但我们的360°评估只是用于发展，被测试者自然会选择那些最了解他，同时能客观评价他的人参与。

《中国新时代》：所谓的360°体现在哪几方面？

Bob Sherwin：最终，被测试者不仅能看到自己各个素质的得分情况，对于某项素质，还能看到不同人（上级、平级、下级）对他的评价结果。

360°评价的一大作用就是帮助管理者发现自己的问题盲区。我们还会在答题中设置这样一个问题，“你认为被测试人要想做好现在的岗位，最需要的素质有哪些？”，要求答题者从16项素质中选择4项——这就是“组织”对你素质提升的需求。

《中国新时代》：根据这个理论，管理者必须筛选出3-4个素质作为强化训练的目标，但管理者应从哪几方面考虑来确定这些目标？

Bob Sherwin：这需要两方面的结合：一是管理者自己的兴趣点，即“寻找你的激情所在”，因为一个人只有做自己感到有激情的事情，才有可能把事情做到最好；二是根据你所在的组织和岗位对你的能力需求，在这点上，他除了参考360°测评中的结果，还需要与自己的上级进一步沟通，为什么自己需要提高某几项素质？到底应如何做才能提高？

避免陷阱

《中国新时代》：现在很多企业都在使用360°测试做绩效评估，但一项调查研究发现，只有三分之一的企业称自己通过这一计划的执行获得了绩效改善的效果，其他企业使用后收效甚微，有的甚至适得其反。于是，360°绩效评估被称为“美丽的陷阱”，您如何看待这一问题？

Bob Sherwin：实际上，很多企业是由于对360°评估工具使用不当，才导致员工绩效并未得到明显的改善。造成这种现象的原因是很多企业仅仅利用360°测试进行了绩效评估，却未采取任何措施改善员工的绩效。这就好像医生给病人做了全面的检查，但却并没有告诉病人病因，也没有对病人采取任何诊疗措施，病人的身体自然不会好转。对于企业而言，绩效评估的过程也是如此。

此前，我曾担任过一家世界五百强企业某分支业务的CEO，当时公司也对管理者进行了360°评估，但最后仅是通过邮件告诉我评估的结果，整个评估到此结束。因此，对我当时的绩效没有任何改进作用。

一般而言，企业使用360°绩效评估有三种方式：第一，仅对员工进行评估，不采取任何措施对其绩效进行改善，这种方式自然不会对企业绩效带来任何改进；第二，企业在进行360°绩效评估之后，主要关注员工的缺点，同时采取一定措施纠正员工的缺点。但根据我们的研究，仅关注员工的缺点并加以改进并非是培养员工的最佳方式；第三，运用360°绩效评估找出员工的优势，采取措施帮助员工不断增强自己的优势。

我们要提醒企业注意的是，企业在使用360°测试做绩效评估时，要避免前两种误区。企业需要利用这种工具找出员工和管理者的优势和长处，采取一定的措施帮助员工和管理者发展自己的长处。唯有如此，员工和管理者在工作的满意度和敬业度方面才会提高，企业才能真正成为高绩效的组织。

《中国新时代》：除了要关注自己的长项并加以强化，您认为管理者在从优秀迈向卓越的过程中还有哪些要注意的细节问题？

Bob Sherwin：针对自己的优势素质强化训练的大前提是管理者没有致命的缺点。这个致命的缺点是指在360°测试中，被测试者的某项素质评分低于50%，如果是这样的话，那么他首先就要攻克自己的这个致命缺陷。当然，确定“致命缺陷”的过程也是一门艺术，因为它必须与某人的管理岗位需求紧密结合，而不是仅仅看得分的高低。

迈向卓越

《中国新时代》：管理者做360°测评的最终目的是希望自己能实现从优秀到卓越的蜕变，但培养卓越领导者这件事，到底应由谁来做？

Bob Sherwin：管理者要想成为一个卓越领导者，还是要依靠自己。首先，你要有强烈的愿望，否则你就没有前进的动力。与此同时，你还要得到其他人的帮助，例如你的上级和同事。做过360°测评后，你知道自己在哪几方面的素质需要提升，这时可以把你的情况告诉你的上级或同事，听取他们的具体意见。经过一段时间之后，还可以再度听取的他们的反馈，以证实自己的相关素质是否得到了提升。例如，你需要提升你的表达能力，就可以告诉你的老板，让他在工作中多给你一些锻炼的机会。

《中国新时代》：在这个过程中，ZF作为一个第三方机构，除了提供360°测评，还能如何帮助管理者提升自己所需的能力？

Bob Sherwin：做完360°测评后，很多人都不知道应如何制定出相应的改善计划或因为工作很忙，不知应如何实施改善计划。在帮助个人明确需要提升的素质有哪些后，我们会帮他制定一个合适的改善方案，之后我们会做定期回访，监督他是否在实施相关计划，并考察他的能力是否得到了提升。当然，如果他中间遇到一些问题，我们也能随时提供帮助。

《中国新时代》：在管理者提升素质这方面，你们有哪些具体的训练建议？

Bob Sherwin：素质提升的方式有两种，一是“线性发展”方式，这是针对管理者提升自己短板时的方法，即非常直接地针对自己的弱项加强锻炼。例如你的表达能力不行，就要有意识地多上演讲台。二是“非线性发展”方式，这一概念是从体育训练中得来的。例如长跑运动员一开始可以通过逐渐增加跑步距离的方式来提升自己的长跑能力，但随着跑步长度增加到一定量时，就需要将举重、游泳等项目增加到训练科目中来，开展综合训练。

非线性发展应用在素质提高的训练上，被我们称为“交叉培训”：同时强化与某个素质相关的几个素质和行为的综合训练方式。例如，一个人要提升“诚信正直”这项素质，就要在行动上有果决性，意味着他能在公开场合讲一些符合公司价值观但一般人不敢说出来的话。只有通过这些相关行为及素质的提高，才能最终实现他的“诚信正直”的提升。

《中国新时代》：其实“教练技术”在西方已有20多年的研究成果，也形成了一整套完整的理论体系和架构，而在中国，“教练技术”还是一个很新的概念，中国的实际情况是目前企业中的基层经理普遍缺乏教练能力。对此，您能向中国管理者提供哪些建议？

Bob Sherwin：首先，直线经理需要意识到辅导员工的重要性。对于员工而言，直线经理的辅导至关重要，直线经理需对员工的工作及时进行反馈，并给予一定的辅导。但调查却发现，很多直线经理认为辅导下属并不重要。事实上，直线经理对员工进行教练辅导可以大大影响员工的满意度及其绩效。因此，直线经理一定要重视教练技术。其次，管理者想成为善于指导下属的教练，需要学习一定的技巧。教练技术能对企业绩效产生巨大影响，因此，直线经理可以参加一些培训课程，从而助其掌握一定的教练技术。

我们的调查发现，不仅在中国，全世界范围内很多管理者都缺少成为教练的意识。事实上，很多管理者并未学习过如何成为教练。因此，当其被晋升至一定职位时，缺乏辅导下属的技能。尤其是很多直线经理为技术工程出身，当其被晋升至管理层时，并不了解如何对员工进行教练辅导。更有甚者，很多直线经理对如何进行教练辅导感到紧张不安，还有一些管理者不自觉地逃避成为教练。因此，企业必须辅导直线经理进行教练培训。在这种辅导课程中，一般把教练辅导的过程分解为不同的步骤，直线经理需要掌握这些步骤，并在实践中加以熟练应用。