科主任目标管理考核制度的探讨

倪萍 陈海娟 浙江省肿瘤医院

临床、医技科主任是医院这个团队中重要的中坚力量，是协助院长做好科室管理和保障医疗安全的参谋人，科主任管理水平的高低直接关系到整个医院的医疗质量水平和医院整体战略竞争力的水平，因此探讨如何最大可能挖掘科主任的管理潜能是一项深远的课题，我们希望通过目标管理考核制度将科主任角色由医疗专家提升为复合型管理专家，使之成为促进医院整体软、硬实力提升的重要手段之一。

对于目标管理的认识意义

就目前来说，医院在科主任的人事管理中依然局限于传统管理，科主任作为业务专家依靠技术优势成为科主任，在科室日常管理工作中，缺少沟通和现代科学管理理念，从而缺乏“工作”和“人性”的和谐发展，这将导致权力集中，不利于整个医疗团队的人才梯队建设。而目标管理恰恰可以在很大程度上克服这个问题。目标管理重视人的主观能动性，加强自身医疗团队的沟通，发挥激励效能，提高整体管理质量和效率。

目标管理(Management by objec-tives缩写为MBO)这个概念是1954年美国管理学家彼得.德鲁克在《管理的实践》一书中最先提出的。它是通过确定目标、制定措施、分解目标、落实措施、安排进度、组织实施、认真考核等手段达到管理目的。它的特点是：重视人的因素，充分发挥人的主观能动性；工作任务明确，有具体措施和指标，目标的确定到落实有一个全面、连续、完整的体系；强调目标，重视结果。

我院在目标管理中的实践

基本情况 目标管理被称为“管理中的管理”，我院于2008年在科主任竞聘中引入目标管理，在现有院、科两级的目标管理责任制上更明确细化了科室发展的目标和注重实效，并进行以2年任期为周期（分中期及终期）的目标管理考核，主要从思想道德、科室管理、医疗质量、科研教学、人才培养四个方面加以细化考核，通过自查以及由人事部门结合院办、医务、科教、院感、护理等考核部门的考核意见进行综合测评得分，从而考核科主任是否称职，并与下一届竞聘挂钩。

基础考核有四部分，它们是科室管理、医疗质量、科研教学、人才培养，满分为100分，另外有附加分（涉及各项荣誉）10分。2008年、2009年、2010年对各临床医技科室的科主任考核均为合格，考核较为优秀的部分科主任纳入年度优秀之内。

主要成绩 通过目标管理考核，不仅反映出我院临床医技科室干部的管理水平，也反映行政职能科室管理力度和水平。主要取得以下成绩：

第一，进一步落实了相关管理制度。对于目标管理者的考核内容均来自对日常管理项目的量化细化，我们通过考核更好地规范和落实了现有制度，尤其加大了对医疗安全的重视程度。近几年虽然医疗投诉、纠纷仍然不断发生，但是我们的防范控制意识在不断增强，在考核内容中医疗质量管理是较为重要的一项，占到考核的60%，主要包括科室医疗质量管理控制、病历书写质量控制、院内感染质量控制等等。通过严格规范以病房为单位的诊疗行为，对具体指标进行量化细化，得分的高低差异让科主任明显意识到这项工作的重要性，科主任们认真做到了无重大医疗事故和纠纷，减少了医疗过错、滥用抗生素药物和乙级病历的情况发生，注意预防和控制感染的发生，对医院医疗质量管理工作起到了明显的促进作用。

第二，科研与教育成果斐然。近4年，院内学术活动相对活跃，氛围良好。全院性业务学习听课率在60%以上，文章和课题的重视程度大大提高，科研成果明显增加。2008-2010年文章的数量较前几年明显提高，尤其是SCI文章的发表数超过了以往的总和，影响因子也在不断提高。在科研成果上，2009-2010年科研成果数量有成倍增加，为医院学科发展、技术创新打下了坚实的基础。

第三，个人竞争意识提高，行政管理理念得到强化。相对传统的医院管理，竞聘上任打破了原有的管理模式，不仅增加了人才的竞争意识，而且促进新任人员的整体素质，人员更加年轻化，也为优化干部结构、加强人才队伍建设等做出重要贡献。任期考核制度让科主任意识到责任，感受到压力，如不少外科系列科主任，明显感觉到了压力，除在日常工作中做好业务指导工作，而且在行政事务上也需花一定的时间和精力，参加会议、组织学习，让科主任明白了统筹管理整个科室的业务需要科学的管理理念。我们强化了科主任的管理意识，明确了科室的发展目标，能够更好、更有效地完成目标，从而提高管理效率。对于考核部门，这是一种新型的管理模式探索，通过制定科室目标，贯彻落实考核制度，提高了考核部门管理水平，提升了行政管理形象。

存在问题 以上考核内容基本能客观反映科主任的自身业务能力及团队管理水平，采取自我评议和集体评议相结合是对科主任所做工作的肯定和客观的评价，有利于发现问题，改进科室工作，但还有不完善方面，主要问题如下：

第一，医院管理不同于企业管理，有其管理的特殊性，因此目标管理思想落实还不够深入。医院是非营利性事业单位，而目标管理起源于企业管理，医院管理中缺乏如企业中的刚性，人事关系比较复杂。但是在现代化管理中，医院的管理模式开始与世界接轨，管理的理念趋向理性并逐步摆脱复杂的人际关系，如何调整目标管理在医院管理模式中的位置这仍是需要探索的重要课题。目标管理的特点之一是重视人，是把个人的需求和组织目标结合起来的管理制度，是要表现“我要做什么？”，但是在实际医院管理实践中，不少个人的思想仍然停留在传统的“要我做什么？”，因此很难发挥人的主动性和积极性。不仅仅是被考核者，就是在个别考核部门的思想观念中，也认为这是强制性完成的任务，机械的完成既定的考核目标，而非主动的去思考如何拓宽自己管理思路和改进管理工作中存在的问题，不能主动的去调动团队人员的积极性，主动改变思路服务病患，持续改进的动力不足。在考核过程中团队人员的参与意识薄弱，目标管理考核不是单个个人的目标，而是整个团队完成的目标，一个人的努力缺少团队的有效支持就降低了目标执行的力度。管理学家D.麦格雷戈曾提出过“组织目标与个人目标”一体化的管理原则，即满足团队人员实现自我的需要，以成功地实现个人目标的手段去实现组织目标，以达到个人目标与组织目标的统一。因此我们在思想上要正确的理解目标管理的作用和意义，使上下级之间的思想达到一致。

第二，实践经验不足，目标管理考核内容设计还欠合理。考核内容过多的局限于对科主任的基本要求，首先不仅仅是科主任工作数量、质量指标上，还是在科室内部的人才培养和科研管理指标考核中，没有体现阶段性和层次性。其次，每个科室的情况不一样，科主任带领的团队也各不一样，因此目前设立的目标管理内容过于基础和固定。管理学专家P.F德鲁克对于目标与工作是这样认为的，应由目标来确定应当完成的工作，而不是由工作来确定目标，需要达到什么样的目标，才完成相应的工作。因此我们要在内容和形式上突破现有的模式，不能由工作来牵着我们的目标走。目标管理在我院尚处于摸索阶段，很多人事理念慢慢开始转型，转型期会有很多的阻力和困难，每个人接受程度会有很大的差别。但是目前初步体现的竞争意识已逐渐形成，让管理人员意识到职务不是终身制，需要能上能下，这也激励他们加强自身建设，提升业务和管理能力。

第三，科主任地位独特性，思想观念过于守旧，在目标的执行力上不够到位。科主任一般都是医疗业务的骨干精英、学科带头人，但是长久以来一部分人在市场经济利益驱动下，往往在外搞点副业，分散科室管理的精力，造成个人技术垄断，不利于医院人才队伍的建设和技术发展。而实行目标管理后，科主任就要转变观念，将重点放在人才队伍建设方面。目标在完成的过程中有不同的阶段性要求，科主任有能力起到带头人作用，通过对科室成员自主意识教育和引导，尊重人、关心人、相信人的人文环境来提高尽责意识，借以强化执行的速度与力度。执行力的大小直接关系到这个团队最终由目标转化为效率成果的关键。但在考核的过程中，不管是被考核者还是考核部门采取的都是事后审查，即在整个管理过程中缺乏过程监控，大家看的都是结果但忽略了过程，使得目标链断裂，缺乏连续性。从中我们也看到了科主任在自我控制目标能力上较为薄弱，自我要求降低、心中缺乏目标就缺乏了执行的果断性，使得目标完成的效果大为降低。

第四，目标管理的结果不够凸显。我们目前目标管理的第一结果即为科主任是否称职，但目的还是希望提升科主任的管理实践水平，提高团队的整体的素质，成为医院战略竞争力的核心力量，而目前达到的效果仍不理想。对于科主任目标管理考核的结果，我们还没有配套的奖惩制度。目前制定的目标考核内容以惩为主，奖为辅的原则。但奖惩制度的建立是真正促进管理的激励机制，目标管理的目的之一是增强竞争意识，缺乏激励就降低竞争意识，缺乏积极性最终导致管理效能低下。

优化目标管理考核制度的建议

目标项目的设计 第一，目标需要分阶段、分层次。[1]阶段性目标具有可行性，层次上体现团队人员的阶梯式发展的要求。目标需要分为必须完成、争取完成，必须完成的目标设为基本分，而争取完成的设为加分。临床、医技科室之间有不同的目标内容，因此在设计中科室目标要根据实际情况做出合理的预见性，内容上需细化体现以病人为中心的工作量和效率，科室总体目标包含医疗，科研教学，人才培养和文化建设，充分体现个体化，数据化，并由考核部门组成专家组进行验证。第二，目标的最初设立需要科主任及科室成员共同参与，在R.Likert的行为科学理论中指出，如果执行者认为目标是强加的时候，效率非但不会提高，反而会降低。避免强加是制定合理目标的关键。因此必须加大科室成员的参与性，才会使得考核更务实。

目标管理的保障 第一，完善制度。完善制度不仅仅体现在考核的流程上，还要不断地完善人性化的科学管理，要有配套的管理制度（基本制度管理、人事管理、医疗管理、奖惩管理等等）保障目标实现，发挥最大的管理效益。第二，部门之间的协调配合。实现目标管理不仅仅是人事部门的工作，它关系到医院的各个部门，在整个过程中涉及耗费的人、财、物，需要全院上下的支持和理解。

目标管理的重点 首先是宣传教育工作，目标管理的理念要深入人心，让医院每位员工知晓，科主任在宣传目标管理理念方面应起到传播和引导的作用。如何加强宣传和教育，对加大目标管理执行力度起到关键的影响力，科主任有责任和义务把目标管理的理念传达给整个团队。

再就是重点考核科室的团队整体业务能力，科室要建立可行的人才技术梯队，科主任要重视各层次医务人员业务培养，制定员工人才规划，引导和激励他们业务的快速成长。这直接关系到科室学科建设和技术创新，同时提升科室整体医疗技术水平，是真正体现科主任管理成效的内容之一。

目标管理的考核结果实施 目标管理要注重阶段性考核，建立相应绩效模块和奖惩制度的落实。

首先考核周期应该在原先1-2年的基础上延长至3-5年，考核可以采取年度考核，但每季度院办、医务科、科教科、护理部、监察室等部门针对指标采取实时监控反馈，作为年度考核基本分。[1]年度考核中再结合目标分阶段完成的情况，由科主任自我评议后，考核专家组再对目标进行考核测评，考核分数并加权基本分之后，得出最后结果。

科主任考核之后奖惩不能流于形式，做到绩效明确，奖惩分明。比如引入薪酬体系（3P模型），将考核加入绩效薪酬变化部分（绩效工资、奖金等）[2]。同时对5%的优秀科主任按专项奖金分配方案奖励，以及末位5%的科主任实行警示或更换。只有这样，优秀的科主任才能涌现，而优秀者更为优秀，医院才会有更长足地发展。

医院的临床医技科主任是医院中层管理者，是医院的中坚人才，一名出色的科主任会创造出自己科室的文化特色，凝聚一个人才团队，医疗技术和科研不断创新，服务质量不断提高，病人满意度不断上升，从而树立医院强大的品牌和信誉。

1 金其林，周斌，欧剑锋.谈如何加强科主任管理[J].中华医院管理杂志，2002,18(1):59

2 朱文娟.对综合性医院临床科主任绩效考核工作的思考[J].中国卫生资源，2005,8(5):222