构建行为文化与提高企业执行力之研究

白均生

（作者系葛洲坝集团公司党校教授）

在当今企业界，如何用优秀的企业文化，尤其是用企业行为文化去培育和打造企业高效的执行力，已成为那些希望能够自立于世界企业之林的公司孜孜不倦的追求，已成为那些希望持续发展、基业长青的企业所希望破解的难题。环顾全球知名企业，如计算机业戴尔、移动通讯业诺基亚、搜索引擎Google，咖啡店星巴克，它们何以在产业中出类拔萃？又为何具有那么高的绩效？答案就是企业内部都有企业行为文化支撑的高效超强执行力。

中国葛洲坝集团公司（以下简称“葛洲坝集团”）2003年初划归国务院国资委管理，2007年9月实现主业资产整体上市。自2004年实施二次创业后，按照国资委的统一部署，将企业文化建设作为兴企强企富企的管理方略，作为打造“百年葛洲坝”、实现企业基业长青的制胜之道。进入央企行列以来，致力于核心价值体系的构建与转化，积极将企业核心价值体系“内化于心、固化于制、外化于行”，用核心价值体系来规范企业和员工行为。尤其是针对改制后集团化运作带来的母子公司关系新变化，从一些成员企业和所属单位不服管、不让管的倾向出发，将企业核心价值融入并转化为企业行为准则，确认了需要遵循的合意行为，摒弃了不合意行为，从而形成了符合集团价值理念所要求的行为文化体系。通过行为文化的构建，解决了如何发挥行为文化功能，激发执行动力、增强执行能力、加强执行保障、优化执行环境等这些关乎集团深层次管理问题；通过行为文化成果的转化，解决了如何用行为文化去落实执行流程、优化执行环境、提高执行绩效等这些关乎集团实质性发展问题。最终解决了集团执行力弱化的关键性问题。

葛洲坝集团二次创业以来，主要经济指标以超常规的速度递增，实现了集团的跨越式发展，其背后的源动力就是企业文化，是核心价值体系融入行为文化并转化为高效执行力的结果。强劲的行为文化，使“强企富民”的宗旨转化为强大动力，推动了集团整体发展；使“创世界品牌，铸世纪丰碑”企业精神得到弘扬，展示了集团的品质与形象；使“一型三化大强富”的愿景逐步实现，彰显了集团未来的希望。强劲的行为文化全面提升了集团的企业执行力，使集团的战略目标转化为现实任务，得到圆满的实现；使科学正确的决策转化为行动，得到全面的落实；使经营管理方略转化为员工的实际行为，得到忠实的贯彻。

一、企业行为文化与企业执行力的关联度分析

企业行为文化是企业文化的一个有机组成部分，企业行为文化是指企业在生产经营、人际交往、学习创新中体现的经营风格和行为方式。它是企业精神和价值观念的动态表现，它以感性直观、生动鲜明的活动形式展示企业形象。行为文化一方面受精神文化的指导，受制度文化约束；另一方面又在各种活动中影响和创造着新的精神文化。而企业执行力是组织将 “理念转化为现实，战略转化为行为，计划转化为落实，决策转化为操作，目标转化为任务”的能力与效力。诚然，企业执行力的状况依赖于企业文化整个体系效应的发挥，然而企业行为文化作为一个相对独立的文化系统，作为一个特定的管理要素，对企业执行力的强弱有直接的影响，甚至起到至关重要的作用。

（一）行为文化的注入能有效地提高要素的质量和能量

企业行为文化研究内容是企业行为准则和员工行为规范如何选择与实施。企业行为要素作为一种投入资源，其转化的任务是把表达出来的企业价值体系转化为企业的行为，以核心价值体系来规范企业和员工的行为，实现员工对企业价值理念认同的转化过程。它把组织追求的价值理念等深层内涵物化为员工的行为习惯，使组织的全体人员能够按照管理者的意愿去领会和把握组织战略，坚定不移地去实现组织既定的目标。这种企业文化含量转化的人力投入要素和行为准则管理要素共同作用于产出系统，以达到产出优化的目的，在生产组合与要素转化中带来更大的附加值。

（二）行为文化的最优组合，有利于执行力的最大化

企业执行力的研究对象是如何将企业战略转化为现实的能力问题。从本质上讲，企业执行力就是保证组织既定战略有效实施的一种系统化的思维方式和行为方式。它是企业整合性系统问题，也是组织整体互动营运系统的问题。一般涉及六大关键要素，即企业文化、人才网络、管理模式、绩效导向、流程优化和组织学习。管理者的任务，就是将这些执行要素整合成一个完善的执行体系，使各执行要素之间相互匹配，形成合力。由此可见，企业行为文化是企业执行力的最重要的变量之一，追求高效的执行力，就必须将执行要素有效的整合与转化，就是建立一种强劲的行为文化，来影响执行者的意识，进而改变他们的心态，最终让执行者自觉改变行为，坚持和维护符合企业价值理念的合意行为，以至达到行为的固化。

（三）行为文化作用于企业品质与人才能力

从二者的研究对象看，都是涉及到企业资源转化的质量与效果，都是为了实现企业产出最优化。这种统一性表明，企业行为要素的转化标准，其依据是企业发展战略的要求，是提高企业执行力的需要，也是实现企业经营管理目标的要求。同时，执行力的本质涉及到企业人才队伍能力与企业品质状况，而企业品质与人才能力是由企业文化的内涵决定的，来自于企业文化持续不断地创建与培育之中，由此，执行力的提高对企业行为文化建设提出了更高的标准，并要求与之相适应。

中国葛洲坝集团公司把构建行为文化与提高企业执行力进行“联姻”和转换。通过行为文化的构建，着力解决如何用行为文化力去激发执行动力、增强执行能力、加强执行保障、优化执行环境、提高执行绩效这些实质性管理问题，较好解决了集团资源配置效率最优问题。如下图所示：

图一 行为文化与企业执行力关系图

总之，高效的执行力，背后起作用的首当其冲是由企业精神文化转化的行为文化。就是企业把执行力作为所有行为的最高准则和终极目标，透过企业行为文化来影响企业执行者的行为，坚持和维护企业合意的行为，反对和禁止企业不合意的行为，从而形成提升企业执行力的第一源泉。

二、葛洲坝集团行为文化体系的形成与释义

葛洲坝集团1970年建企至今已过四十年，在这四十年里，行为文化建设始终伴随着核心价值体系的成熟而完善，并得到有效推进，行为文化体系的构建取得重大的突破，培育出强劲的行为文化，在实现集团 “强企富民”宗旨和“一型三化大富强”企业战略目标中发挥了战略转化、落地生根的独特作用。

（一）集团行为文化体系的形成过程

葛洲坝集团行为文化构建作为集团企业文化构建的一个重要组成部分，在企业发展史上发挥独特的作用，有它自身的形成特点。大致划分四个阶段。

1、行为文化孕育阶段（1970年至1983年）。以水电报国，无私奉献作为行为准则，体现出葛洲坝人为国争光、勇争一流的行为特征。培养出以“特别能吃苦、特别能战斗、特别能忍耐、特别能奉献”的一流施工队伍。在那个特殊年代，葛洲坝人体现出感天动地、可歌可泣的行为壮举，尤其是贯穿集团创业兴业四十年的“四个特别”的企业风格，至今仍在继续发扬光大。

2、行为文化起步阶段（1984年至1998年）。以勇立市场潮头和敢为人先作为企业行为准则，体现出葛洲坝人自强不息、奋力拼搏的行为特征。这一阶段行为文化建设最显著的特点是，在企业内忧外困的时期，集团以敢为天下先的行为准则去搏击市场，以百折不挠的行为壮举去摆脱困境，迎接新的挑战。

3、行为文化的成型阶段 （2000年至2003年）。以“干好工程讲诚信、干好工程讲信誉、干好工程树形象”作为行为准则，体现出了“经营丰碑，诚信天下”的行为特征。这一阶段，集团行为文化建设的最显著的特点是，在“五个一”经营理念的内涵要求下，大力倡导诚信立市的行为准则，取得了可喜的经营成果，市场开发结束了徘徊不前的局面，提升经营管理绩效取得了较大的突破，形成了理性而明智的经营行为。

4、行为文化完善阶段（2004年至今）。以核心价值体系为指导的行为文化作为集团最高行为准则，体现了持续传承与践行葛洲坝丰碑文化的行为特征。这一阶段，集团的核心价值体系已经由成型到完善，以企业宗旨、企业精神、企业理念、企业愿景为内容的丰碑文化，成为集团发展的巨大动力。同时集团行为文化建设也同步跟上，把核心价值体系融入并转化为集团的行为准则和行为规范。集团的行为文化构建最显著的特点是：在核心价值体系内涵的要求下，以“五个回报”为特征的行为体系日益完善。集团的核心价值体系与行为文化体系高度融合、珠联璧合、形成合力，推进着集团前所未有的大改革、大跨越和大发展。

（二）集团行为文化体系释义

葛洲坝集团在行为文化构建中，以立足企业历史，以反映行为本质，体现经营特色，服务未来发展为原则，从集团总体行为准则、企业各类行为准则和员工分类行为准则三大层面展开。经过四个阶段的发展过程，已形成自己独具特色的企业行为文化体系。如下列模型所示：

图三 集团文化体系模型图

1、集团总体行为准则

（1）诚信。就是要诚实守信，兑现承诺。把真心履约、兑现合同作为经营管理工作行为的至高准则。（2）合作。就是要求对外讲多赢，对内讲协作。以合作共赢为出发点，共谋发展。（3）务实。就是要求脚踏实地，务真求实。把心思凝聚到事业上，把精力集中到办实事上，把功夫下到抓落实上，把本领用在促发展上。（4）创新。就是要求追求卓越、敢于超越。敢于走前人没有走过的路，敢于攀登新的技术巅峰。

2、集团各类行为准则层面（含项目层面）

此层面按管理行为、经营行为、责任行为以及公共关系行为进行细分。

（1）三化管理。程序化：就是指遵循客观规律，总结管理成功经验，编制和确定统领管理全过程和各项管理工作的科学的路径、步骤、流程、序列。标准化：就是指每项管理工作都要建立起辨别是非的规矩，衡量结果的准绳，判定优劣的尺度。规范化：就是在各项管理活动中必须依照程序、执行标准。

（2）四个凡事。 凡事有章可循：就是建立和健全企业管理制度、管理规范、管理流程，使之有章可循、有章必循。凡事有人负责：就是要求管理目标明确，落实任务分解到岗，责任落实到人，执行有主体，责任可追溯。凡事有人监督：就是要求落实任务，过程监控；充分授权，约束到位。凡事有据可查：就是按照工作有布置、执行有措施、落实有结果，完成有总结的管理要求，

（3）两种契约。合同契约：把履行合同责任，完成合同义务作为生产经营管理的最高行为准则。心灵契约：就是实现企业成就员工，员工奉献自我的和谐状态。

（4）五种回报。回报国家：模范遵守法律法规和社会公德、商业道德以及行业规则，及时足额纳税，杜绝商业活动中的腐败行为。回报社会：创建资源节约型、环境友好型、和谐安全型企业。做一个守法纪、重伦理、行公益、促和谐的优秀企业公民。回报股东：维护投资者和债权人权益，以最好的经营绩效回报股东，保证股东资本获得可观的增值。回报客户：切实提高产品质量和服务水平，为客户提供优质安全健康的产品和服务。回报员工：最大限度提高职工的生活水平和生活质量，为员工搭建创业舞台，提供广阔发展空间，实现员工人生价值。

2、集团员工分类行为准则

（1）领导干部具备五有风范：有理论功底：将马克思主义理论的创新成果，转化为科学的认知行动和企业实践活动，增强对客观环境的判断力和对上级战略意图的理解力。战略眼光：有发现风险价值链的预见能力，能够作出远见而理性的决策。经济头脑：通晓实现企业价值最大化的学问，掌握资源优化配置的方法，实现企业经济增加值最大化。领导能力：提高驾驭市场经济的能力、依法治企的能力、应对复杂局面的能力、统揽大局的能力。人格魅力：有良好的品德形象，廉洁从业，心系员工；殚精竭虑，率先垂范。

（2）职工具有五种素质。忠诚企业：以公司利益为重，不做有损公司形象或名誉的事。爱岗敬业：认真履行岗位职责，以高度负责态度对待自己所从事的工作。好学进取：不断学习，提高自己的综合素质，有见解、有创新、出业绩。复合多能：具备较高的专业技能；还要多才多艺，做到“精一门、懂两门、会三门”，能够在很多领域大显身手。文明做人：树立精品工程意识，强化精细作风。把自己的工作当做艺术品一样来雕琢。

三、集团构建行为文化的主要举措

集团行为文化建设与核心价值体系的构建是同步协调进行的，始终注意将精神文化成果转化为企业行为准则和员工行为规范，使精神文化与行为文化形成合力；始终围绕提高企业执行力这一管理决策的核心问题来构建行为文化，在提高执行力上落地生根，发挥效应，推进企业快速健康发展。其着力点从五个方面入手：

（一）从行为观念促转变抓创新入手，着力排除执行力的障碍

集团进入二次创业后，把解放思想、转变观念、改革创新、转轨变型作为行为文化建设的出发点和突破点，引导员工不断摒弃落后的、不合时宜的和制约发展的旧观念，树立面向未来、与时俱进和促进发展的新观念，以前所未有的改革创新勇气和胆识，去冲破阻碍执行力的羁绊。对此推出了以下举措：

1、在确立企业长期发展观念上—促转变、抓创新

早在2005年职代会上，葛洲坝集团首次提出了“三个转变”的创新思路。这就是，大力推进由建筑业施工为主的承包商向既是承包商又是投资商、开发商的转变；大力推进由单纯的劳务型承包施工企业向技术与知识密集型、管理型企业的转变；大力推进以保稳定为主要目标的安置型企业向既有保稳定的政治目标又追求利益最大化的经济效益型企业转变，从而奋力抢占国内国际两个市场，形成多产业协调发展、具有国际竞争力的大型企业集团。“三个转变”为转轨变型、强根固本、做大做强、基业长青起到了革命性的作用。从2005年到2007年仅三年的时间，创造的产值规模和市场开拓规模，超过本企业前三十年的总和，完全验证了“观念一变天地新”的发展真谛。

2、在确立企业经营管理观念上—促转变、抓创新

在葛洲坝的历史上，高产值低效益长期困扰企业发展。对此，在2007年葛洲坝集团提出了“以市场论英雄，以效益论成败”的新观念，作为经营方略。在强调市场开发，投标中标经营龙头地位的前提下，把注意力更多地转移到企业争效创效上来，把降低成本、创造利润放在更加突出的位置，作为最基础最核心最过硬的指标，去争取实现。在这一经营方略的带动下，走集约经营型发展之路提到了议事日程，走技术经济型道路的科学构想应运而生，并作为生产经营管理常态模式贯彻实施。充分利用社会资源，由谨慎探索到大行其道，使企业如虎添翼，规模扩张；不为亏损的项目经理“埋单”，更是从严治亏的妙招，这些经营举措为实现项目盈利奠定了基础。

3、在工程项目管理观念上—促转变、抓创新

早在2000年葛洲坝集团已将管理型作为战略定位，但什么是管理型道路，如何走好管理型道路，却是各有解释，版本多样。集团曾经为此付出过沉重代价，认识到伪管理型道路如不严加制止，危害无穷。为此规定了“六个必须”：即必须做好合同管理，这是走好管理型道路的基础；必须加强项目经理管理，这是走好管理型道路的关键；必须强化作业层与管理层责任，这是走好管理型道路的前提；必须提升总部对项目的管控力，这是走好管理型道路的保障；必须抓好“一包两采购”管理，这是走好管理型道路的要害；必须推进项目管理信息化，这是走好管理型道路的重要手段。这些举措适应项目管理的新形势、新变化，符合项目管理的新要求、新挑战，增强了总部对项目的掌控力。

4、在企业公共关系观念上—促转变、抓创新

二次创业前，集团在公共关系上有“三个不到位”，一是科学公关不到位，二是与竞争对手合作不到位，三是与利益相关方沟通不到位，解决好“三个不到位”，成为企业行为文化建设中的重点突破口。首先确定建筑市场的开拓离不开科学公关的新观念。强调在干出品牌工程、丰碑工程的同时，要广为宣传、扩大影响，运用各种形式、借助多种媒体，提高企业知名度和美誉度。突出干好工程是硬公关，宣传丰碑工程是软公关，软硬兼施，相得益彰，是开拓市场的应有之术。集团“鲁班奖”项目的重磅宣传，三峡工程“天下第一爆”的央视直播，以及集团负责人接受大公报的采访等等，展示了集团创造的佳绩和奇迹，是科学公关的应有之道。其次，确立了“市场经济是竞合经济”的理念，把善于合作作为行为规范加以应用，在市场开发中把竞争对手变为合作伙伴，化干戈为玉帛，对消除恶性竞争，同行自相残杀起到釜底抽薪的作用。对沟通能力提出了要求，强调领导者、管理者不仅要有智商，也还要有情商，把沟通能力作为情商的高低来评价和奖罚。

5、在企业内部行为观念上—促转变、抓创新

葛洲坝集团2000年着手建立现代企业制度后，随着子分公司经营主体地位的确立以及独立闯市场能力的提高，企业内部经济关系发生了新的变化，内部竞争的问题凸现出来，一度影响了中标率。集团迅速调整内部关系，强调内部竞争必须有序进行，对各子分公司的市场定位进行了具体的划分，实施市场区域开发管理，要求各就各位，各得其所，制止内耗行为发生。集团还针对一段时期内部经济责任制难以落实的问题进行了治理，明确提出不换观念就换人，不交钱就交权，不签责任书就下课的“三不政策”，实施后收到明显实效。

（二）从制度建设和制度创新入手，着力打牢执行力的根基

2004年以来，葛洲坝集团跨进了一个历史的新阶段，又处在一个新的起跑线，必须结束经验管理阶段，转入以制度和规则为基础的科学管理阶段。对此采用了将符合价值观念的行为准则和行为规范形成固化的制度，然后再转化为员工内在习惯，使企业不断与时俱进地完善制度，员工不断地学习制度、理解制度、执行制度，成为行为文化建设的重点。在制度建设上，突出了两个原则：一是按符合集团整体上市公司体制的要求，抓制度体系建设，对历年来的制度进行重新梳理，哪些可用，哪些废除，哪些需要完善，哪些需要重新制定做出明确安排，然后汇编成册，作为企业基本规则。二是以提高和强化执行力为准绳，将集团成功实践的成果，固化为企业日常经营管理的程序、标准和规范，转化为实实在在的操作行为，进而转化为企业的经营效益。为此做了四个方面的努力：

1、推行“三化管理”，落实各项制度

把程序化、标准化、规范化的“三化管理”要求作为经营管理活动的基础和行为准则，将制度化为员工和管理人员的操作手册和行动指南，要求全体干部职工与破坏制度的种种行为坚决斗争，彻底解决对制度采用有利的执行，不利的不执行的实用主义倾向。

2、加大监督检查力度，保证不偏离执行力

注意克服贯彻落实制度过程中缺乏监控这一薄弱环节，着力解决执行制度责任不明确、部门不落实、反应不灵敏、监控不到位、发现不及时的制度盲区，加强对制度落实的监控。要求做到预防在前，见微知著，督促整改，严厉惩处。同时对监控中的无原则、走过场、图形式、不配合、逃避监控、拒绝监控等不良行为也采取了制裁措施。

3、对管理难度大的领域，迎难而上，建章立制

国际项目万里迢迢，规模宏大，环境异常复杂，如何提高和加强对国际工程项目的执行力，葛洲坝集团国际公司在制度建设上总结经验，探索新路，率先推进“三化管理”，强化风险规避和防范意识，丰富监控手段，畅通监控渠道，全面加强过程监控。从项目管理策划到确定项目管理模式、组织机构、授权范围、资源配置、建立激励约束机制和风险控制机制，再到项目的技术保障、商务管理、成本和风险控制、施工组织、资金使用以及设备物资采购等等，设立程序，确立标准，制定规范，实行管理遥控与就地监控相结合，做到了及时有效监控，切实提高了执行力。国际项目的建章立制和制度创新，打破了长期以来集团国际项目经营合同履约难、亏损额度高的怪圈，走向了支撑集团发展，形成市场半壁江山，实现创利增效新渠道的喜人局面。

4、对执行力影响大的素质工程建设，整体谋划，协同推进，全面提升

为提高员工从“愿意执行”到“善于执行”的能力，葛洲坝集团开展和实施了两期职工素质工程，（2004年至2006年为第一期，2008年至2010年为第二期）其目的是在更高层次上更新一代员工，培养一专多能的复合型员工。在承包工程项目的主战场，通过管理、技术、技能岗位大练兵，通过导师制、师带徒、请进来、送出去等各种方式和途径不断提高员工素质。技能人员按照精一门会两门懂三门技术的要求，通过大培训、大练兵，提高技能层次，成为复合型和多面手的员工。技术经营管理人员，按照学习型、创新型、高效型、协调型、廉洁型的要求，实现由生产型向生产经营型转变、技术型向技术经济型转变、单一型向复合型转变，造就了一大批懂管理、善管理的人才队伍。

（三）从行为准则和行为规范定方向、定标准入手，着力夯实执行力的基础

1、明确行为准则和行为规范的选择原则

葛洲坝集团对此的选择原则是：（1）企业行为准则和员工行为规范必须符合央企的性质和地位，能够体现央企民族脊梁、国家栋梁的控制力、影响力和带动力，能够反映央企承担社会责任、创造社会财富的资源优化配置者的风范。（2）企业行为标准规范的选择，必须符合企业未来发展战略要求，具有长远的指导性与运用性，能够体现生产经营管理行为的长效机制，能够形成持续发展的不懈动力，能够提升符合战略要求的核心竞争力。（3）企业行为准则和规范的选择，必须符合核心价值体系的内在要求，能够将核心价值体系的内容转化为员工的自觉行动，能够发挥执行导向功能、激励功能、约束功能、融合功能的作用。

2、将企业行为建设所要求的准则规范内容按合意行为与不合意行为进行分类

行为文化建设的任务是通过文字将行为规范进行界定约束，慢慢变成员工习惯，不符合企业价值观的行为会被文化无形的力量所纠正，不认可这种规范的人被企业所排斥。为此明确了哪些属于符合企业价值体系必须遵循的合意行为，哪些不属于价值体系必须摒弃的不合意行为，引导企业与员工对其行为做出合意的选择，避免做出不合意的行为。在合意的行为准则与规范中，划分三个层次，即推崇的行为、遵循的行为和倡导的行为，做出这样划分，是基于行为标准由低到高的适应过程以及企业内部行为能力的不平衡考虑。集团对不合意的行为也做出了明示，划分了三个层次，即禁止的行为、力戒的行为和反对的行为。做出这样的规定，是考虑不合意的行为对企业的危害程度不同，以及所造成的不良后果不同，所控制的力度也不同。例如违法转包、违规分包的行为，对集团依法经营干扰最大，影响最坏，危害最烈，为此将该行为列为禁止的行为。又如“提点子，卖牌子”，是“伪管理型”道路，对集团走正确的管理型道路是一种反叛，必须遏制。由此把这些行为也作为一种禁止的行为，而管理到头论、成本到底论，效益到顶论是一种管理认识的误区，是一种经营行为的懈怠，列入反对的行为可以达到纠偏的效果。

3、各执行主体的行为准则的制定侧重点有所不同

集团将行为主体划分为两个层面，即企业层面（含项目层面）、员工层面。做出这样划分，是因为集团是一个以大建安性质项目运营为主体的公司，项目有自身的文化特征和行为特征，作为一个独立的层面，制定其行为规范尤其必要。多年来集团紧紧抓住项目管理这一层面的行为文化建设，肯定成绩，表彰先进，揭示问题，剖析典型，正确引导，纠偏行为，经营管理的“瓶颈”问题和“短板”现象得到较好解决，在每年800多个工程项目的运作中，项目目标得到有效控制，成为集团盈利的“金土地”。行为准则和规范的制定与实施，为打造企业执行力奠定了坚实的基础。正是有了鲜明准确的行为定位，形成了凡是不符合不利于实现企业核心价值体系要求的行为，都要得到有效的控制，予以排除；凡是推动符合企业核心价值体系要求的行为，都必须不折不扣得到贯彻执行。使集团凝聚了一股无坚不摧、无往不胜的力量，实现了一个又一个几乎难于逾越的发展目标。

（四）从所属单位不服管、不让管的苗头入手，着力排除执行力的干扰

中国葛洲坝集团公司建立的背景是由一个大企业裂变为一个企业集团的，也就是集而成团，成员企业的内部联系非常紧密。但随着现代企业制度逐步完善，集团化进程快步到位，作为母公司的集团公司与子分公司的关系出现了新的变化。随着成员企业独立法人实体地位的确立，自主经营压力的增大，以及对外扩张兼并企业数量的增加，使原来母子公司的紧密型状态受到了挑战，有些成员企业“不听指挥”的举动有所增大，集团政令不通的问题凸显出来。如果任其发展下去，集团将名存实亡。为此，集团党委把政令不通的问题作为行为文化推进的重点加以引导解决，后又提升到总部管控力和执行力的高度来认识，理顺了母公司与子分公司的内部关系。为防范系统风险，提高运营效率实现战略目标，以一个高度负责的上市公司出现在股东面前，探索出了一条新路。其基本做法是：

1、依照法人实体地位和资产经营委托人的角色实施权限管控

针对子分公司盲目使用投资权，集团依法履行法人财产权，明确规定对整个集团所属资产具有占有、使用、支配、收益的权利，子分公司只能服从集团的法人财产权，不能超越这一权利；强调子分公司的投资权由集团行使，各子分公司投资项目、投资计划、投资方案必须事先报集团批准后，才能实施。投资权限的管控，有效规避了集团投资风险的出现，集团从2008年到2010年三年投资200多亿元，经实践证明投资决策是科学有效的。以投资水泥项目为例，三年来为水泥板块投资了40亿元，形成了近2000万吨的水泥生产能力，是原来规模的四倍。这么大的规模扩张，由于得到国家宏观政策的支持，市场容量的同步扩大，管控能力的提高，投资效益已经开始显现，集团投资兴业的战略举措在水泥板块上初见成效。

2、运用企业效能监查的高压态势实施重点管控

针对某一阶段政令不通，项目管理失控，违法转包，违规分包现象屡禁不止，采购黑洞腐败滋生的现象，从2002年开始，集团开展了运用企业效能监察这一强约束管理机制，重点对上述问题依法依规查处，对违法违规的单位和个人依情节轻重，该通报的通报，该追究刑事责任的决不袒护。正是对违法者不迁就、用重典，既保护了来之不易的改革发展成果，也保护了企业干部。针对不同时期重点问题开展专项监察，例如对工程项目承包规定了12条禁令，对合同管理开展了专项查处，这些有效的专项监察，形成了巨大的约束能力，目前在集团内部“有令则行、有禁则止”，“干干净净做事、明明白白做人”的风尚已形成主流。

3、依靠工作年会和巡查的手段实施过程管控

为理顺中标和效益的关系问题，从2001年开始，规定每年必须召开一次在建工程年会，集中揭露当期项目管理存在的突出问题，总结经验，表彰先进，剖析失败典型，以消除长期形成的痼疾，并不断提出和集成符合项目管理规律的管理理念和创新方法，加以推广运用，使在建工程项目沿着正确的方向发展。同时制定出项目管理实施办法，要求所属单位不走过场，认真实施。各单位运用项目巡查、项目评审的办法加大对项目实施过程监控，使在建工程项目总体上都在总部掌控之中。

4、开展文明创建的方式实施目标管控

顺应现代公司管理模式，将企业文化建设纳入文明创建活动之中，运用其载体开展企业文化构建活动。在文明创建中，将企业各项重要指标作为考核的目标，以贯彻落实行为准则与规范为内容。每年所属单位都要签订文明创建责任书，并以百分比量化指标进行考核评比，表彰不同层次不同等级的文明单位。在考核中，对企业重大问题施行“一票否决权”，将考核分值与单位负责人以及领导班子的业绩挂钩，激励和约束单位领导对行为文化建设负起领导责任，保证企业执行目标的实现。

（五）从所属单位管理者不敢管、不会管、不善管的倾向入手，着力解决执行力的弱化

1、支持管理者从严管理

在集团所属成员企业内，曾一度产生这样的现象：子分公司以自主经营自主管理为理由，有意无意地排斥和规避总部职能部门的业务管理，把总部管理者的权限内管理认为是“帮倒忙”，和“捆手脚”，造成了总部的政令“高位截瘫症”。为此，提出总部管控力必须到位，要求所属成员企业做到有令必行，有禁必止，确保各项部署贯彻落实。为管理者提供尚方宝剑，总部管理者重点抓好“依法、从严、精细”六字治企方针的贯彻执行，例如对工程项目业主投诉问题，职能部门明文规定业主投诉的次数要与领导班子的业绩挂钩，并坚决兑现，同时通报批评，双重压力使下属单位领导对业主投诉问题引起重视，采取措施防止类似事件的发生。

2、引导管理者科学管理

自2004年后，葛洲坝集团超常规跨越式发展的态势要求管理者的素质能力与水平都要尽快达到更高的层次。为此，提出管理者要由经验管理型向科学管理型转变，要求各级管理者成为学习型、智能型、开拓型的管理者，运用现代管理思想、管理技术与方法，推进集团管理的创新。总部和子分公司两级机关以建立学习型机关为抓手，有计划分步骤地组织机关人员培训，先后开展了“项目管理专业知识”、“国际工程管理专业知识”以及“职业道德行为规范”等培训，提高了管理者的素质，带来了创新工作思想和方法的积极效果。仅集团项目管理就有10多项创新，包括项目管理设计、技术经济方法、虚拟组织形式、项目评审制度、项目巡查制度、责任追究制度、风险预警系统、安全归零制度、项目文化构建、变更索赔制度，这些科学规范的管理创新为实现集团更大的效益起到了推进作用。

3、激励管理者务实高效管理

实施二次创业后，在机构精简后高强度、重压力的新工作环境下，总部与子分公司两级机关于2005年实行了绩效考核新的工资制度。对项目经理这样稀缺又特殊的人才，集团采用的激励力度更大，建立了项目经理考核评价体系，体现强激励、硬约束的原则，促使项目经理自觉规范管理行为，主动远离“暗箱操作”和“灰色收入”，鼓励项目经理在合法合理实现项目价值中获得个人应得利益，“让有功劳高业绩的项目经理先富起来”成为一种政策导向，在项目经理队伍中多创利、多交钱成为一种主流。

4、制止管理者违规越权管理

针对有些子分公司管理者不讲程序，违规操作的现象，集团运用“亮黄牌”、“戒勉谈话”的形式予以警示，要求各成员企业对待一些重大问题必须讲程序、讲纪律、讲约束，即要求在项目经理选择上讲程序、在制定经营责任制上讲程序、在物资采购上讲程序、在资金运用上讲程序、在选择外协组织上讲程序。这些原则规定，强调了制度的权威性和严肃性，使领导层中无视制度、藐视制度、软化制度、虚化制度、篡改制度及取代制度等不良行为得到迅速有效的控制。项目经理在项目有“王者”地位，但不应有“王者”的权力，对他们授权与约束必须双管齐下。集团对项目经理的管理实行“充分授位、约束到位”的原则，采用量化责任、硬化考核、强化追究、细化奖惩的方针，对这些管理者，不仅要奖得心动眼红，更要罚得刻骨铭心。对那些失职渎职的项目经理，对那些与分包商串通一气损害企业利益的项目经理，都会从快从严从重处理，该降级的降级，该下课的下课，该扭送司法机关的扭送司法机关，绝不心慈手软。

5、鞭策管理者有为管理

2004年葛洲坝集团在制定好新的发展战略同时，把建设一支有理论功底、有战略眼光、有经济头脑、有领导能力、有人格魅力的“五有”干部队伍，作为当务之急来抓。坚持“有为才有位”的干部用人原则，以干部能否担当强企富民的重任，是否有高效执行能力作为用人的标准，实行“能者上，庸者让”的政策，对强企富民做出突出成绩的干部大胆使用，破格提拔；对不思进取，企业面貌依旧的干部果断调整。要求干部以高素质去经受集团快速发展的考验，以强能力去抢抓难得的战略机遇，在二次创业中不辜负葛洲坝父老乡亲的期望，干出一番业绩。

集团在企业行为文化建设中，以实现“大强富”目标为中心，以提高企业执行力为重点，充分发挥企业文化底蕴深厚的优势，创造性地开展行为文化构建工作，使集团的执行力得到了前所未有的增强和提高。

——行为文化确立的“四项准则”，为提高执行力形成了保障。

——行为文化突出“三化管理”，为提高执行力奠定了基础。

——行为文化强调的“四个凡事”，为提高执行力排除了障碍。

——行为文化推行的“两种契约”，为提高执行力提供了法宝。

——行为文化主张的“五种回报”，为增强执行力锁定了目标。

——行为文化倡导领导干部“五有风范”，为提高执行力加重了砝码。

——行为文化打造员工“五种素质”，为提高执行力积聚了能量。

强劲的行为文化打造的高效执行力，优化了各执行要素，提高了执行能力，最终提升了集团综合绩效。2010年葛洲坝集团总资产、总产值和利润总额与上年相比：总资产增长25.58%，总产值增长25.38%，利润总额增长35.71%，提前一年完成集团跨越式发展的阶段性目标。

四、构建行为文化与提高执行力需要重点关注的问题

在行为文化构建中，企业领导者最大的任务之一是透过企业文化尤其是行为文化来塑造和影响企业所有员工的行为，进而提升企业的执行力。葛洲坝集团就是用强劲的行为文化打造高效的执行力，实现了跨越式发展，达到了预定目标。那么，构建强劲的行为文化需要重点关注哪些问题呢？

（一）围绕形成执行动力，行为文化构建必须完善激励机制

高效的执行力首先来源于执行动力，对企业而言，就是要形成一股合力，运用团队力量去完成企业既定目标。对员工而言，就意味着要付出代价，要做出牺牲，要做出改变，要能够得到。明确利益导向，是执行的前提。而行为文化具有统一性、号召性、导向性作用的特征，它能够帮助企业回答员工为什么要这样干，为什么要执行企业决策者的价值理念，执行这些价值理念能够带来什么有益的东西，能够满足何种要求，能够带来哪些效应。行为文化就是通过利益导向，把企业人的价值观统一起来，去做大家想做愿做的事情，在艰辛而美好的工作状态中去实现人生的价值。

执行力的强弱来自于激励约束机制信号的强弱。激励机制的信号从正反馈的角度表明，对执行达到某一目标后，如何鼓励，如何奖赏，其力度有多大，利益成果能分享多少，执行者需要明确。而约束机制从负反馈角度表示的，对执行达不到某一要求和目标后，会带来什么消极后果，会影响哪些不利于执行者的切身利益，会带来哪些直接或间接的损失，执行者也需要明确。所以，激励和约束机制信号的强弱都对执行力状况有直接的作用。以强化项目执行力为例，葛洲坝集团对如何通过激励约束机制使项目经理能够最大限度的发挥自己的聪明才智和创造潜能，做过有益探索，并取得成功经验，即“量化责任、细化奖惩、硬化考核、强化追究”十六字方针，以及“充分授权、约束到位”的定位，使项目执行力带来不可估量的变化，有些几乎很难盈利的项目，甚至是预计亏损的项目，在项目经理全力的运作下都如期完成经营责任制，实现了企业和个人“双赢”。

行为文化在完善激励约束机制上能发挥疏导功能。奖惩对执行力有正面的作用，也有负面的影响，奖惩不能代替员工的自觉行为，员工的付出与贡献有时会超出奖惩的限度，即奖惩的额度有时不能与员工的付出与代价成正比、划等号。奖惩过度还会带来员工的自满自足或自暴自弃，不思进取。行为文化对此要作引导工作，要奖出精神状态，奖出团队意识，奖出高昂士气;要罚的合情合理，罚的心服口服，罚的引以为戒。只有这样体现行为文化的奖罚，才能起到提高执行力的作用。

（二）围绕提高执行能力，行为文化构建务必提高员工素质

执行力说到底就是一种企业整体能力和员工个人能力的集合，是一种化解难题的能力，完成任务的能力，实施目标的能力。执行力的本质涉及到企业的人才队伍能力及其品质，企业员工有什么样的能力和品质直接影响和制约执行能力，由此企业执行能力的强弱取决于员工素质的高低。员工是企业第一生产要素，高素质的员工是企业的关键要素，高品质、高能力的员工更是企业的稀缺资源和宝贵财富，是企业执行能力的主力军。

行为文化建设在员工素质工程上能够发挥推动功能。行为文化要以全面提高职工素质为主题，以创新人力资源管理制度为保障，以增强职工队伍的市场竞争力为目的，通过各种途径去优化各类人才的专业结构、知识结构和技能结构，全面提升职工队伍的思想道德、业务技术和科学文化水平，力争从更高层次和综合素质上更新企业一代员工。这种职工素质工程建设的定位，通过行为文化的有力推动是完全可以实现的。集团从2004年开始实施职工素质工程，员工素质通过大培训，大练兵，得到了大提高。葛洲坝人是集敬业型、智能型、创新型、合作型、复合型于一身的员工群体，是有理想，有追求，有能力，有魄力去实现大强富集团的英雄群体，这是一支经过执行文化长期熏陶培育的战斗群体。由于有了高素质的人才保障，集团的管理型道路越走越顺畅，越走越宽广。

（三）围绕建立执行保障，行为文化构建必须强化执行保障

执行保障就是要求在落实战略计划，完成企业目标的过程中，创造一切有利于执行的条件，采取一切有利于执行的措施，消除一切不利于执行的因素，确保执行不受干扰，保证执行能够到位。而执行的条件和措施要十分清晰和准确，要有极强的针对性与可行性。集团对此有深刻的认识。2004年以前，集团作为一个传统的以水电施工为主的建筑业企业，其执行保障可以适应，但是2004年后，国资委给予葛洲坝新的产业定位，集团成为一个集承包商投资商和开发商于一体的大建安集团，还是一个整体上市公司。对这种全新的现代企业，执行保障必须重新思考，重新部署。对此集团抓了四个执行保障：一是全面风险管理的保障，二是制度建设的保障，三是国际经营的保障，四是上市公司的形象保障，这四大保障思路清晰，制度严密，措施得力，衔接紧密。每年集团提出的把力争指标变成确保指标都能够如期实现，证明集团执行保障有力。

另外，建立目标管理体系，流程优化和固化也是执行保障必不可少的。实践证明，对于大型和成熟的企业来讲，资源、流程和价值观的作用日益重要。有些企业执行力不畅，不是员工不想做，而是流程中存在障碍，使员工不能做。这里就存在一个流程再造问题，如果内外环境发生很大变化，而流程还停留在原先体制和机制中，就成为执行的一大障碍。所以，企业必须不断地对流程进行优化和固化，坚决消除流程中不适应新形势需要的环节，真正使员工在流程中落实执行力。集团提出的“标准化、程序化、规范化”的“三化管理”模式，与现代上市公司公开透明规范运作要求相适应，使集团的执行保障发生了根本性的改观。

从中国葛洲坝集团公司的企业行为文化实践中领悟到：企业要想从优秀到卓越，乃至实现基业长青，应该始终把核心价值理念作为企业成长的出发点，坚持将核心价值观融入并转化为企业行为准则与行为规范，善于把行为文化转化为高效执行力，在恪守核心价值观和坚持终极目标不变的情况下，不断探索新的发展路子，不断设定并实现新的更高目标，以永不懈怠的进取状态，以高效卓越的执行力，去完成企业伟大的使命，这才是企业行为文化构建的价值所在。