饭店员工绩效考核的问题及对策

李占旗

（镇江高等专科学校 旅游系，江苏 镇江 212003）

现代的饭店人力资源管理极大地调动了员工的工作积极性，提升了饭店的服务工作效率，也节约了人力资本，提高了饭店的经济效益。员工的绩效考核作为现代人力资源管理的一个重要环节，对饭店的发展具有十分重要的作用。虽然很多饭店都在考核制度、奖惩办法、考核人员的培训等环节有所认识，并且有了一定的改进，但是由于管理水平参差不齐，某些饭店的绩效考核和管理还不完备，没有形成完整的体系。饭店对员工绩效的考核一般都是以企业的利益为重，对员工利益考虑得很少，现有的绩效考核只是流于形式，甚至非但没有改变现有的员工绩效，提高企业效益，反而造成了人力、物力和财力的浪费。

1 现状

员工的绩效考核是饭店人力资源管理的工作重点，也是一种员工管理的方法，事关员工和企业双方的利益。它把员工的利益和饭店既定目标有机地结合起来，通过一系列的工作程序，科学和真实地反映出员工履行岗位职责的程度和未来发展潜力，最后达到个人和企业的利益双赢。

但是，由于饭店的管理者对于绩效考核认识不一和学习不足，造成了绩效考核方法的不当以及考核结果没有得到正确的运用，导致了绩效考核中还存在诸多问题。

1.1 绩效考核内涵简单

虽然很多饭店外有激烈的市场竞争的压力，内有员工的高期望值，但是目前饭店真正实施绩效管理和考核的却是寥寥无几。大部分饭店仍以绩效评估对员工绩效进行考核和管理［1］。很多饭店强调企业方面的利益和管理，把考核的内容与企业利益紧密相连，比如，把是否超额完成销售任务作为关键性考核因素，在实际的考核结果和反馈中只是简单地“奖优罚劣”，没有从实际情况和员工个人发展的角度去考虑，没有真正起到激励员工工作积极性的作用，甚至还引起了员工的逆反和不满情绪。

1.2 制定绩效考核缺乏员工的真正参与性

目前，很多饭店的人力资源管理者还是传统的管理理念。管理者对员工人性的假设是“经济人”或“受雇人”，认为员工是饭店的成本和负担，这样的管理理念就注定了饭店绩效考核很难从员工的实际利益考虑。饭店的考核制度和考核方法对员工近乎苛刻。很多饭店名义上有少部分的员工参与绩效考核，但是他们却没有实际的决定权，大多数员工仍然不知道饭店的考核是怎样进行的，考核指标是如何得出的，考核结果是什么，考核结果究竟有什么样的作用。员工在这样的情况下往往会出现消极和不配合的情况，所得到的实际考核结果也是不准确的［2］。

1.3 考核体系不够完善

很多饭店对员工绩效考核的重视程度不够，仅仅是找几个主管部门的领导和人力资源部门的人员，简单制定一些考核指标和考核方法，对于采用何种绩效考核体系和方法以及需要有什么样的专业知识并没有明确规定，其目的只是为了完成考核任务。在这样的绩效考核之下得出的数据和实际情况会有较大的差异，也就是通常所说的，考核的信度和效度不高。而一套完整的绩效考核体系，不仅需要根据饭店实际情况与考核原则制定考核方法和目标，而且需要由经过专门培训的考核人员加以实施。

1.4 考核方法不尽合理

绩效考核指标大多采用员工自述和领导评价相互结合。饭店员工自我陈述时多谈及自身优点，而领导评价往往还会带有个人的情感因素，使得考核缺乏客观性。有很多员工认为只要与领导搞好关系即可得到好的绩效评价。这样势必造成饭店员工对考核结果不信服，容易引发饭店员工之间内部矛盾，给饭店的管理带来不必要的麻烦。

1.5 考核内容过于陈旧滞后

在饭店员工的绩效考核中，很多饭店会一直沿袭既定的绩效考核制度，没有与时俱进。比如，某一个四星级的综合性酒店还在采用经济性酒店的考核指标，对前台员工只要求其完成客人入住登记和问询即可。而现在的四星级酒店的前台除此之外，还应负有推销本店康乐洗浴、KTV娱乐、旅游指南等其他产品的职责。

2 原因分析

2.1 饭店管理者思维单一

饭店中大多数的管理者提升到目前的管理岗位，是因为其在一线岗位上工作时的业绩优异使然，然而在一线岗位得到锤炼和培训更多的是业务技能，而不是管理技能［3］。饭店的管理者缺乏实际管理的工作能力和技巧，这些管理者在实际的绩效考评中，把工作重点放在了员工的工作技能和水平上，没有考虑员工工作潜力、发展方向等其他因素，从而也就忽视了饭店员工绩效考核的综合性。

2.2 饭店管理者绩效考核意识传统

在传统的管理思想中，重使用轻培训，重结果轻过程，认为生产活动大于一切管理活动。在这样的管理思路下，绩效考核就被认为是一个和生产活动无关的管理工作，只追求快速完成考核工作，得出考核结果。在考核的过程中不会较多地考虑员工的实际情况以及考核方法的科学性，对于绩效考核对员工的影响也关注得比较少。

2.3 饭店管理者绩效考核工作透明性差

绩效评价被当作“机密”和人事考评的不公开，加重了员工对考评的不安心理和对人力资源部门的不信任感，进而妨碍考评对员工的指导教育作用［4］。很多饭店在进行绩效考核时，认为它是一项管理者的工作，不需要花费时间去和员工沟通，只要按部就班完成考核任务即可。这样就使得很多员工对绩效考核产生很多疑问和不解，形成了巨大的员工管理屏障。

2.4 饭店管理者绩效考核缺乏前瞻性

绩效管理作为企业提升绩效的重要工具，只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用［5］。饭店的很多基层管理者都把完成现阶段工作目标作为第一要务，认为未来发展的问题是饭店高层部门考虑的事情。在进行绩效考核时，更多强调的是现阶段的任务是否完成，很少把绩效与饭店未来的发展相互结合。饭店在进行人员晋升和职位调整时，通常不是从员工的发展潜力来考虑，而是以现阶段的绩效考核作为决策依据。

3 对策

3.1 强化绩效管理

饭店员工绩效考核是饭店进行有效管理和激励的基础。在饭店内部应建立起以绩效考核为核心的各种管理和激励制度，从管理者到一线员工都是绩效考核的责任人和利益人。饭店的管理者必须从思想上认识到，通过绩效考核不但可以了解饭店前一阶段对员工的培训效果，还可以对照差距找出提高管理水平的方法，为今后的人事工作提供有效的依据，为饭店的发展提供动力支持。

3.2 增加量化考核指标和完善考核体系

饭店的人力资源管理部门应该会同饭店的管理高层、各个职能部门领导、一线员工共同商议，科学决策，制定出符合饭店实际情况的各种考核指标，形成完善的考核体系。还可以通过与同等规模饭店的交流和合作，提高绩效考核体系的可行性。饭店在制定考核指标时，应适当增加出勤率、顾客投诉数量、技能比赛成绩、满勤数等量化指标，并尽量将职业道德、职业情操、上进心等考核目标通过考试等多种形式予以量化。

3.3 绩效考核契合饭店发展方向

饭店在经营的过程中，都在不断寻求更好的发展模式和路径。比如，某个饭店近期的发展方向将从接待本地客人为主转向接待外地客人和国际客人为主。饭店在进行员工绩效考核的时候就可以不断地加入外语考核、国外礼仪考核、客源国概况等内容，并且鼓励员工了解客源地的方言和生活习惯等，这些都与饭店的发展目标相一致，可以为将来饭店的转型提供稳定的人力资源支持。饭店的经营目标应该渗透到员工的绩效考核中，不断地引导员工并且提高员工的工作积极性，使每一个员工都对饭店未来发展负有使命感。

3.4 形成自下而上和自上而下、闭环反馈、过程控制的考核体系模式［6］

饭店的员工绩效考核的对象并不只是一线的员工，应该形成包括管理人员、技术人员和服务人员在内的全员考核模式。在饭店内部，每一个人都是被考核对象，每一个人都是监督对象，才能形成公平公正的考核模式。应该有考核结果的反馈，并且还要有行之有效的解决问题的方案，这样才能促进饭店管理工作更加科学，才有利于饭店既定目标的实现。同样，定期的考核对员工具有一定的激励作用，不断的结果反馈能使得员工能够及时改进自己的工作，形成良性循环。

3.5 坚持效率优先的原则

一个周全的考核计划，可以尽量避免错误的产生，起到事半功倍的人事管理效果。绩效考核工作需要大量的时间去搜集各种信息和数据，才能保证绩效考核结果的准确性。但是，考核工作如果耗费大量的物力和财力，可能会对饭店的经济效益造成一定的影响，也会使绩效考核对饭店员工工作的影响增大。因此，绩效考核要有严格的时间限制和计划性，既满足考核要求，也要体现效率优先的原则。

3.6 绩效考核体现饭店管理的人性化

饭店在绩效考核管理中，除了对员工实施薪酬和奖金发放以外，还要提供人性化的帮助。比如，某饭店在进行一次年度绩效考核的时候，有一位在餐饮部工作了 8年的优秀老员工因为最近上班总是迟到被扣掉大部分奖金。在进行考核结果反馈中得知，他的家人生病在医院，一直需要陪护，而他们家没有多余的人手，因此影响了工作。饭店立即做出决定对他实施困难救助，除了发放慰问金以外，还动员所有员工向他提供帮助，这位老员工感受到了集体给他带来的温暖，以自己的实际工作回报饭店。

4 结语

绩效考核为饭店的人事决策提供了依据，也使员工明确了自我发展方向，从而起到了有效激励员工的作用。同时也为人事部门分析培训需求、制定培训计划提供了依据，也提高了饭店的科学管理水平。饭店的员工绩效考核还有很多好的方法和模式，需要在实际的工作中不断探索。

［1］苏唯珂.经济型酒店员工绩效管理探究［J］.现代商业，2009（30）：157-158.

［2］李五四，王月.我国酒店业员工绩效管理存在的问题及解决方案［J］.北京化工大学学报：社会科学版，2006（2）：18-21.

［3］孙静.现代饭店建立科学绩效管理体系的研究［J］.北京第二外国语学院学报，2004（5）：64-68.

［4］秦建旺.浅析建立员工绩效管理体系［J］.金山企业管理，2004（3）：66-67.

［5］王丽娜.我国企业绩效管理中存在的问题和对策［J］.中国对外贸易：英文版，2010（16）：230.

［6］赵沛，梁玉琦.指标量化考核 绩效目标管理［J］.中国人力资源开发，2003（5）：46-48.