EVA业绩考核在保险企业的运用探讨

武汉大学 王 艳

一、保险公司业绩考核现状

（一）缺乏科学的绩效考核评价体系 目前，我国大多数保险企业还未对经营绩效考核评价做出清晰的定位，绩效考核目的性不明确，指标设计业缺乏合理性。并且由于考核指标的频繁变动，导致业绩考核体系无法根据关键指标稳定的评价企业价值。

（二）绩效考核指标与薪酬设计难以发挥激励作用 很多保险企业绩效考核指标的设定不符合实际需要，很多企业的激励方法都与风险控制联系不大，这导致管理者和员工未能充分从企业角度来考虑问题，进而导致企业资源难以被有效利益，企业资产利用率长期偏低。并且由于绩效指标和奖惩措施设计的失衡，其根本无法发挥对员工的激励和惩罚作用，这严重影响了员工能力的有效发挥，进而影响了保险企业的可持续发展。

（三）普遍忽略业务价值的提升 我国保险业目前正处于高速发展时期，在业务指标的压力下，很多保险企业都十分重视保费规模的增长和市场份额的扩大，但企业实际盈利情况并不理想。在保费规模持续扩大的同时，很多公司的赔付率高居不下，且退保、投诉等问题十分严重，保险业务价值实现并不理想，盈利能力普遍较弱。

（四）业务结构不合理资本未得到合理配置 目前，大多数保险公司都是一种粗放式的扩张，单纯依靠增加营业网点和拓宽业务线等方式扩大企业规模。这种方式在市场发展的初期，确实起到了迅速提高业务量和市场份额的目的，但是随着市场竞争的不断激烈，业务结构失衡的弊端越来越明显。目前，一些保险公司趸缴业务占比过高，导致企业难以形成持续的赢利能力。同时大规模扩张带来的资本投入过高，严重影响了资源的合理配置，资本难以充分发挥其应有作用，无法为企业创造应有价值。

二、EVA体系与保险企业业绩考核的关系

（一）EVA体系的构成要素及其作用 EVA是指企业税后经营利润扣除债务和股权成本后的利润余额。EVA体系的核心在于评价企业税后营业净利润是否可弥补投入资本的机会成本，而非直接根据财务报表信息计算利润。通过EVA体系能够客观的评估市场价值，EVA体系能够将企业内部经营管理行为与外部市场价值的实现紧密联系起来，将薪酬激励机制、预算管理、战略规划等工作内容都通过基于经济增加值的管理方式得以实现。通过EVA体系，能够将企业管理者、员工、股东等多方利益统一起来，从而最大程度地调取和利用企业资源，实现管理效益的最大化。

（二）EVA体系与保险企业管理目标 对于新型保险企业而言，追求价值最大化已经成为企业管理的明确价值目标。但是长期以来，我国保险企业在利润实现方式上并不理想，单纯依靠扩大保费规模来实现利润的方式已经不适应市场发展的客观需要。以2008年的财产保险公司统计数据为例，我国共有财产保险公司45家，其中外资公司15家，其中中资保险公司市场份额为97.56%。但是与外资保险公司相比，中资保险企业普遍存在固定资本占比过高，资产流动性偏低以及偿付能力不足等问题。基于该种现状，我国保险企业十分有必要建立新的业绩考核评价体系，将市场价值与企业员工和管理层的业绩直接挂钩，从而有效促进人员灵活的配置企业各项资源，不断促进企业管理效益的提升。

（三）保险企业引入EVA作用与意义 首先，EVA可以改变保险企业旧有的经营方式。企业管理目标的调整通常只意味着理念上的转变，而只有当企业管理者和员工真正改变自身行为之后，企业的业绩才能得到显著改善。基于EVA的业绩考核体系，能够促使管理者和员工真正以主人翁的姿态来进行企业资源调用和资本运作，并关注市场环境变化，时刻保持忧患意识，从长远的角度来考虑企业的持续发展。其次，EVA能够促使保险企业做出更为科学的战略决策。一方面，EVA体系能够使企业在考虑资本成本的同时有效消除会计扭曲，进而显著提高资本利用率。另一方面，EVA可以帮助管理者突破会计利润计量的局限性，审慎的利用企业资本进行投资策略和战略选择。再次，EVA能够促进保险企业持续改善公司治理结构。EVA体系的建立能够有效约束股东、管理者以及员工的个人行为，把保险公司的员工利益和股东利益统一起来，使保险企业逐步建立起规范的管理体系。此外，EVA体系能够准确计量出保险企业创造的真实价值。在考虑保险资金成本的风险因素后，所计算出的EVA能够真实反映保险公司所创造的价值。

三、EVA体系在保险企业的运用

（一）保险企业运用EVA体系的要点 当前，运用EVA体系加强保险企业业绩考核体系建设已经成为业内公认的有效途径，但是在实施过程中，要确保其执行效果，必须把握好几大要点。首先，要将EVA体系作为保险企业的战略规划和经营管理的核心评价体系，按照EVA体系的标准建立一套全面的绩效考核指标体系，并将其与其他经营指标相融合，建立起真正的以股东价值最大化为经营理念的价值评价体系。其次，保险企业运用EVA体系应遵循扁平化原则。保险公司必须做好长期规划，将可持续发展作为企业基本的发展原则，并在此基础上实施企业流程再造，重组企业内部的组织架构，建立起基于经济增加值的风险控制和资产管理体系，充分利用各类经营资源。再次，借助其他分析工具全面完善企业绩效管理机制。借助EVA体系虽然能够走出利用会计利润进行价值计量的误区，实现基于经济利润的计量，但由于EVA只是从本质上来说仍是一个综合性的财务指标，其很难客观的反应一些非财务性问题。因此，基于EVA体系的这一缺陷，还应适时借助其他绩效评价工具（如平衡计分卡等），对影响保险企业经营绩效的非财务指标进行全面评价，以建立全面的绩效评价管理机制。

（二）EVA体系在保险企业的具体运用 具体表现在：

（1）运用EVA体系进行企业资源配置机制。目前，我国很多保险企业还没有把EVA体系运用到实践中，这导致目前很多保险公司在承保过程中随意降低费率，抬高手续费，赔付时可以放宽标准，以赔促保，这严重影响了企业长期价值的实现。基于该种现状，保险企业必须及时将EVA纳入企业价值核算体系，充分利用EVA理念对资本的约束性，在保有盈利业务的同时，提出掉一些亏损业务，并加大对那些能够创造价值的业务线的资源投入，从而提高企业整体资源利用效率。对于企业经营过程中的风险，则应通过全面的评估最终确定最佳的资产组合，使业务组合整体的风险系数达到最低，通过优化资源配置来促进企业价值最大化目标的实现。

（2）运用EVA体系进行产品和业务线优化。将EVA指标分配到各业务单元，以指标完成情况作为企业资源投入多少的主要依据。将企业资源真正投到能够为企业创造价值的机构和业务线上，并通过对投入规模的控制，提高资本配置效率，最终达到提高企业综合效益的目的。保险企业在设立新的分支机构和开拓新的业务线的时候，应将EVA指标体系的相关要求作为评估标准，选择可以为企业带来最大价值的产品业务线进行投资。对于长期经营不善的分支机构，可适当予以裁撤和合并。通过持续不断的业务优化，不断调整业务结构，发展边际利润率高的创值业务，不断推出效益性较高险种。

（3）建立基于EVA的绩效评价体系。对于绩效评价这一困扰保险行业的共性问题，保险企业应充分运用EVA体系中的记分卡等工具，从财务、客户、流程优化、风险控制等方面建立全面的企业绩效评价体系，综合运用财务和非财务指标对员工、管理者、各分支机构的绩效进行科学评价，使绩效评价体系能够充分准确清晰的衡量出企业的绩效完成情况。具体到实践中，保险企业可以分部门的对业务完成情况进行评估，强化部门管理者对其可控业务的价值把握，充分调动部门负责人的积极性，利用各类财产驱动因素和非财产驱动因素综合促进部门业务的发展，实现企业价值的不断提升。

（4）运用EVA建立有效的薪酬激励政策。基于EVA体系，保险企业可以将红利支付与红利报酬分开，建立一套有效的薪酬激励计划。以EVA为基础的管理者红利计入其红利银行账户中，该账户在该期间的期初余额包括以前期间的红利报酬超过以前期间红利支付的余额。本期支付的红利则基于更新后的红利账户余额。具体运用时再以一个不变的比例支付红利奖金，如红利账户余额的三分之一。如果公司经营业绩始终良好，红利银行的余额会越来越多；如果红利账户的余额为负，则当期没有奖金支付，同时借记该账户；而如果管理人员离开公司，就会失去这笔奖金，本期的余额将被转存到下一期。通过这样的一套薪酬激励政策，企业可以对管理者实现有效的激励，并能够有效控制管理者为追求短期利益而做出有害企业长期价值实现的决策，促使管理者在工作中不断谋求各种提升企业价值的渠道和方法。

（5）借助EVA体系不断优化企业内部治理。借助EVA体系能够促进企业以股东价值最大化为目标开展各项经营管理活动，以不断增加企业价值。EVA体系充分考虑了股东的资本成本，以EVA奖金为基础，将股票期权计划将授予的股票期权与当年的EVA奖金数额挂钩，能够有效的实现对员工的长期激励。有效的长期激励机制能够促使企业内部治理结构不断得以调整和优化，并进而实现企业价值的不断提升。

［1］罗丽：《EVA在国有企业价值评估中的运用及应注意的问题》，《新疆财会》2010年第4期。