基于柔性管理的高校激励机制

林 凤

（福建对外经济贸易职业技术学院 人事处，福建 福州 350016）

一、柔性管理和刚性管理

传统的刚性管理是以规章制度为依据，用规章制度约束规范员工的行为，依靠组织职权实施程序化管理。“没有规矩难成方圆”是刚性管理的诠释。这种管理体制下的员工多缺乏主观能动性，对学校没有感情，缺乏归属感和主人翁意识。教师认为上课就是为了完成工作量，而不能很好地从学生和高校的角度出发，替高校和学生考虑。随着社会的发展，对人才需求的变化，这种模式下培养出来的学生也不能很好地适应社会，久之高校的教学管理水平以及发展将受到影响。

所谓柔性管理，是指采用非强制性方式，利用人的心理和行为律，潜移默化地改变人的思维方式和观念，在人的心目中产生一种潜在说服力，让员工的个人行为与组织意志相一致，并以组织意志为主。[1]美国西南航空公司放弃了“顾客第一”的原则，倡导的是“员工第一，顾客第二”。现在高校学生管理强调“一切为了学生，为了学生的一切，为了一切的学生”。要想让我们的顾客——学生满意，只有让我们的教职员工从心里满意，认同高校的管理，才能服从高校的管理，并把高校的规章制度化为自己的日常行为准则。高校教师是比较特殊的一个群体，这个群体要求有较强的创新能力和主观能动性。强调“以人为中心”、“以人为本”的柔性管理，能很好地提升教职工的满意度，提高他们的主人翁意识，真正做到“以校为家”。

二、激励机制

激励就是创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。[2]高校激励的目的是使用各种方法调动员工的能动性和创造性，通过激发员工的工作动机，从而提高员工的工作绩效使其更好地完成组织交给的任务，实现组织的目标。美国哈佛大学教授威廉?詹姆士研究发现，人的潜能在缺乏科学、有效激励的情况下只能发挥出20%～30%，另外70%～80%的潜能要靠科学有效的激励机制才能够将其发挥出来。可见，完善的激励机制将影响到组织的生存和发展。[3]

现代管理学中有几个比较突出的激励理论，如马斯洛的需求层次理论、双因素理论、期望理论。不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。实践中常用到的有以下几种激励类型：物质激励和精神激励；内在激励与外在激励；正激励与负激励等。好的激励就是要根据个体自身的不同，灵活综合运用各种激励机制，而柔性管理对于激励机制的完善有着不可替代的作用。

三、柔性管理在高校激励机制中的应用

基于柔性管理的激励机制是从教职工本身的特点和需求出发而制定的，比刚性管理更能吸引员工，更有针对性。柔性管理在高校激励中的运用主要体现在建立弹性激励机制，以人为本，制定不同的激励机制。

（一）弹性的收入制度

在激励制度中，物质激励使用比较广泛，采取弹性的收入制度，是柔性管理在高校激励制度得到应用的体现。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势，而这点跟期望理论有异曲同工之效。在实际运用中，高校对于教职工的激励要采用弹性的激励制度，而非一成不变，要让教职工的工资实现绩效化，与其所付出的劳动以及劳动成效挂钩，奖金、津贴、过节费等不应形成固定模式，而应当实现弹性变化，与各部门乃至教职工个人所创造的价值关联，增强激励的期望价值和强化效果。

（二）不同群体采取不同的激励方案

马斯洛的需求层次理论，把人的需求从低到高分为五类，按层次逐级递升分别为：生理上的需求、安全上的需求、情感和归属的需求、尊重的需求、自我实现的需求；同时马斯洛认为，人的最迫切的需求才是激励人行动的主要原因和动机。[4]需求是人的行为中诸多因素中最基本、最核心的因素，是人活动的原动力和积极性的源泉，重视需求是对人的管理的核心，也是对教师进行激励的心理基础。基于柔性管理的激励机制就要求高校在制定激励机制前要先进行需求分析，以人为本，针对不同的教职工采取不同的方案。本文将教职工队伍进行一定的分类，对不同的分类采用不同的激励机制。

1.不同层次的教师。刚步入社会的青年教师面对买房、结婚等经济压力比较大，物质激励对他们更有促进力。相比较而言，中老年教师经济压力降低，更注重尊重和自我实现的需求。女性教师较于男性教师偏于感性，对情感和归属的需求更为迫切，高校可多给予认可、理解、支持等精神激励。

2.不同类型的教师。现在高校教师主要可分为两大类：一类是从校园到校园的纯理论型的；另一类是兼有理论与实践的“双师型”教师。“双师型”教师是教育教学能力和工作经验兼备的复合型人才，对提高高校特别是高职高专院校的教学水平具有重要意义。针对理论型的年轻教师一方面可以鼓励他们通过假期等业余时间下工厂，到企业实习，增强他们的实践经验和动手能力；另一方面可以请“双师型”教师多与他们进行经验交流，进行“一对一”的帮扶提高。

3.外聘教师。现在的很多高校为了资源共享，更好地进行学术交流，多聘请其他高校或企业的专家来学校上课。所以目前高校的教师不仅有本单位的，还有外单位的，针对不同源头的教师也要采用不同的激励方式。对本校教师激励的目的之一是教师的长期可持续发展，而外聘教师的资质多在聘请之时便有所把握，对于他们而言，激励的目的是最大限度地调动他们的主动性。外聘教师队伍主要有两种类型、一种是其他高校的在职教师，他们的需求是需要他们的教学水平得到进一步的认可和肯定。针对这类教师可组织类似于“学生心目中的好老师”的评选活动，让他们更注重与学生的互动。另一种是企业等非高校的教师群体，这类人群在高校任职一方面是出于对教育事业的热衷，另外也有自我实现的需求。针对这种特点，高校可多采用精神激励，如颁发“特聘教师”、“特聘教授”等证书。

4.不同工作岗位的教职工。由美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出的“双因素理论”认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。现在普遍单纯认为激励因素包括工作本身、认可、成就和责任等与工作本身有关的内容；保健因素主要指公司的政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等与工作环境有关的内容。[5]很多高校注重教师群体的激励机制，却往往忽视后勤保障力量——行政人员。行政人员在高校教职工队伍中占有很大的比重，也是容易被领导忽视的一个群体，很难得到跟教师同样程度的尊重。久而久之这类人群容易自暴自弃，对新事物的接收能力差，在岗位上的工作积极性也大大减弱。针对这类群体的特点，结合“双因素理论”，高校可采取激励因素和保健因素相结合的方案，并多提供一些保健因素，如提供更好的职级发展空间，对于优秀人员大力提拔，增强工作积极性。同时多提供一些技能培训等消除他们的不满度。在高校的发展同时让个人也得到发展，增加他们的职业竞争力，减少他们的不安全感，最终增强他们的主人翁意识，增强组织的凝聚力，把高校建设成为一个学习型组织。

5.不同行政职级的教职工。对于大多数教职工来说，要在高校谋得一个行政职务是不现实的。很多老师只能通过提高自己的职称来提高自己的收入以及社会地位。高校职称评选标准的变化，也是柔性管理在高校激励机制运用的体现。现有的职称评选方案未考虑到人文社会科学、基础学科与应用学科的内在发展规律；未考虑不同职业发展阶段的教师的学术研究工作特点和产生成果的周期。很多高校在征集职称评选意见过程中已经发现了原有职称评选标准不合理的地方，并积极征集广大教职工的建议，希望让不同学科、不同发展层次的教职工有相对公平的评选环境。

四、促使个人的职业生涯规划与高校相一致

高校教师多属于知识型员工，这类员工具有较强的个性、创造性和自主性。对于这类群体，不能仅通过刚性管理改变个人的职业生涯规划，而从教职工个人特点出发的柔性管理则能很好地解决这个问题。柔性管理要求组织关注个人的优势、劣势及特点，并能根据个人所长对他们的职业生涯规划进行指导。青年教师前期的职业生涯规划大多比较茫然，对自己没有清晰的认识，对高校的发展规划也不明确，容易随波逐流。可通过全体教职工会议等宣传高校的规划，并通过一定的激励政策让教职工的规划与高校相统一。如当高校定位为教学型高校时，可对教学型人才多多鼓励，增加“教学名师”、“优秀教师”等的评选并提高奖金的比例和宣传的力度；当高校定位为研究型高校时，可多鼓励教职工进行项目研究，增加对科研项目的投入比例，提高论文发表的奖励机制。强调以人为本的柔性管理模式能促使教职工的个人职业生涯规划与高校相统一。

综上所述，激励机制在现代高校管理中是不可或缺的，而柔性管理的应用将提升激励的效果，提高激励机制的作用。

[1]支玉成.知识密集型企业柔性人力资源管理研究[J].科技创业，2010，（9）：127-128.

[2]张德.人力资源与管理[M].北京：清华大学出版社，2007.

[3]林凤.职业生涯规划在激励管理中的应用[J].太原城市职业技术学院学报，2011，（8）：75-76.

[4]周三多，陈传明.管理学原理[M].南京：南京大学出版社，2006.

[5]李阳熙.薪酬激励体制与高职院校用人艺术[J].价值工程，2005，（5）：46-47.