零售企业与供应商的利益博弈研究

刘广君

摘要：近年来随着零售行业的高速发展，各大零售企业纷纷跑马圈地，开店扩张。很多学者和企业人士都宣称现在已经是“终端为王”的时代。在当今这种环境下，零售企业相比较供应商而言处于优势地位，地位的不平等必然带来利润分配的不平等，因此纠纷必不可免，往往导致双输的结果。本文对这些问题进行分析并初步探索出一些解决方法。

关键词：零售企业；供应商；利益博弈

引言

根据中国物品编码中心的调查，在被调查234家企业中，能与贸易伙伴互相信任、互相合作的企业仅有72家，占总数的30.8％；合作得比较好的，仅有8家。这说明多数企业互不信任，缺乏合作意识。

零售商和供应商的冲突不仅仅降低了企业的竞争力，影响了企业的发展，同时对整个零售行业的健康发展也有很多不利影响。在此背景下对这些冲突进行研究，消除和引导这些冲突对企业、消费者、行业都有巨大的现实意义。

1、零售企业与供应商的关系发展历史

中国零售业的发展只有二十年的历史，从中很难看出零售企业和供应商的关系演变。但美国的零售业已有一百多年历史，其发展的过程非常完整，所以笔者以美国市场为背景来阐述零售业中的生产商与零售商在合作营销领域的关系演化过程。

1.1生产商主导市场

20世纪80年代初期及以前，整个市场还没有进入到买方市场。生产商利用其出色的品牌能力和营销能力控制了商品的需求。生产商的营销部彻底控制着营销活动的执行，生产商的销售人员比零售商更了解货架上零售商品的流转情况，他们利用一些信息系统提供的数据便能清楚地知道产品从仓库流向零售商的价格，也知道产品从零售商货架流向最终使用者的价格，最后，销售人员还能根据出货单掌握给零售商的商品种类和名称。而另一方面，零售商却无法直接得到这些数据，只能依靠生产商的销售人员所掌握的信息。

由于在品牌，营销以及信息方面掌握了绝对的主动，生产商主导了市场。零售商除了合作外别无选择，若采取抵制行为，生产商完全有能力自己独立销售产品。零售商只能依靠这些生产商吸引消费者，创造需求，并为自己提供数量充足的商品。

1.2零售商的崛起

20世纪80年代后期、90年代早期，市场进入到了买方市场，同时随着超市大规模的扩张和普遍采取信息化，超市完全发展成熟。超市掌握的渠道和信息让超市拥有了和生厂商抗衡的力量。

1.3生产商与零售商的利益冲突与竞争

自从零售商崛起之后，生产企业的销售人员不再承担营销合作伙伴的角色，零售商的采购人员甚至把来自销售人员的电话视为骚扰，采购人员也不想再花时间听销售人员解释产品销售情况、产品的库存情况及产品的销售价格，因为他们也有自己的計算机及相关的商业信息了。零售商现在只希望从生产商那里听到因降价而支付的津贴，抵消广告开支的费用，或许还有其他放入零售商采购人员口袋中的额外礼物。这种新的形势让生产商很被动，他们发现自己的处境极其艰难，以前零售商和生产商之间的认同已荡然无存，以往生产商的高额利润也一去不复返了。生产商、零售商之间的关系恶化得比利润下降速度还快。

2、零售商与供应商冲突的表现

零售商与供应商之间冲突的表现主要归结为以下三个方面：

2.1零售商向供应商收取通路费用，供应商敢怒不敢言

供应商的产品想摆上商场的货架，在零售商认可品牌与产品之后，还要交新品种进场费、广告费、节假日赞助费等一系列费用，费用的额度是很大的。零售商凭借着手中“市场通路”这种短缺资源自抬身价，肆无忌惮地赚取“通路利润”。零售商对供应商名目繁多的收费，没有规则、没有理由、没有商议，完全是由零售商一方决定。供应商在收费面前没有讨价还价的余地。

2.2零售商占用和拖欠供应商货款，引起供应商强烈不满

一些大型超市结算周期长达40—50天，不讲信誉的则更长，这使供应商叫苦不迭，但又无可奈何。在这种情况下，供应商虽有一纸合同，但怕搞坏关系，不轻易诉之法律，因为如果诉之法律便意味着与零售商关系决裂，丧失了一条销售通路。有时供应商被逼无奈甚至采取暴力手段，如武汉在2007年就发生了北京华联超市与供应商之间因拖欠账款而发生的暴力事件。

2.3对供应商采取限制销售行为

比如限制供应商向其他中小型零售商或新进入的零售商供货，联合抵制不接受其苛刻条件的供应商。

3、零售商与供应商冲突的原因

零售商和供应商冲突的原因有很多，可以归结为以下三点：

3.1追求利润

零售商和供应商的冲突本质上是利润分配的冲突，由于零售商和供应商是相互独立的“经济人”，就决定了他们天然是“对头”，必然在利润分配上锱铢必较。同时由于信息不对称而带来的委托一代理问题也同样存在于供应链节点企业问，各节点企业都是经济上独立的个体，这就不可避免的会产生逆向选择和道德风险问题。

3.2市场地位不同

现在已经进入到买方市场阶段，买方处于市场优势地位。而零售商控制了最强大的销售终端，因此他们控制了供应商的命脉，处于绝对优势地位。在市场监管缺失和利益的驱动下零售商总是利用甚至滥用这种优势地位去压迫供应商，这必然导致供应商的反抗，冲突也就不可避免了。

3.3管理目标差异

供应商的目标是将自己的品牌作大，而零售商关心的并不是某个品牌，他们从品类管理的角度出发，更希望将各个品牌做好。管理目标的不同也会导致一些冲突。

4、如何化解冲突走向共赢

供应商在生产设备、技术诀窍以及品牌投资具有相对优势的专业知识与经验，因而供应商的投资是和特定产品的生产以及特定的生产能力联系在一起；零售商则由于直接与消费者接触，能准确地了解消费者的需求，有效地实施以消费者为导向的营销组合，相比起供应商，零售商在商品销售方面的市场资源具有更大优势。这种专业性的分工必然导致两者之间只有合作才能取得最大的效益。这也是格力和国美2004年分道扬镳，2007年再度合作的根本原因。虽然合则两利，分则两伤，但是现实却不是很乐观。目前绝大多数零售商与供应商之间战略伙伴关系尚未建立，双方仍处于谈判与敌对状态，零售企业在零售市场竞争日益激烈、销售毛利率趋于下降的情况下，不断地向供应商进行压价，双方在价格上进行博弈，把供应链中各个企业间的渠道伙伴作为产生利润的来源；供应商则隐瞒自己的真实成本，以各种理由和手段变相提价，作为对零售商的反击。

由于形成冲突的原因非常复杂，所以要改善零售商和供应商的关系也是一个一个系统的复杂的工程，涉及到国家、零售商和供应商。

4.1政府和行业加强监督

零售商和供应商冲突的直接原因是零售商滥用优势地位对供应商进行压榨，主要集中在三个方面：一是不公

正条款。一些零售企业迫使中小供应商接受不公平的格式条款，损害了供应商的利益；二是不合理收费。通过向供应商收取名目繁多、数额巨大的各种费用，将应由自身承担的经营成本转嫁，使供应商不堪重负；三是拖欠货款。一些零售企业对供应商货款久拖不还，严重影响供应商的生存和发展，甚至引发连锁债务危机，影响社会稳定。在这些问题方面政府应完善相关的法律法规，加强监督，严肃处理一批典型的性质恶劣的企业。具体来说政府要做到以下两点：一方面，整合政府资源，形成监管合力，建立预警机制，对不公平交易行为实施监测；另一方面，建立健全相关的法律制度，加强制度建设，规范各种交易行为。

4.2零售企业改变思维、加强管理

在目前的环境下零售企业可以利用其优势地位取得一些高额利润，但这种方式在长期是会给企业带来危害的。这种方式会损害企业的声誉，改变企业的思维使他们将重点放在压榨供应商而不是提高自身竞争力方面。

现在零售企业为了提高企业竞争力和持续发展能力，纷纷实施了供應链管理。由于目前供应商和零售商之间的关系普遍比较紧张，双方之间在价格、货款、送货和售后服务等方面不断进行博弈，都想将利润一口吞下，将成本吐给对方，时常传出双方合作过程中不和谐的声音，这是企业实施供应链管理的大忌。在连锁零售供应链中，主导企业是连锁零售企业，它对零售供应链体系中成员企业的作业流程进行控制和引导，从而实现供应链体系的高效率和低成本。但成功的连锁零售企业在零售供应链中的主导作用离不开供应商的支撑和推动，供应商与连锁零售企业在连锁零售供应链中是齿唇相依的关系，只有双方建立起互惠互利、共荣共存的战略伙伴关系，才能推动连锁零售供应链良性运转。基于此，零售企业必须自身做出如下变革：

1、加强道德管理

现在人们十分关注企业在社会责任和社会道德方面的表现，在这方面表现好的企业更容易被消费者接受和信任，表现差的企业有可能被淘汰。企业加强此方面的管理是十分必要的。

零售企业对供应商的压榨行为有时是某些员工的个人行为，长此以往，他们为了个人利益必然会损害企业利益。对这些不道德的员工和行为必须进行严厉的处罚。同时要在整个企业内部开展反思，建立企业和员工的道德理念和评价标准，并长期坚持最终形成道德经营的企业文化。

2、筛选供应商，加强供应链管理

不合格的供应商会加剧冲突，损害企业的形象和利益。在供应链各个环节中，零售商与供应商的关系影响到供应链的有效运作。为了使零售供应链有效运作，必须加强供应商管理。在对零售供应商进行管理时，零售企业首先要选择合适的供应商，然后对供应商进行有效管理，进而形成与供应商的战略合作伙伴关系。在长期的经营中，双方都采取合作的策略相互协调，不仅可以使供应链的管理效率提高，也可以使整个供应链的长期利润最大化。对连锁零售供应链进行优化，必须要考虑对零供关系进行优化，建立起双方之间的战略伙伴关系。

作为主导企业，零售企业应该从整个供应链的角度出发，将合适的供应商看作是自己对外的延伸，主动把供应商纳入自己的发展目标和战略规划，通过密切双方之问的合作关系来降低供应链的运行费用。

4.3供应商企业直面冲突，加强经营提升企业品牌

虽然供应商处于弱势地位，往往是冲突中的受害者。但供应商自身也存在原因。一些供应商因为自身实力不够，往往在冲突面前忍气吞声选择回避。这种行为只会助长供应商的嚣张气焰，对供应商愈发不利。一些供应商资质不够，只有以一些不正规的手段进入零售企业。他们不合格的产品和服务容易引起冲突，然后以非正常的手段去处理冲突，这些手段往往给供应商错误的引导，为以后的冲突埋下伏笔或者加剧冲突。所以供应商要做好以下两点：一方面，勇于面对冲突，以正确合理的方式处理冲突，保护企业合法合理的利益；一方面，加强自身建设，提升企业实力，打造强大的企业和品牌，使企业与零售商处于对等位置。

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