远程办公的影响与应对策略研究

李 红

（长江大学 马克思主义学院，湖北 荆州 434023）

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近10年来日新月异的信息网络技术，为各类组织工作的开展提供了不可或缺的技术平台，也使得员工的远程办公成为了当今组织的一种弹性工作安排方式。由于远程办公能够满足组织和员工的多种需求，越来越多的西方企业使用远程办公方式。阿里巴巴也在2010年5月10日开始推行SOHO 办公体验日，有近千员工在家办公。随着市场竞争的日益激烈，尤其自金融危机爆发以来，许多企业对内部人力资源进行了重新配置，大量工作采用外包方式完成，劳动力市场对远程工作者的需求量不断增长。此外，为了顺应工作全球化趋势、满足顾客多样化需求和解决城市交通拥堵问题，也需要远程办公助一臂之力。不难预见，未来远程办公将加速发展。

一、远程办公对个人和组织的影响

在一定意义上，远程办公正在改变人们对工作和员工二者关系的传统思考。传统工作方式是在固定时间段，将员工集中到某个地点集体办公，由管理者对员工的工作行为实施管理。远程办公者在办公室以外的地方工作，通过电话和计算机而不是交通工具“通勤”，让工作随人而移动而不是让人移动至工作面前。远程办公使得工作地点多样化，工作时间弹性化。工作地点的变化引发了工作方式、管理方式、劳资关系等深层次的变革，人们需要重新思考工作在哪里完成和如何完成，如何有效管理远程员工，远程员工与同事、上级之间的关系将如何变化等诸多问题［1］。

（一）对个人的影响

Gajendran等［2］的元分析表明，远程办公能够影响员工的工作满意度、离职倾向和角色压力。与非远程工作者相比较，远程工作者工作满意度更高、离职倾向更低、角色压力更小。远程办公还通过员工的工作自主性来感知影响上述结果变量，如果远程工作者认为自己对工作的控制程度越高，即工作自主性感知越强，那么工作满意度就越高、离职倾向越低、角色压力越小。Kossek等［3］的实证研究结果也表明，如果员工对工作地点、时间和过程的控制感知程度越高，那么工作－家庭冲突和离职倾向越低，工作绩效越高，越少为变动职业做准备。研究表明，远程工作者的关系质量在远程工作与工作满意度、离职倾向和角色压力等之间，起中介作用关系；此外远程工作者的领导－成员关系质量越高，工作满意度越高、离职倾向越低［2］。

一般认为，远程工作者经常不在办公室，与上级和同事面对面交流的机会很少，难以维系人际关系中的信任、喜爱、尊敬等情感成分，因此他们与上级及同事的关系质量应该很差，但是该假设没有得到实证研究的支持［2］。实证研究表明，远程工作一段时间后，远程工作者与同事关系质量并无显著变化，与上级关系质量反而变得更好。我们认为导致实证研究结果与常理不一致的原因在于：首先，远程工作者都是受到上级信任的下属［4］，与上级的关系质量原本就高。其次，大部分员工都是部分时间远程办公，一周2～3天在家办公，其余时间在办公室工作，这对领导－成员关系的影响是有限的。再则，上级和下属都会尽量维系彼此之间的良好关系，尤其是下属。为了弥补面对面沟通的不足，远程工作者将与上级更密切地沟通，并力图将情感因素融入到双方的交换关系中［5］。远程工作者的上级为了随时把握远程员工的工作情况，也会主动加强彼此之间的沟通交流，这也有助于提高二者关系质量。

此外，还有研究表明，远程办公将减少工作－家庭之间的冲突，但是对家庭－工作冲突、绩效和帮助行为并无显著影响［6］。

有一些学者将远程办公程度作为自变量，研究远程办公程度与员工工作满意度、离职倾向等因变量之间的关系。远程办公程度也称远程工作强度，通常以一周内远程的工作平均天数或小时数来衡量，平均天数或时数越长，远程工作程度越高，反之亦然。实证研究表明，远程办公程度与工作满意度之间呈倒U 型曲线关系［5，7］。远程办公程度偏低和偏高时，员工的工作满意度都较低，只有程度适中的远程办公强度才能带给员工最大的工作满意感。工作独立性、工作自主性等工作特征变量调节了远程工作程度与工作满意度之间的关系［7］。研究表明，相对于工作独立性和自主性较低的员工，工作独立性和自主性较高的远程办公者在远程办公程度低时，工作满意度上升速度更快；在远程办公程度高时，工作满意度下降速度更慢。

总体而言，远程办公者比非远程办公者享受到更多远程办公的好处，但是能否完全享受这些好处却取决于具体的工作特征和工作设计。工作独立性较低的员工，需要与同事进行更多的沟通交流，那么他们远程工作的时间越长，他们越需要借助电话、电子邮件、即时通讯工具等与同事进行联络。但是与面对面交流的方式相比，电话、电子邮件等沟通方式传递的信息量有限，速度也较慢，因此相对于工作独立性较高的远程办公者，工作依赖性较强的远程办公者更容易遭受挫败，尤其是那些需要转移隐性知识的员工。

从已有研究来看，远程办公对员工的工作满意度、工作绩效、离职倾向、工作－家庭冲突等是否具有显著影响，并未得到一致的研究结论。有的研究表明远程办公对工作满意度、离职倾向和角色压力等具有线性影响，有的研究结果却显示远程办公对工作满意度、工作绩效、帮助行为等不会产生影响，还有的研究则表明远程办公对工作满意度具有非线性影响。认为导致现有研究结论不一致的原因主要有两点。

第一，自变量没有界定清楚。有的研究将是否远程办公作为自变量，有的研究则将远程办公程度作为自变量。二者虽然本质上具有相似之处，但是也存在差异。前者是类别变量，后者则是连续变量，不同类型的自变量隐含着不同的逻辑假设，从而导致了不同的推理演绎方式，继而得到了有差异的研究结论。因此未来的研究有必要统一前因变量，以得出更加可信的研究结论。

第二，研究对象所从事的工作不同。工作特征变量对远程工作者的工作绩效、工作态度等结果变量具有显著影响，由于不同的工作对员工的要求不同，不同职业的员工所承担的责任也有所不同，因此以从事不同工作的员工为研究对象，就会得出不一致的结论。正是由于未考虑具体的情境变量，才在一定程度上导致了研究结论的不一致，说明未来的研究有必要引入具体的情境变量（如工作种类等），以深化现有的研究成果。

（二）对同事的影响

远程办公领域的研究视角大多聚焦于远程工作者，但是远程办公所造成的影响并不仅限于远程工作者个人，他的同事、上级、顾客等都会在一定程度上受连带影响，要想得出更为可信的研究结论，应该对整个群体进行全面分析，把受远程办公影响的所有相关者都囊括进来，将远程工作者、同事、顾客、管理者、支持人员等作为一个整体进行研究，但是相关文献较为鲜见。还有研究者将远程工作者和非远程工作者组成的工作群体称为混合劳动力［6，8］，探讨了混合劳动力的管理问题。

总之，现有研究表明，远程办公对远程工作者的非远程工作同事具有显著影响，有些是直接影响，比如在一个工作单位中远程工作者的数量会影响非远程工作者的满意度，进而影响非远程工作者的离职倾向；有些是间接影响，比如上级领导对远程工作者的管理方式会影响非远程工作的工作－家庭冲突、帮助行为等。但是从非远程工作同事的角度切入远程办公研究是一个相对较新的研究视角，目前这方面的研究相对不足，缺乏坚实的理论支撑和可信的实证研究，特别是没有深入挖掘具体的影响途径以及作用机制。

二、远程办公导致的问题及应对

越来越多的组织正在实施或准备实施弹性工作安排，然而仅仅制定了弹性工作政策，并不足以确保最终结果能够令组织和员工满意。若要组织和员工都受益于远程办公，管理者必须采取适当的管理措施予以支持。研究表明，远程工作者面临的主要问题包括：如何划分工作和家庭边界、工作场所隔离、缺少面对面的交流和低能见度等［1］。管理者可以从两个方面解决问题：一方面对远程工作者予以心理支持，另一方面对远程工作者实施行为激励。

对远程工作者的心理支持。远程工作者经常不在办公室，与同事的直接接触较少，非正式交流的机会也不多，彼此之间难以产生社会情感连接，当远程工作者感觉不到同事和管理者的支持时，就会产生隔绝感。许多远程工作者认为组织轻视了自己的价值，与非远程工作者相比，需要花费更长时间、付出更多努力才能得到组织认可，这些想法既带来角色压力，也阻碍了职业发展。远程工作者与同事一般通过电子媒介进行工作交流，由于电子通讯工具缺乏丰富性和社会存在性，沟通成本高、时间长，这既妨碍了远程工作者的工作效率，也带来了一定的心理压力。要想解决上述问题，管理者应该给予远程工作者大量的心理支持，通过与他们更加频繁的接触，培养他们的组织归属感，帮助他们融入工作群体中。管理者可以采取一些可行的方法帮助远程工作者，比如：经常召开非正式会议、一对一的或团队会议，每周召开例会分享非正式消息，建立论坛、召开工作坊或同事聚会等都是好办法。再如，将远程员工和办公室同事配对帮助，这有助于远程工作者适应虚拟工作环境。此外，管理者在组织上分享远程员工个人及其团队付出的努力和取得的成就，使远程员工的工作投入和成果能够被其他同事熟知，这能够在一定程度上解决能见度低的问题。

对远程工作者的行为塑造。根据边界理论，工作和家庭在时空上是可以整合的，如弹性时间和弹性地点的工作安排意味着这两个领域的边界可以互相渗透，家庭琐事会干扰工作，工作也会影响家庭生活。研究表明，鼓励员工将工作和家庭分离的边界管理策略，将降低远程工作者的家庭－工作冲突

［9］。在现实世界中，大多数远程办公组织践行此策略，他们要么在规章制度中命令员工这么做，要么明确期望员工那么做。这种边界管理方式犹如一把双刃剑，一方面它能够提高员工绩效，并减轻工作和个人生活的紧张感，但是另一方面，在划定工作和家庭边界之后，远程工作者不再愿意付出额外努力帮助同事，不再完成工作职责之外的组织公民行为。非远程工作者长期在办公室中，则被迫承担类似任务，这导致了他们这些人的工作－家庭冲突的激化，对远程工作者的满意度也会下降。

此外建立协调机制也很必要，可以根据具体情况，将工作任务在全体员工中统筹安排，尽量满足所有员工的工作－家庭需求，而不仅仅是远程工作者的需求；远程工作者也不是终身的，可视任务及情景适时调整。这样当组织遭遇突发性危机时，远程工作者和非远程工作者都能够投入更多的时间和精力，非远程员工也能够偶尔利用工作时间处理个人问题，这必将实现员工和组织的双赢。

［1］Mulki，J，Bardhi，F，Lassk，F and Nanavaty－Dahl，J.Set up remote workers to thrive［J］.MIT SloanManagement Review，2009（1）.

［2］Gajendran，R S，and Harrison，D A.The good，the bad，and the unknown about telecommuting：Meta－4analysis of psychological mediators and individual consequences［J］.Journal of Applied Psycho－logy，2007（6）.

［3］Kossek，E E，Lautsch，B A，and Eaton，S C.“Good teleworking”：Under what conditions does tele－working enhance employees’well－being？［A］Amichai－Hamburger，Y.Technology and pscyhological well－being［C］.Cambridge：Cambridge University Press，2006.

［4］Kurland，N B and Egan，T D.Telecommuting：Justice and control in the virtual organization［J］.Organization Science，1999（4）.

［5］Golden，T D.The role of relationships in understanding telecommuter satisfaction［J］.Journal of Organizational Behavior，2006（3）.

［6］Lautsch，B A，Kossek，E E and Eaton，S C.Supervisory approaches and paradoxes in managing tele－commuting implementation［J］.Human Relations，2009（6）.

［7］Golden，T D，and Veiga，J F.The impact of extent of telecommuting on satisfaction：Resolving inconsistent findings［J］.Journal of management，2005（2）.

［8］Lautsch，B A，and Kossek，E E.Managing a blended workforce：Telecommuters and non－telecom－muters［J］.Organizational Dynamics，2011（1）.

［9］Kossek，E E，Lautsch，B A，and Eaton，S C.Telecommuting，control，and boundary management：Cor－relates of policy use and practice，job control，and work－family effectiveness［J］.Journal of Vocational Behavior，2006（2）.