论建筑施工企业项目成本管理与控制

赵仲

摘要：实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。本文围绕当前施工企业在自身成本管理过程中出现的问题和改进的方法进行论述

关键字：成本管理；项目管理；成本控制

Abstract: The implementation of the project cost management is the foundation and core of the enterprise survival and development. This paper focuses on current problems of the construction cost management process, and improved methods of discourseKey words: cost management; project management; cost control

中图分类号：F275.3 文献标识码： A文章编号：2095-2104（2012）

我国很多施工企业在工程项目成本管理方面暴露出的问题往往发生在施工阶段，主要体现在项目成本管理制度不完善、项目经理无章可循、管理水平低、项目成本集成管理低、成本支出不可控等方面，造成了成本在支出很大的情况下效益低下的局面。因此加强工程项目成本管理与控制是施工企业的必然选择。

1.工程项目成本管理与控制存在的主要问题和不足

1.1没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制

企业体制不健全，没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制用以指导和管理日常的成本控制活动。主要体现在利益与风险不对等，权利与义务不对等。

1.2观念保守，缺乏主动性，不注重技术的创新

多年来，我国企业利润分配由于受计划经济的影响，在“按劳分配”的口号下，实质上存在严重的平均主义，极大的挫伤了职工的积极性，这也是不少企业长期处于困境的一个重要原因。另一方面弊端来自企业领导或项目经理不注重技术的创新。

1.3忽视工程项目“质量成本”及“工期成本”的管理和控制

施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，认为花钱越多，质量越好。实则不然，质量成本的高低在于对质量控制的好坏。例如本人遇到过某施工单位将浴室内不锈钢水篦子换成PVC水篦子，作用相同，但成本大大降低。另外，项目经理对缩短工期产生的成本增加分析不够，往往导致盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

1.4项目的风险意识差，“风险管理”理念不强

施工单位往往在项目立项或合同签订之前很在意项目的风险评估和风险分析，但在施工的过程中往往有所忽略。其实这一环节的工作对项目的成败具有决定性意义, 即使在项目的实施过程中，也只有对项目的风险和机会充分评价和分析，施工中才有可能规避风险或做出相应的风险应对，从而有助于获取利润。

2.项目成本管理与控制有效合理改进的研究与探讨

2.1建立规范的、统一的、标准的责、权、利相结合的成本管理模式

工程项目施工成本控制是项目成本管理的重要内容，也是企业内部经济责任制的重要内容之一。形成项目经理的责、权、利三位一体的运行机制，

要制定一套完整的制度规章，对每个部门，每个员工的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利和义务，并成立专项组根据规章制度对实施过程，及员工个人的行为进行控制，约束，跟踪监督。

2.2建立完善的组织机构

项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。为推行成本管理，要成立包括、经营、财会、工程、技术、物资、等相关部门及公司有关领导组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部也要成立以项目经理为首相应的目标成本管理领导小组，负责本项目的目标责任成本的管理、实施、核算和考核。

2.3积极创新，从质量管理及工期管理上要效益

在工程建设中, 并非产品质量越高越好。因此，加强项目质量管理，处理好质量与成本的关系，使产品质量保持在合理的范围内，避免资源浪费和成本增加就显得尤为重要。这其中可通过建立质量成本分析表，列出有关质量方面消耗成本的影响因素，找出决定质量成本的关键因素，并提出解决的方法和措施，然后在施工中贯彻落实。

对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。

在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

2.4树立全员全面控制成本意识

在项目管理过程中，只有使全体员工树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。

2.5加强全员风险及安全意识，积极从历史经验中吸取教训

在项目实施过程中，应及时进行风险评估和风险识别。并建立专业的风险对策应对小组，对项目的风险进行全过程管理。对潜在或已出现的风险进行及时的应对，并积极总结经验教训做归档处理。

施工过程中，还应坚持文明施工，提高工程效益。文明施工是保证安全、保证工程质量的前提。应广泛开展精神文明创建活动，增强工人的责任感和自我约束力，爱护施工设备，珍惜物料和注意施工质量。

2.6保护好优质供货商，建立供货商信誉档案

材料成本在项目中所占的比重最大，具有较大的节约潜力。

一个优质的供货商和租赁商对施工企业减少材料损耗，降低使用成本有着重要的作用。施工单位可积极了解市场行情，货比三家，择优采购，并把优质的供货商建立信誉等级，建立档案。在以后的采购中，谋求长期的合作关系，形成稳定的供求关系。

2.7加强施工合同管理，完善竣工资料，注重工程索赔

在施工过程中, 要严格履行施工合同条款,对由于施工条件的变化, 工程数量的增加, 不可抗拒等原因造成工期的延误引起的各类变更, 要认真做好变更记录, 按施工合同规定索赔，及时办理结算。与此同时，完善竣工资料，通过变更索赔弥补不应承受的损失。变更索赔贯穿于工程的始终，变更要坚持实事求是，并通过多种途径让设计部门了解变更的具体过程，使施工单位与业主、设计和监理部门达成共识，这是进行有效的变更索赔不可缺少的环节。

2.8精简机构，打造一支强有力的项目经理与施工带头人队伍

成立精干高效的机构，是降低管理费的基本途径。

培养一支专业技能强，实力强的项目经理管理队伍，通过设计高效的施工组织计划，细化施工安排，合理配置施工人员和机械设备，在保证控制工程质量的前提下，均衡的施工，尽可能缩短工期，尽快完成施工任务，减少工程管理费用支出。并锻炼培养一批有经验的施工技术带头人，利用新技术、新工艺保证施工项目的顺利进行。

2.9积极采用先进可靠的工艺和技术，降低成本

项目部在施工前务必制订出切实可行的技术节约措施，对在施工中将采用的先进工艺和技术以及各种代用品均做好事前周密策划，反复实践验证，做到心中有底，一经确定的施工工艺和技术必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查，保证安全可靠地顺利实施，促使工程成本降低。

3.结束语

项目成本控制是项目管理的核心内容。只有加强项目成本管理，树立起一个人人参与，人人管理的全员成本管理体制，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，提高施工企业成本管理水平，不断挖掘潜力，降低成本才能提高企业内部管理效益，才能提高企业的市场竞争力。同时，我们要在原有的基础上不断探索创新成本管理的新思路，进一步提高成本管理水平，才能使企业获得更广阔的自身生存、发展的空间。

参考文献：

[1]左艳.施工项目管理与施工阶段的成本控制[J].陕西建设杂志，2010年第一期；

[2]王振尧.论建筑施工企业项目成本控制与管理[J].北京工程造，2007年第四期；

[3]杨秀凤.新形势下建筑企业施工成本控制之我见[J].经济论丛；

[4]吴亚丽 胡永权.如何有效控制工程项目施工成本[J].山西建筑, 2010, 36(16):229- 230；

[5]戚安邦.项目管理学[M].北京:科学出版社,2007．