论海外项目施工风险分析和管控

皮相奎

摘要：本文通过认识和注重对海外项目实施风险管控，如何驾驭风险,保障企业安全运营。就思路、实践方向进行了分析和管理。

关 键 词：海外项目海外市场风险管理

Abstract：This article through the understanding and focus on overseas project risk management and control, how to control risk, safeguard enterprise safety operation. On the train of thought, practice direction undertook analysis and management.

Key Words：Overseas project; Overseas market; Risk management.

中图分类号:X820.4 文献标识码：A文章编号：

1前 言

随着市场规模逐渐扩大，公司国际化发展的同时也遇到了前所未有的困难和挑战。中铁建在沙特轻轨项目和中海外在波兰高速公路项目的巨亏以及因利比亚政局变化造成中资企业在施项目停工撤侨的中资企业海外施工亏损案例，使公司对海外项目实施风险管控有了更加深刻的认识和注重，公司目前最关注的问题，就是如何驾驭风险，保障企业长期健康、安全运营。

2海外项目施工存在的风险

2.1政治风险

政局不稳。如执政党的更换、政权的更迭、政变、暴乱等，它会对经营活动造成重大的威胁，严重影响工程项目的正常进行，给公司带来巨大损失。如科特迪瓦的总统竞选造成内乱，致使很多中资企业在科特迪瓦国所施停工。

国际关系紧张。一个国家的国际关系是影响经营活动的重要因素之一。如工程所在国的国际关系紧张可能招致封锁、禁运和经济制裁、武装冲突等。如法、英、美对利比亚封锁和打击，致使中资企业在利比亚所施项目停工撤侨，造成中资企业巨大损失。

政策开放性差。当前大多数国家都实行经济开放政策，对于当地注册的外国公司都给与平等待遇，但实行闭锁政策，对外国公司采取歧视性政策，企业就会遇到一定的困难和风险。如阿尔及利亚外汇管制和当地企业与外国公司投标标值优惠25%。

权利机构的腐败。所在国权力机构存在腐败现象，对项目工程的管理和经营有徇私舞弊现象，必然对企业间的公平竞争的原则破坏，并因此蒙受损失。

2.2经济风险

通货膨胀。随着经济全球化步伐加快，尤其是美国金融危机、美元贬值和欧洲债务危机越演越烈，使全球材料价格波幅巨大和工人工资大幅上涨。涨幅是施工企业难于预见和承受的，合同中的调价是采用调价综合计算公式，具体系数和数据有其国家统计局每季度发布，但根据以往经验，其发布的数据和系数，计算出来的调整值大大小于实际材料、人工、机械涨幅。如果承包商签订固定价合同，损失可能更加大。

外汇风险。外汇风险涉及的面较广，工程承包商遇到的外汇风险主要体现在：外汇管制，承包商汇出外币收到一定的限制，住宅项目外汇额度一般是合同额的25-28%；工业项目外汇额度是合同的45%以内；外汇浮动，当地币贬值，本币升值；业主对外币延期支付且利率较低，但承包商向银行的贷款利率较高或承包商向银行支付的保函费用没减少，产生较高的财务费用；合同选定的外汇贬值，如合同外币选用欧元，由于欧债危机爆发，欧元对美元持续贬值，就会造成较大的经济损失。

2.3分包商的风险

承包商可能会遇到分包商违约，不能按时完成分包，而使工程进度受到影响的风险。

2.4自然条件的风险

地质条件的风险。对于一个工程特别是大型工程来说，工程地基条件非常重要，对于施工企业来讲这方面的风险很大，如在地基土方开挖过程中发现现场地质条件与勘测报告或设计不符，施工时超挖超填工程量并造成工期拖延等。

气候条件的风险。对于当地自然气候条件估计不足所产生的问题，如酷暑、多雨和大风等恶劣天气造成的施工成本增加或工期拖延。阿尔及利亚公共工程合同规定只承认项目所在地气象局出具的记录报告。项目需要购买，气象局记录天数会比项目实际下雨天数有区别。且只能索赔工期，不能索赔费用：不知道其他原因造成工期延误是否能索赔费用，这是非常危险的条款。

2.5项目实施中的管理风险

海外项目环境陌生，对海外业务从项目跟踪、前期论证、投标报价、到开工建设各个环节存在的投标报价风险、合同风险、人员资源风险、履约风险、财务风险、技术风险、法务风险。尤其是投标风险、人力资源风险、合同管理和财务风险。

投标报价风险。对于项目标书要求的工期、施工质量标准和材料标准、地质勘测报告和标书清单的综合项目要细致全面了解，国际项目投标报价低，不是因为我们的优势有多少，主要是因为漏报、错报太多。绝对不能以低价大项目打入市场，并非不能以低价也并非不拿大项目，应该是以低价小项目切入市场，学习和总结经验，再拿大项目，盲目以低价大项目介入，会造成一个项目拖死一个企业的情况。

人力资源风险。海外项目实施过程中，由于项目周期较长，人力资源的流动会给公司带来难以估量的损失，尤其是商务、技术专业人员配置少的情况下流动，容易造成人才匮乏。受劳动指标的限制，中国专业技术工人数量少，聘用、培训当地工人的属地化管理过程中，容易受到当地工会组织的罢工影响。

合同管理。主要是利用合同条款来保护自己，扩大收益。要求企业合同管理的相关人员一定要熟悉当地公共工程合同法及相关的专业知识和谈判技巧，善于开展索赔，擅长利用价格调整或变更增加索赔工期和费用，精通细节，最大程度上保护自身利益。

财务风险管理。财务管理是贯穿项目实施的全过程，财务管理的任何一个环节出现疏忽和差错都有可能导致重大风险。如资金统筹和使用计划；履约保函、承包保函、材料预付款保函的管理，保函必须都是闭口保函。

3海外工程实施风险的应对措施

3.1优化风险管理措施

充分认识海外项目投标和实施过程中的各种风险，加强风险管理。高度关注不同国度的政治风险、政策法规风险、国际市场风险、汇率风险和投融资风险和企业信用风险等。要建立国际工程项目标前评审、投标决策、项目实施的风险评估体系，建立健全海外项目经营预警机制和风险管理体系，及时地识别风险、量化风险、监控风险、科学的规避和防范风险，有效地化解风险。

要不断完善公司境外突发事件预警机制和突发事件处理机制，保障出国人员的人身安全，使职工在海外能得到组织上的信任和关怀。要关心出国人员家属的生活，解除他们的后顾之忧，激励出国人员全身心地投入到企业的国际化事业中。

充分利用合同条款。在项目投标阶段，由商务、施工技术、法务等专业人员组成的投标组对招标文件会审，及时发现招标文件中可能招致风险的问题和潜在的收益进行梳理。在合同谈判阶段，通过修改或增加补充合同中相关条款或规定来解决。例如业主在招标文件中规定了，业主应支付月度工程款的期限，而未规定到期不支付怎么办，合同中争取加入若到期不支付应加息并订立较高的利息条款；又如在地基与基础报价部分，约定报价仅含2m以内的普通土方开挖、外运、钢筋混凝土、回填土等报价，若遇岩石或超挖超填等工程量增加另计。索赔是成为目前国际工程中为保证自身利益而被广泛采用的手段，因此签订合同时，对一些难以确定的因素要灵活对待，留下索赔机会，保证索赔成功。如因为业主的原因造成工期延期的情况，在合同中约定中，不仅顺延工期也应该索赔费用。签订一份周密、严谨、利己的合同，可以最大程度规避风险，使工程施工成功的前提。

加强财务管理，聘用当地财务会计师事务所完善缴税等合规手续事宜。要严格海外项目财务资金管控，在重要项目上实行项目财务主管委派制。提高对海外项目财务资金管理的监督和控制能力，抓好资金预算管理，实施资金统一调度和集中管理，确保资金使用安全和效率，抓好海外业务经济活动定期分析，提高海外业务的经济运行能力。

要加强施工过程控制，重视过程索赔、计价工作，成本管理精细化。

要利用国际金融危机的大环境和合同中调价条款的规定，向业主争取调价或变更的机会，合理规避已有或将来可能发生的价格风险。

要有效收集施工日记、当地建筑造价信息、各类会议记录、设计变更等。在各种因素变化剧烈的时候，首先要积极争取合约的补充和变更，其次加强索赔报告的及时提交。

要及时根据合同支付条款办理收款手续，及时提交期中报表，对于已完工程量和现场到场材料等要进行认真细致地核算，并尽量做到早收款、多收款，防止资金支付风险。

要严格按照合同约定的工作期限提交相关资料，同时催促工程师、业主在规定的期限内办理相应的审批、付款手续。

要密切关注汇率、利率风险，慎重选择结算币种，将汇兑损失降低到最低，同时从资金安全、国内使用、人民币升值等角度出发，尽量多、尽量早地将外汇汇回国内，并及时办理结汇手续。

要研究和利用国家应对金融危机而出台的出口退税和其他优惠政策，增加项目获利空间。要及时注销到期保函。每季度要向集团主管部门上报保函开具、撤销的情况。

完善海外人才的培养、选拔、任用机制和激励机制，人力资源属地化管理。制定公司海外经营人才培养规划，逐步建立人力资源国际化的管理模式，完善国际化人才培训体系，采取培训深造、实践锻炼、积极引进、定向培养等方法，加强国际化人才专业技能、团队精神和国际商务知识的培训，尤其要重点加强国际项目经理和國际业务经营开发人才的培养。要建立国际化业务用好人，留住人，激励人的机制，处理好培养人才和使用人才的关系。要系统组织和强化海外人员学习国际业务知识，熟悉海外项目管理规程；要建立国内国外人才“双向交流”培养机制；要利用现有项目的舞台培养、锻炼一大批海外事业的核心和骨干、海外项目或地区负责人，会外语、懂商务、能经营、善管理的高素质海外人才队伍。要加强本土化管理和本土化的人力资源配置，建立适应企业本土化发展的办法和规定。要着力培植本土化的合作队伍和劳务人员，通过项目的开发和建设，形成中方人员为管理主体、当地雇员积极参与、当地工人为施工主体的管理模式，使当地经济受益，为当地人民造福，企业本土化发展，努力实现共赢。

4结束语

海外工程是一项充满风险和挑战的事业，公司在海外工程管理中一定要结合自身的能力和特点，确定和拓展战略市场，做大做强。当你在一个市场投入的精力越来越多，对那个海外市场就越熟悉，就越能掌控自己，把握自己，规避风险，企业盈利的机会就越来越多，公司在海外的发展就越来越健康、持久。