企业管理中的人本原理应用

自从亚当·斯密的《国富论》对分工理论进行提高生产效率的研究后，人们开始对管理中的现象进行系统的研究，很多学者在自己研究的基础上纷纷提出了相关的管理学原理。比如泰勒提出了科学管理理论，他被后人称为科学管理之父，现在美国人的定量化管理的源头就在于该理论。梅奥等人在霍桑工厂进行人际关系对生产效率影响的研究，得出了相应的人群关系论。而日本的管理模式的主要源头就在于该学说。固然，随着生产方式的改变，一些现代的管理理论不断被提出，比如决策理论、目标管理、滚动计划法等。后人对这些理论和学说进行不断地实践检验和抽象，逐渐形成了几个具有公理性质的原理，即系统原理、人本原理、责任原理、效益原理、伦理原理。

这些原理从重要程度来说，并不能说哪个更加重要，哪个不重要，就像一个木桶的五根木板一样，其中的任何一个短板都会导致企业经营问题的出现，相反，这些原理正确的使用，都会使得企业获得超常规的生产效率和利润。本文主要想谈论人本原理在企业管理中的应用。

广义上来说，对企业的盈利起着重要作用的人有管理者、普通员工、供应商、中间商，客户，我们现在的大多数管理学教材上认为这个人仅仅是普通员工，这是有失偏颇的。毕竟企业的管理还是离不开管理者高质量的决策、供应商供应的物美价廉的原材料、中间商的销售渠道将企业的产品销售到各个不同的区域和客户手中，客户是本企业产品的终端接受者，是本企业最主要的服务对象。本论文将从上述角度对不同的人的作用进行描述。

1 充分发挥管理者的作用

管理者是对企业的全部人财物进行管理的人，对企业经营过程中遇到的各种问题进行决策。那么如何才能使得管理者在自己的管理岗位上发挥应该有的重要作用呢？

1.1 明确管理者的职责

无论对于哪一层级的管理者，如果该岗位的职责是可以进行明确量化的，那么该岗位的职责就要以数量的形式来进行确定，比如产量的提高比例，销售量的数额、该岗位负责范围所确定的在一段时间内应该完成的产品加工数量等，当然对于人力资源部门来说，该岗位的职责可以清晰的描述为每个月完成对员工的培训数量，而且是否参加培训的员工通过考核的比例是否达到了预期目标等。量化而确定的任务可以使得管理者知道自己在一段时间以内的任务量，同时也为管理者的考核提供了依据，进而可以成为管理者报酬确定的依据。

当然，一些管理岗位是不容易进行量化的，这跟该部门无法量化的工作有关系，比如研发部门，该部门可能几个月内都没有什么工作成果，那么，对于该部门，可以进行部门工作人员的问卷调查，调查该部门员工对领导者的满意程度，以及其他在研发方面的建议和想法，为这些研发人员提供较好的研发条件。这些调查问卷的内容事实上也是为管理者的努力方向提出了要求。

从另外一个角度来说，赋予管理者比较有挑战性的工作可以满足管理者自我实现的需要，在完成一些比较艰难的任务之后，他的知识和能力都会得到极大增长，此时，该管理者会产生一种自豪感和胜任感。当然，这种有挑战性的工作并不是远远超过管理者现有的知识和能力范围的，而是相比于管理者现在的能力和知识来说略高而已。这样管理者通过自己比较长时间的坚持和知识培训，就可以完成和胜任该工作。这在生活中的比喻就是“跳一跳，摘桃子”。

1.2 赋予管理者完成职责相应的权力

进行产品的加工需要相应的人力、物力，那么负责该产品加工环节的管理者就必须拥有调动该人力物力的权力；进行培训的人力资源部门的管理者就必须拥有对员工进行培训的权力，同时还有场地的使用权以及其他必要的活动费用，因此该人力资源部门的管理者就必须有调动人财物的权力。由此可见，在分配管理者一定的管理任务之后，就一定要授予管理者相应的完成任务的权力。

授予该管理者的权力不可过大，也不可过小。超过管理任务的权力就会导致管理者手中的权力发生浪费，原本可以用来完成其他工作任务的资源会被闲置，对于以追逐利润为自己目标的企业来说，是一个不得不重视的内容。当然赋予管理者的权力也不可过小，权力过小，就会使得管理者在工作中处于被动状态，工作任务的完成也许需要多方面的协调和支持，而这种情况又会带来工作效率的低下。因此，权力过大和权力过小都是要避免的情况。

对于工作职责本身而言，不能赋予管理者过重的工作任务，应该根据管理者的知识、能力、精力、特长等方面的考虑来赋予工作任务。应该让管理者在工作之余有一定的时间进行学习和思考，学习工作中所需要的各种知识，思考本部门本岗位工作改进的建议和方法，而这一切，都是需要时间上的空余的。

1.3 给予相应的奖励

给予管理者的奖励可以为物质奖励、工作调动奖励、知识培训奖励。按照马斯洛的需要层次理论来说，人的需要分为五层，其中生理需要和感情需要是属于低层次的需要，对于那些处于低级需要层次的管理者，物质奖励无疑会使得其感到满意，并且充分调动其工作积极性，也会增加对企业的忠诚程度。当一份工作不可以满足该管理者对物质的基本需求的时候，我们很难相信，他会把所有精力放在该份工作上，相反，我们可以推断，该管理者可能会进行兼职甚至是愤而辞职。因此，从物质生活上给予管理者以满足，也是为了得到管理者专注的工作精神、较高的工作效率的前提条件。

对于看重精神上满足体验的管理者，在企业中的地位得到提升，或者被调动到更加重要的岗位上，无疑会使得其感觉被尊重，从而保持高昂的工作士气。当然工作调动从管理者的能力的实现角度来进行分析，也意味着工作调动将更加可以发挥管理者的潜在能力，如果一个管理者的长处是与人打交道，察言观色，分析对方的心理变化，那么无疑销售部门的岗位是适合他的，而此人先前一直从事其他工作，此时的工作调动无疑可以满足他的特长、兴趣上的需求。也可以更好地发挥其工作能力潜力。

2 正确发挥员工的作用

根据南京大学教授周三多在其著作《管理学原理》中的描述，人本原理的主要观点包括如下内容：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。

现代的企业管理可以考虑以职工为主体进行管理，当然这是有一个前提条件的，那就是职工的工作积极性足够高，且职工拥有比较强烈的学习欲望，可以自己主动学习工作中缺乏的知识，职工乐于进行团结互助，是一个团队，职工拥有比较好的自我管理意识。在此前提下，可以以职工作为管理的主体，让职工进行自我管理，当然这种方法的好处是不言自明的，有助于保护职工的自尊心和自信心，宽松的工作条件有助于发挥职工的想象力和创造力，从而带来工作方法上的革新。如果职工的情况是相反的，即员工没有足够的工作积极性，员工是懒惰的，员工比较重视物质奖励，那么此时，让员工进行自我管理就与管理初衷是背道而驰的，员工必然会出现迟到、早退、怠工的现象，此时应该对员工进行重奖重罚，即利用x理论对员工进行管理，依靠严格的规章制度激发员工的工作积极性。

由于职工是面临生产或者销售的第一线，与企业的利润实现有着最为直接的关系，职工往往能够比管理者更加敏锐的发现在工作环节中出现的问题，由于自己的职权不够或者由于缺乏话语权，职工的改进建议和想法并不能够得到实施，而职工参与管理则可以在一定程度上避免上述的情况。从另外一个角度来说，职工参与管理可以使得管理者从纷繁的日常工作中解脱出来，可以专心去做真正管理者应该做的事情，比如制定规章制度、为例外问题制定解决方案、考虑本部门工作方法的改进等。

3 为客户、供应商、中间商提供服务

对于客户而言，企业应该为客户提供物美价廉的商品，当然了，这也是现代行业竞争中立于不败之地的一个重要前提。该商品除去能够满足客户的最初功能需求的同时，最好还能满足低碳、环保方面的要求。同时要为客户提供的就是完善的售后服务，在经过成本计算后，厂家可以考虑为客户提供晚上的售后服务，让用户买得放心，用得舒心，这也是争取众多客户的重要手段之一。为客户提供详细的产品使用指导，产品最好是人性化的，容易上手使用的，如果需要经过复杂学习才可以使用的商品，商家就要考虑是否应该在使用方法的简易性上进行改进。提高客户的忠诚程度也是现代企业必须思考的问题，在商家增多，商品不断同质化的现代商业竞争中，企业为了得到长期的利润来源，就必须提高客户的忠诚度，一些企业专门针对客户建立了各种俱乐部，从外部的角度来看，形成了一个比较紧密的团体，在团体内部，客户除去讨论如何使用本产品外，也可以在本俱乐部内实现交友、感情归属等功能，这是一个提高客户忠诚度的可行的方法。当然，对于不同行业，对产品的要求也不尽相同，但是也是有一些共同点的，即产品不仅可以满足其原本的功能属性，即对于食品产品，应该可以满足人们的生理需求，对于服装产品，可以满足人们的着装要求。但是无论什么产品，也都是有一个共同的要求的，那就是不能损害客户的生理、心理健康。

对于供应商而言，企业要抛弃以往的博弈观念，即认为供应商和中间商的所得就是本企业的失去，本企业的得到就是供应商和中间商的损失。这种观念带来的结果必然是一种零和的结果，即对于企业、中间商、供应商来说都是一个损失。要树立合作共赢的观念，对于供应商来说，企业要定期在自己的网站或者信息系统内发布自己对于原材料或者机器设备的需求，并且在网站上规定招标的条件和时间期限，这种信息的提前发布，使得供应商有充分的时间去寻找物美价廉的原料来源。对于那些有竞争优势的供应商，应该建立长期合作关系，这样一方面可以保证本企业的生产，另一方面也保证了供应商的利益。相反，频繁更换供应商，则会使得供应商觉得该企业缺乏必要的诚信，从而失去继续与本企业继续打交道的信心。

对于中间商而言，企业应该为中间商详细的解释本产品的优劣，不仅本产品的优势要明白说出来，劣势也要明白说出来。同时要注意收集中间商那里反馈回来的关于本企业产品的信息，从而可以在功能和品质上对本企业的产品进行改进。企业也应该及时对本企业产品信息进行更新，保证中间商第一时间了解本企业产品的质量、功能、价格上的变动。从而使得中间商可以有比较长的时间进行相关经营方法上的调整，对自己的人力物力财力进行调配，最终实现中间商和企业的共赢。对于企业来说，利用中间商的销售渠道，将自己的产品销售到更大的范围是必不可少的手段和方法。随着互联网络和电子商务的发展，企业不仅要注重先前的实体供应商的合作，同样要拿出注意力来与电子商务中间商的合作。电子商务中间商有着实体中间商不能获得的销售优势。第一，覆盖人群更广阔。只要关于产品的信息一旦进行发布，那么该产品的信息就会被上网浏览的人得知。第二，运行成本低廉，电子商务中间商由于其特有的技术特点，不需要很多的人力和成本来进行运作，这就省去了人力成本、店面租金成本，而这对于实体中间商来说是一个很大的开销。第三，客户足不出户就可以得到产品，这对于那些不愿意逛街却依然想消费产品的顾客来说，有着很强烈的吸引力。与电子商务中间商的合作要注意其覆盖人群的多寡和合作的可持续性，这两点是企业考量网络中间商的重要指标。覆盖人群多，意味着潜在的客户就比较多，合作的可持续性强就意味着与该网络中间商合作的长久，可以得到长期的利润来源。对于网络中间商，厂家应该做到及时沟通，及时发货。沟通企业新产品的动向和功能介绍，及时发货可以保证客户在第一时间可以消费本企业产品。

[1] 肖洋.哈佛经营管理学[M].哈尔滨：远方出版社,2004.

[2] 周三多.管理原理[M].南京：南京大学出版社,1998.

[3] 龚卫星.企业管理基础[M].上海：华东师范大学出版社,2006.