山西煤炭资源整合后企业财务问题分析

崔慧敏

（山西华澳商贸职业学院，山西 太原 030031）

一、煤炭资源整合现状

山西煤炭资源在全国占有举足轻重的地位，随着资源不断开发利用及乱采滥挖的屡禁不止，各种问题层出不穷。为科学采煤，合理开发煤炭资源，2006年3月山西省政府公布了《山西省煤炭资源整合和有偿使用办法》，2008年山西省煤炭资源厅下发了《关于加快推进煤矿企业兼并重组的实施意见》的文件，2009年山西省政府下发了《关于进一步加快推进煤矿企业兼并重组整合有关问题的通知》的文件，至此，在全省乃至全国范围内掀起资源整合“运动”。截至2011年底，该次资源整合工作圆满结束。

煤炭资源整合是指以现有合法煤矿为基础，对两座以上的井田合并和对已关闭煤矿的资源、储量及其他零星边角的空白资源、储量合并，实现统一规划，提升矿井生产、安全、技术保障等综合能力，并对布局不合理和经整改仍不具备安全生产条件的煤矿实施关闭。本着“优进劣退、强进弱退、大进小退”的整合原则，整合后的矿井数由2600座压缩到了1053座，办矿主体由2200个压缩到了130个，平均单井产量由30万吨提高到了100万吨以上，保留矿井全部实现了机械化开采。形成了国有、民营、混合所有制企业比例为2：3：5的多元办矿格局，资源回收率由平均不足20%提高到80%以上。该次整合全面完成煤炭资源合理配置、煤炭企业兼并重组，将山西多年来存在的煤矿“多小散乱”的产业格局转变为“大矿时代”，实现从煤炭大省向煤炭强省的跨越。

二、资源整合后企业存在的财务问题

整合后煤炭企业规模扩大，产能上升。同时，多元化的所有制格局使得整合后的企业面临不少财务问题。

（一）旧财务目标不能适应整合后企业发展需要

整合前的煤炭企业数量众多，但产能高、规模大的企业不多。大部分企业采取直线组织机构，以“利润最大化”为目标。生产过程不注重可持续发展，以获取短期最大效益为主。整合后，随着公司规模的扩大，组织结构也变得复杂，原先的财务目标不再适用于新企业投入与产出之间的平衡调整，不利于对经营风险、生产效率、环境保护等方面的控制，也不能满足整合后企业的财务目标需求。

（二）旧财务体系不明确阻碍整合后企业发展

我省煤炭企业长期沿用计划经济时期的运作模式，没有形成有效的财务核算体系和风险管理体系，致使企业内部财务监控机制不健全。无视财务工作的重要性，没有从财务工作中总结与生产相关的信息，常常出现资金闲置、资金使用率低下或者资金使用不当、资产规模盲目扩大等不注重资金时间成本和机会成本的现象，严重阻碍企业正常发展。

（三）旧企业财务专业人员不足，难以满足当前需要

资源整合之前的煤炭企业将较多的关注放在生产方面，这一点从企业较多的生产技术型管理决策人员可以看出。这使得企业在日常生产过程中忽视财务工作甚至选用生产人员从事财务工作，忽视财务人员培养和继续教育，导致真正懂财务工作的专业人员不足，不能对整合后企业的发展决策提出正确的专业指导意见，不利于企业长久发展。

三、提高整合后企业财务水平的建议

（一）确立符合企业发展的财务目标

企业财务目标的确定直接影响财务管理的方向，是企业管理工作的出发点。资源整合后的企业规模更大，不少企业主体由原来的私人“煤老板”转变成公、私结合。新财务目标的构建将统一原先不同企业的目标，结合集团企业的整体利益，以最大程度地服务集团企业及各相关人员。在此情况下，企业适合采用“相关者利益最大化”目标。该目标着重关注企业经营对相关者利益也就是股东、债权人、经营者、职工及政府利益的最大化，有利于企业长期稳定发展，有利于协调各相关人员利益矛盾。

（二）建立符合工作要求的财务体系

整合后，企业在财务体系上需要重新构建，包括会计核算体系和风险管理体系

1.构建科学的会计核算体系

会计核算体系的构建包括会计机构设置、会计人员配置及岗位工作内容、会计核算内容和方法、重要会计政策及会计估计选用、会计科目设置、资产流转程序、凭证传递程序、产品成本核算程序等方面。建立高效的会计核算体系，就是要与企业管理挂钩，将财务管理上升至企业管理的战略核心地位，充分发挥其作用。良好的会计核算体系有利于财务部门对企业其他部门相关信息的统计、监督以及考核评价，准确获取被并购企业的相关及统一绩效评价口径。

2.建立完善的风险管理体系

资源整合使得并购主体企业在规模扩大的同时负债也急速上升。融资成本大、资金成本高、还债风险大成为当前不少煤企面临的财务问题，因此做好风险管理控制尤为重要。要建立完善的风险管理体系，首先要从降低成本、费用着手，收集企业日常经营方面涉及的风险内容，形成风险信息数据库，进行风险评估。其次，通过风险评估，描述风险发生的可能性，及发生后对企业经营目标的影响，确定对该风险的管理顺序和策略。将企业生产经营全流程进行风险监控，避免发生经营风险。

（三）培养胜任的从业人员

资源整合对于整合企业或者被整合企业都是一项新工作，整合过程中及整合后遗留下来的问题急需专业人员处理。而具有专业的从业人员可以凭借其扎实的理论基础、熟练的实务操作能力和突出的专业学习能力快速掌握工作情况，具有较强的应变能力，能够在实际工作中将专业知识正确运用并快速处理突发状况。因此，整合后的企业应摒除之前任用的生产型财务人员，留用适应性更强的专业人员。同时，在高校选聘一些专业能力突出的人才加以吸收、培养。更为重要的是，要重视人才培养，强化执业人员的继续教育，使从业人员可以长期胜任本职工作，为企业发展提供更有利的条件。

（四）搭建有效的筹资平台

资源整合只是市场经济优胜劣汰的一种形式，要真正实现“1+1>2”的效果，就要将各项资源合理配置，使企业能够最终获益。在此过程中，企业是否能够获得所需资金直接影响整合后企业的经营成果。一般企业常用的筹资方式有股权筹资和债券筹资两种。但目前实施的《证券法》对公司上市融资和发行债券具有较高要求，煤炭企业现阶段只能按照要求积极筹备，并不能在短期内获得所需资金。

风险投资则是在这种情况下煤企可选的一条筹资途径。引入风险投资使企业在获得发展所需资金的同时与风险投资公司共担风险，从而降低企业自身风险，有效盘活企业自身资金，实现相关者利益最大化。整合后的煤企如何操作才能吸取风险投资呢？主要是对自身企业的技术水平进行革新，首先，要做到行业领先；其次是商业模式创新，让风险投资企业相信本企业具有长期盈利的能力；最后是企业未来发展要上市，不能有不利于上市的因素，要方便投资企业顺利退出。

而融资租赁的应用主要是满足有开辟矿山需要的大型煤炭企业。煤企可以通过设备租赁保留原本用于矿山开辟的资金流，增强企业营运资金的使用率，有效解决企业资金不足的问题。同时，融资租赁还可以帮助企业扩大投资、促进销售、节税、盘活存量、推动技术改造、缓解债务负担、强化资产管理等等。综合而言，相对于寻找风险投资企业并与其达成投资共识的周期与难度，融资租赁明显是更快速且易实现的融资方式，可以成为整合后煤炭企业创新型筹资的一种途径。

（五）建立高效的现金流管理体系

对资金量紧张的煤炭企业而言，怎样使一分钱花出两分钱的效果是当前首要解决的问题。因此，建立高效的现金流量管理体系势在必行。

首先，强化企业现金预算管理。通过预算管理科学调控企业所需现金，注重资金细化管理。及时掌握企业现金流入、流出水平，及时补足余额。避免资金闲置，提高资金使用率。同时，预算管理可以使企业总体目标得以分解落实，有关部门按照预算完成任务指标，保障企业目标得以实现。

其次，借助信息化手段加强现金流动性、安全性管理。企业运用信息化手段可以使管理做到事半功倍的效果。借鉴先进的ERP管理体系，强化企业现金流入、流出量管理，存货管理、应收账款管理等效率，缩短现金流转过程，加大现金使用率。同时还可以建立现金流风险预警机制，以相关财务指标为载体考量现金流使用情况，当偏离正常水平时发出相应预警，监督企业现金正常管理。

最后，建立资金集中管控制度。通过集中控制使得集团本部加强对企业内部包括分公司、子公司的重大资金流和大额银行授信额度申请使用情况的监控，及时了解各级公司的运营情况，满足集团经营管理所需资金需要，协调整个集团经营发展，提高集团竞争力。同时，集中管控也对集团内部各级公司的资金进行调控，提高资金周转率和使用率，促进集团整体目标的顺利实现。此外，还可以使得集团本部规范各级单位之间内部拆借行为，有效防范相互担保风险，避免集团整体信用下降。帮助集团本部及时掌握各级公司对外融资、对内资金结算等资金流情况，有效控制考核各级公司资金使用情况和重要营运情况，防止资金账外循环，确保资金使用规范，保障集团整体目标实现，维护集团整体形象。

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[2]张殿卿.煤化工企业资金筹集和管理及财务风险防范问题研究[J].煤炭经济管理新论，2010:345-348.

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