如何实现从企业技术质量负责人到总经理的成长跨越

冯晨晖

（北京盛高企业管理咨询有限公司，北京 朝阳100020）

0 引言

最近半年以来，笔者陆续接触了不少国内商品混凝土企业的技术质量负责人，在为各位技术专家的专业能力所折服的同时，笔者也深深感受到了不少人的无奈，因为大家不同程度遭遇了职业发展的瓶颈，不清楚自己的未来在哪里。

研究发现，这种职业发展的瓶颈，既有行业大背景的原因，也有这个群体的个性化原因。

1 技术质量负责人的职业发展瓶颈和未来的职业发展机会

中国商品混凝土行业通过并购扩张实现企业跨越式发展，主要发生在2009年以后。

2008年及以前，除了少数建工背景的商品混凝土企业实现多站化发展外，水泥企业总体尚处于商品混凝土板块并购扩张的论证阶段，民营的商品混凝土企业绝大多数都处于单站发展阶段，少数多站企业也刚刚初具集团化雏形。同期，只有少数企业设立技术质量副总或总工的角色；而当前担任技术质量副总或总工的绝大多数人，在当时还处于技术质量部长或实验室主任的职位。

这个阶段，企业数量占据90%以上的民营混凝土企业，其总经理往往由大股东担任（董事长兼总经理），或者由大股东认可的其他股东担任；少数不具备股东身份的总经理，也往往是大股东的家族成员或至亲好友。家族化是本阶段民营商品混凝土企业的普遍特征，然而，技术质量部长或实验室主任，往往不具备股东或家族成员的身份。

2009年以后至今，不少民营商品混凝土企业开始了一地多站甚至跨地区发展，企业的发展新产生了一些分支机构总经理的职位；但这些新职位绝大多赋予了原来生产序列（少数为营销序列）的干部。纯粹实验室主任或技术质量部长工作经历的人，很少能够获得分支机构总经理这样的机会。而在集团总经理层面，虽然个别企业引入了技术背景的职业经理人作为总经理，但整体而言，家族化仍然是绝对主流。

可以说，2008年及以前，技术质量负责人成长为总经理几乎没有机会；2009 ～2011，民企集团化发展创造出了不少的分支机构总经理（甚至集团总经理）的机会，但是技术质量负责人总体而言没有抓住机会。

未来，随着民营商品混凝土企业与资本结合之后可能出现的大发展，以及水泥、建工背景的商品混凝土企业通过并购整合、产业重组等方式实现进一步扩张，未来的商品混凝土行业，将衍生出越来越多的高层职位，为技术质量负责人提供了全新的职业发展机会。

2 商品混凝土企业总经理与技术质量负责人工作的差异

应该说，无论是分支机构总经理还是集团总经理，这些职位的工作与技术质量负责人的工作有着巨大的差异；技术质量负责人要想实现职业的跨越式发展，应正视这些差异。

具体来说，差异包括但不限以下几点：

（1）总经理对公司经营业绩负责，而技术质量负责人对职能所承担的绩效指标负责。

一般来讲，总经理同时承载着帮助客户实现价值的使命、帮助投资人或更高管理层实现投资回报的使命、帮助核心团队和干部职工实现职业发展和乐业养家的使命等三种使命。要模范践行这些使命，总经理就必须带领企业创造卓越的经营业绩。

而技术质量负责人，往往只对自己所承担的研发、配合比成本与质量控制、人员培养等绩效指标负责。

很显然，总经理面临如此多利益群体的重托，其需要承担的责任与压力，要远远大于技术质量负责人的责任与压力。

技术质量负责人，是否做好了承担这种压力的准备？

（2）总经理工作的核心关注人，而技术质量负责人工作的核心关注物。

总经理要创造卓越的经营业绩不能只靠个人，而是要通过发挥好管理团队的作用，调动全员的积极性。

组织战略的制定过程往往需要管理团队的充分参与以最后确定，因此，能不能发挥好管理团队成员在战略制定过程中的作用，是总经理的重要挑战。

组织战略一经确定，作为最高管理者的总经理，其核心就是通过带队伍以落实战略、实现经营业绩。在此过程中，总经理需要用战略和核心价值观及企业文化，统一核心团队成员的思想；总经理需要真实掌握核心团队成员的特点，帮助他们解决好权力、职位、薪酬待遇以及被信任、被重视、被认同等核心关切的问题；总经理需要激发核心团队成员的潜能，优化大家的思维方式和心智模式，帮助梳理思路、传授管理经验、提升工作能力；总经理需要优化内部资源配置，为团队成员发挥价值创造条件，同时根据战略及管理需要，不断对组织进行优化，以实现组织的高效协同。

而技术质量负责人，虽然也要关心下属人员的问题并帮助大家成长，但更多地要关注设备、仪器、原材料、预算费用等物的问题，并且在专业知识的指导下，优化物与物的组合，来实现研发、配合比成本、质量等绩效指标的达成。

很显然，总经理在经营人才方面需要做的很多工作，对于技术质量副总而言都是思想、能力上的全新挑战。

技术质量负责人，是否愿意接受这种思想、能力上的挑战，并开始学习和积累经验？

（3）总经理的工作关注全局、内外兼顾、多任务并举，而技术质量负责人的工作只关注局部，并且以内部管理为主，任务相对单一。

在内部管理方面，总经理管理的领域覆盖到产供销、人财物等全局，要处理好与董事会或上级组织的关系，要处理好总部与分支机构之间的关系，要实现组织的有效协同，要带好班子、培养好人，还要处理好组织内部的关系，要确保业绩的达成，千头万绪、日理万机。

作为组织的最高管理者，总经理不仅要做好内部管理，而且要为组织的发展营造良好的外部环境，处理好与政府、社区、客户、供应商及其他重要的利益相关人的关系，为组织的发展整合好资源。

而技术质量负责人的工作领域，只是总经理需要重点关注的诸多领域之一，相对于总经理的千头万绪来讲，其工作任务比较单一。

很显然，总经理的这种关注全局、内外兼顾、多任务并举的工作特征，对于习惯于相对单一任务的技术质量负责人来说，肯定非常陌生。

技术质量负责人，是否有意愿、有能力去承担这样的工作？

3 如何实现从技术质量负责人到总经理的跨越

如上所述，总经理的工作对于技术质量负责人来讲，真的是挑战重重。这些挑战难道真的不可逾越么？答案当然是否定的。

笔者在调研中发现，山西运城、广西南宁等地的部分多站商品混凝土企业中，已经存在具有长期技术质量负责人工作背景的总经理，而且这些企业在当地表现优异，内部管理井井有条。

那么，实现从技术质量负责人到总经理的跨越，到底需要什么呢？

（1）目标与意愿

古语讲“夫有意而不至者有之、未有无意而至者”，讲的就是目标和意愿的重要性。如果你成长为总经理的意愿不强或者根本没有这样的意愿，那就不要再抱怨职业没有发展了。

当然，这种意愿不是一种随随便便的表达，它需要的是每个人追随自己内心的直觉。

如果你真的有了这样的意愿，那么，请你开始为了未来目标的实现，行动吧。

（2）放弃与挑战

既然总经理的工作是一个高压力、多任务、以人为核心的工作，而长期从事技术质量管理的人又多习惯于小压力、单一任务、以物为核心的工作，那么，你要成长为总经理，就要勇于学会放弃原来工作，以及原工作带给你的成就感和舒适感，去挑战那种高压力、多任务、以人为核心的工作。

从成长路径来说，建议技术质量负责人，可以去挑战营销管理或生产管理类岗位，这两个岗位相比而言，共性特征是都以与人打交道为主，差异点在于营销管理的工作更有挑战性，而生产管理的工作更符合多任务的特征。

当然挑战的前提，是做好原职位接班人的培养，同时征得最高管理者的同意。

（3）学习与成长

总经理的工作对技术质量负责人来讲，不仅是对其承担压力与责任的能力上的挑战，更是对其现有管理知识、管理能力、思维方式的挑战。

从管理知识的角度来说，技术质量负责人务必要补上财务与预算管理、人力资源管理、营销管理、生产与服务管理的知识，以及信息化管理的知识，这些都是优秀总经理必备的管理知识。

从管理能力的角度来说，与董事会或更高管理层的沟通能力，以及战略管理能力、预算管理能力、目标计划管理与会议管理能力、核心团队建设与管理能力等等，都是优秀总经理必备的管理能力。

从思维方式的角度来说，以“以终为始”为特征的结果思维、以掌握管理规律为特征的系统化思维、以感恩和服务为特征的客户价值思维、以成人达己为特征的团队思维，都是总经理必备的管理思维；尤其是，技术质量负责人还要放弃原有简单的“是非分明、非黑即白”的绝对二元思维，因为管理从本质上来说既是科学又是艺术，而艺术从来都不是非黑即白的。

技术质量负责人如果能树立成为总经理的明确目标，拥有强烈的意愿；如果能勇于放弃原有职位带来的成就感和舒适感，勇于挑战高压力、多任务、以人为核心的未来工作；如果能做到对有关管理知识、管理能力、管理思维的努力学习和实践，并实现个人的绝对成长，那我就要提前恭喜你了，因为，你的成长瓶颈即将被打开。