价值链分工下的系统集成锁定与突破

魏国江

（福建师范大学经济学院，福建 福州 350007）

我国是制造业大国，但制造业升级一直存在困难，“市场换技术”的战略并没有使我国走向制造业高端。我国制造业产品中多种产品产量世界第一，但平均利润率不到2%，①“中国制造”正面临国际、国内两个方面的挑战。究其原因是价值链分工下我国企业的制造模式限制了其向制造业高端发展，由于技术缺失，企业难以在产品核心部件获得较强竞争力，而国际大品牌公司或跨国公司通过系统集成锁定，把我国企业排除在核心技术或制造外围，我国企业向高端制造升级存在较大的困难。目前，我国制造业存在的主要问题是制造模式不合理，企业向高端制造转移面临“锁定”。

一、价值链分工下的制造模式

现代产品复杂性提高，产品架构要应对随之而来的各种问题。产品架构（Architecture）是关于如何将构成产品的核心零部件装配起来的知识，对产品功能展开、产品切分成零部件、功能分配、零部件之间的接口设计等具有决定性作用。产品的架构有两种：一种是必须互相调整零部件设计，使之达到最优化，才能发挥出产品的整体功能（整体型）；另一种是通过零部件接口标准化设计，用已有的零部件创造出新产品的产品（模块型）。产品部件相应可分为功能部件和结构部件，其中功能部件可以模块化，而结构部件不可以模块化。功能群与零部件之间关系错综复杂的产品称为磨合型产品或整体型产品。[1]藤本隆宏在研究中针对汽车的结构及各部件的契合程度指出，90%以上的汽车部件都是只有在该企业内部才能通用的特殊设计的零部件，属于整体型产品。整体型产品各部件的设计人员在设计时要进行彼此间的微调，并且要有紧密的联系，零部件间接口的设计标准基本上只封闭在一个企业以内。[2]

在生产制造中，通过分工尤其是价值链分工使每个企业只承担生产的部分环节，可使生产制造简化，生产活动的垂直分离是基本特征。在价值链分工下，生产制造被分割为不同的环节，分布于不同的国家、地区或企业，原来企业生产制造完整的产品，现在企业要么从事价值链的某个环节，要么制造产品的某个模块，或者从事完整价值链的整合，从事产品的系统管理与集成。不同的企业由于资源与能力的差异，从事不同的生产活动，制造模式各不相同。在价值链的基本增值环节与辅助增值环节中，各环节的增值性存在较大的差异，企业根据自己的技术与能力选择生产环节和模式，在价值链分工中存在以下三种制造模式：

第一种制造模式为简单的加工制造，即企业对原料进行简单加工、组装，生产初级产品或低附加值产品的过程，这种模式多生产完整的产品，但技术要求低，附加值低，属于劳动密集型生产；有时企业为品牌企业代工，完成生产、组装任务。在开放型、模块化架构的产品中，产品的设计信息容易传递转化，刻印到介质上，设计企业就把生产转移到其他企业以寻求低成本优势。这种制造模式存在典型的微笑曲线，在购买者驱动的价值链中比较常见。

对大多数发展中国家而言，虽然具备丰富的劳动力，但资本存量少，技术相对落后，只能从事边际产出较小的劳动密集型加工制造，如义乌、泉州、晋江、东莞等众多企业。而且，由于缺乏资金、技术，多从事以代工为主的加工型生产制造，这种制造商既包括一级的合同制造商，也包括二三级的小型代工工厂，主要从事加工、制造、装配、检验、包装等，如我国闽南地区存在大量代工耐克（NIKE）、阿迪达斯（ADIDAS）鞋服的企业，广东东莞存在大量代工名牌牛仔裤的企业。

第二种制造模式为核心部件生产制造，即只生产高附加值的零部件。在价值链分工中，部分企业由于拥有垄断性的技术优势，从事某个功能模块的生产制造，在价值链中从事若干价值环节，但生产制造是重要环节。一般而言，在开放—模块型架构的产品中，与组装厂商相比，生产制造核心零部件企业的收益更高。这种制造模式在生产者驱动的价值链中比较常见，因为生产制造活动决定着产品的质量与差异性，属于重要的价值链环节，存在典型的武藏曲线，组装、制造阶段有较高的利润率，而材料及销售、服务环节的利润率反而较低。②英特尔公司就是一个典型的例子。英特尔公司20世纪90年代之前主要的产品为静态随机存取内存（SRAM）与动态随机存取内存（DRAM），20世纪90年代之后转向微处理器，奠定了自己在这一领域的基础地位。2010年，英特尔公司的销售利润率达到12.5%，而戴尔公司只有2.6%，惠普公司只有6.7%，这也充分验证了武藏曲线。③

第三种制造模式是系统集成。分工生产的模块和主副组装系统最终都要由集成企业制造成完整产品，集成企业把全部部件或功能模块整合组装成完整产品的过程即为系统集成，在模块型与整体型架构中，都需要系统集成企业完成最终的生产任务。在这两种架构尤其是整体型架构中，各功能部件与模块间的协调至关重要，产品的性能不是由核心部件决定，而是由集成时各部件的整合程度决定，即产品的性能由产品系统决定，而不是由其中的某些部件决定，系统的优越性能决定着产品的质量。学者们指出，这种产品零部件的功能相互配合并紧密结合，才能使整个产品的功能完全发挥出来。从几何角度看，零部件之间的连接必须相互适应；从物理角度看，零部件之间的功能也必须相互匹配。茱莉安娜·苏·米高拉（Juliana Hsuan Mikola）认为，一体化产品从技术特征看，具有协同专用性，即产品是由零部件的相互连接及其功能的相互配合决定的。[3]

二、各种制造模式的要素特征与竞争

上述三种制造模式在产业中的地位差距较大，加工型生产制造技术含量低，产品附加值低，属于低级生产要素（劳动力、资源、能源）密集型，核心部件制造属于技术密集型，而系统集成属于高级生产要素（资本、技术、能力）密集型，在三种制造模式中对企业能力要求最高，企业市场势力也相应最强。

简单的加工制造是众多中小企业的生存方式，对企业要求低，价格是其主要的竞争手段。加工制造或代工的对象主要是生产技术不太复杂或易于标准化的产品，加工制造的要素主要是丰富的劳动力和低成本的自然资源，所以核心竞争力不强。但由于低价，在标准化产品或无差异产品的生产制造中有较大的发展空间，但也使部分国家或地区的发展形成了“锁定效应”及路径依赖。

核心部件制造要求企业专注于技术研发，在相关技术上具有垄断优势。企业竞争也以技术为主要内容，核心部件生产制造由于技术的独占性，产品增加值相对较高。在模块化架构中，核心模块的技术质量对产品性能有较大影响，企业在模块化产品的竞争中也主要体现为以技术为基础的核心模块标准设计与制造；在整体型架构中，功能部件的磨合度决定了系统质量，但核心模块质量对系统具有显著影响，如汽车的发动机、个人电脑的中央处理器（CPU）等。总之，复杂的系统要尽量在大群体（高集成度）的层次上生产出功能自律或构造安定的零部件，其工作效率和质量才能得到提高。西蒙（Simon）认为，对复杂的模块型和整体型产品而言，核心部件对产品质量具有重要影响，成为产品性能的决定因素，在产品成本构成中占有较高比例。

系统集成对企业要求最高，系统集成企业主要负责产品的基础研发、系统设计、功能设计、系统集成与升级以及营销等产业核心价值环节（为防止知识产权外溢，有的仍保留部分核心模块的加工制造），拥有自主品牌。[4]系统集成商是整个产业链中的主导企业，控制着销售渠道、市场规则、产品标准以及核心技术，产品价值实现基本控制于系统集成企业。

系统集成企业的竞争主要体现在技术整合与供应链整合中，集成企业的架构能力、技术优势与供应链管理能力是竞争的关键。日本汽车企业的强项主要体现为改变产品架构的脱胎换骨能力，[5]属于技术整合。同时，日本企业也形成了层级分明的分包体制，对供应链实现了无缝对接，软件整合也较为完善。在实践中，系统集成商从三个方面决定着产业的发展以及自身的竞争优势：一是产品设计与规则制定；二是通过业务外包达到规模经济与范围经济；三是品牌营销，塑造在消费者心目中的价值地位。在价值链分工下，企业可从市场获得协同非专用性模块，提供部件趋于同质化的制成品，但在模块化程度与价值链分解程度较高的产业中，仍有部分企业在市场竞争中胜出，其根本原因就在于企业的系统整合能力，系统集成企业由于能力高超而具有较高的获利水平。

三、系统集成商的产业地位及系统锁定——以大众、一汽及丰田公司为例

在三种制造模式中，系统集成企业的地位最为突出，因为系统集成企业拥有品牌能力、组织能力、战略构想这三种竞争优势。

1.系统集成商的整合过程及地位形成

系统集成企业需要具备产业整合能力（见图1）。首先是对产品系统的整合，即硬件整合，主要通过技术整合实现。现代生产需要分解复杂的生产系统，降低整体型产品生产线的长度，其主要方法是提高每个零部件的集成度或使生产线分解为主组装系统与副组装系统，主组装系统由制造商完成，而副组装系统由众多的一级供应商完成。在产品架构中，系统集成商需要自行决定产品的技术规则及整个系统的分解，确定主组装系统与副组装系统，其研发费用在生产制造中占有较大比例。在系统集成过程中，系统集成商需要协调各模块的信息传递，不同制造商的模块需要共同的界面以便于整合，而现代设计与制造的分离，加之系统的复杂性，导致因协调不完善而引发的问题日渐增多，限制了设计网络的全球分工，迫切需要大型跨国公司充当系统集成商，协调全球模块化设计网络的多重界面。为了实现系统协调，大型跨国公司需要整合相关的设计环节，以便跨国公司对系统知识进行把握。[6]在技术的系统性处理方面，主要通过两种方法来保证企业间技术的互通与共容。一是技术标准化。技术标准是价值链主要的治理、协调方式之一，通过设定标准参数，使产业链上下游企业按照统一的标准进行生产销售，实现价值链各环节价值创造活动的统一。在全球移动通信系统（GSM）与码分多址（CDMA）通信技术中，基本按照技术标准来处理手机生产商在手机生产各环节中的技术统一性问题。二是技术支持。即系统集成商对上下游企业进行技术指导，共同开发部件设计，协调生产，保证产品模块界面的统一、功能的匹配与技术的一致性，这种做法日本企业比较典型，如汽车行业中的丰田公司与上游供应商之间的关系就基本属于此类。

图1 系统集成商的前后关系协调

其次是对各级供应商的整合，即软件整合。系统集成企业必须与各级分包企业形成紧密的合作关系，以实现敏捷制造（AM）、精准生产（LP）、准时制生产（JIT）等。系统集成企业凭借市场势力选择合作企业，确定股权安排，决定企业合作方式，确立企业间关系。系统集成企业在对各级供应商的管理中也具有一定的优势，对下级零部件供应商具有价格决定权与合作对象选择权。系统集成企业大多因具有技术优势或拥有著名品牌而成为市场领导者。系统集成商在软件整合中，需要与上下游企业建立产权或非产权内化一体化关系，通过特许合约与销售商建立销售支持系统是保证销售的关键。系统集成商拥有大量的一级供应商，如丰田公司拥有3000多家一级供应商，处理好制造商与供应商的合作关系是系统集成商进行系统协调的重要内容。

建立在系统整合基础上的系统质量对现代企业竞争至关重要。以汽车为例，我国国产品牌汽车的参数配置基本与合资品牌的同类汽车相差不大，但价格却相差较大，总体差距在50%左右。合资品牌汽车价格总体处于高位的主要原因在于，汽车是整体磨合型产品，我国国产品牌汽车由于开发时间较短，产品各部件间磨合得还不够好，产品系统不完善总体上影响了产品系统质量。

但系统集成企业由于需要具备对技术与供应商两个方面的系统整合能力，对企业要求较高，企业的风险也相应增加。有统计数据表明，70%的汽车零部件所出现的质量问题都是由设计环节的原因导致的，[7]如丰田的“刹车门”事件就是设计问题而非零部件问题，所以系统集成商对产品的技术整合存在较大的困难与风险。现如今，技术、产品生命周期缩短，企业在生产中尤其要处理好与各级供应商的协作关系，进行共同研发，以应对市场的不确定性，降低生产库存，提高弹性生产空间。企业在技术系统的处理及与供应商系统的协调中，稍有不慎就会给企业带来致命的危险。丰田汽车公司在汽车技术系统中的比较优势显而易见，却因刹车系统的技术问题让自己遭受了严重的损失。另外，系统集成商协调各级供应商关系的方式也日益创新，如果合作方式不能顺应市场趋势，企业也将面临较大的市场不确定性风险。美国的三大汽车公司尽管技术上不存在明显缺点，但由于经营方式陈旧，创新少，远不如日本公司灵活，致使其赢利能力远低于日本同类公司。

2.系统集成商的锁定效应

系统集成商对一国经济的发展至关重要，多是价值链分解者或模块界面标准制定者，拥有对部件知识的决定权，多数模块供应商只能受制于系统集成商，模块化分工的“赢者通吃”规则使系统集成商对地区经济影响大，辐射效应强。所以说，微软公司能够占据行业领导者地位，其竞争优势既不是低成本，也不是产品差异化，而是整个系统的支持，可称之为“系统锁定”。[8]

系统集成的技术（硬件整合）决定了产品的性能，技术也成为集成企业排斥其他企业的手段。系统集成商的最终产品是多家企业共同生产制造的结果，且产品复杂程度高，产品联结界面多重，产品性能由系统集成商设计的架构技术系统决定。系统集成企业凭借其影响力，决定技术参数及合作企业，在技术竞争过程中，会锁定自己的专利池技术，实行专利标准化，从而将其他企业排斥于生产之外。如通信3G平台技术的争夺、我国高铁与外国企业的合作过程，就是企业进行技术锁定的过程。

对系统集成企业而言，获得系统控制是最终目的，但由于技术锁定中存在技术外流的风险，还不足以达到控制产业链的目的，还需要通过软件整合来进行合作企业锁定。我国汽车行业中的外资企业通过与本土企业在上下游成立具有投入—产出关系的多个合资公司，保持其在产品换代、技术选择、价格制定、企业重组等领域的优势地位，就是借助软件整合实现的。跨国公司首先以技术基础为理由，把旗下企业纳入供应链，再通过控股来实现对关联交易企业的利润共享。如德国大众公司在汽车关键部件，如变速器、传动装置、发动机方面，在所有与我国的合资公司中都具有绝对控股优势，分别成立了大众变速、大众平台、上海大众动力、大众一汽发动机等公司，而大众汽车在所有这些公司中都拥有60%的股份。同样，在整车生产方面，丰田在与一汽、广汽合资的公司中各占50%的股份（这是我国对汽车合资企业中方控股的最低要求），但在丰田一汽模具、丰田传动、广州丰田发动机、丰田锻造件等公司中，丰田占据70%～100%不等的股份，拥有绝对控股地位，本田、通用汽车公司也具有类似特征。汽车行业中跨国公司的部分所有权安排即是控制众多商家系统的软件整合方式。按照杰瑞菲（Gereffi）的两种价值链理论，[9]购买者驱动型全球价值链中成熟的大型零售商和品牌商是价值链的核心，即企业竞争的关键是软件整合的企业间关系的系统整合，生产者驱动型价值链通常由大规模制造商协调生产网络，尤其是在资本和技术密集型产业，这种整合是软件整合与硬件整合的结合。

图2 丰田汽车公司的企业整合情况

在系统整合中，系统集成商与各级企业组成的扩展企业控制着整条价值链。在实践中，有些系统整合不是由单个企业完成的，而是由扩展企业实现的，扩展企业由于整个产业价值链分布于不同的企业，众多价值链条难以实现产业链协同，于是各企业如何加强信息交流与共享、建立紧密协作的企业关系、实现产业链协同，就成为产业链竞争的一项关键内容，这一产业链协调就是产业价值系统的整合过程。在汽车制造中，核心企业——汽车品牌制造商就需要突破单体企业的边界，将供应商、企业客户、营销网络等各种经济活动的主体与客体纳入管理范围，以实现同步效应。实现这一目标的主要做法就是建立上下游企业并纳入系统集成。丰田公司为开拓中国市场，从1995年开始在中国分别设立了独资、合资公司，囊括了从技术研发到生产制造的整条价值链。从图2可以发现，丰田公司为保持技术优势并获得在一体化中的定价权，完全控制了技术研发，以全资控股的形式成立了四个汽车研发中心。另外，在核心部件生产中也处于控股地位，如在长春发动机中占50%，在模具上占90%，在传动部件上占94.7%，在广汽发动机占70%，在天津汽车锻造占100%。这样，丰田合资的整车制造厂通过关联交易把丰田旗下的控股公司全部纳入系统整合中，排除了其他企业进入交易的可能性。通过这种锁定效应，使丰田汽车公司在获取规模效益与中国市场的同时，把技术外流的可能性降到了最低。在合资整车公司中，我国最低占有50%的股份，由于合资企业的利润率高于生产自有品牌汽车，降低了企业生产自有品牌汽车的动力，从长期看保证了其在汽车市场的垄断地位。[10]最后，在关联交易中，上游核心产品的定价权基本掌握在外资企业手中，保证了其独资、控股公司的高赢利率。

如果系统集成企业在对产业链各企业的整合中，不具备控制产业链核心企业的能力，或者在合资企业中外方企业具有决定合作企业的选择权，则会把关联企业纳入交易，形成锁定，通过定价转移使关联企业受益，从而把合资企业的一部分收益转入自己旗下的公司，达到利润转移的目的。如中国一汽公司（见图3）的产业价值链在核心价值环节所占股份较少，只在生产中具有控股优势，当利润转移到上游的零部件企业后，中国一汽公司就会处于不利地位，由于合资经营技术的决定权在对方，在采购选择中也需要向外资下属企业采购零部件，使定价转移成为可能。

图3 中国一汽分布在价值链上的企业及股份比例

系统集成企业对价值链分工中各企业的整合（软件整合）决定了生产的速度、柔性以及对市场的反应。对系统集成商而言，供应链由多家厂商组成，与众多厂商保持紧密的合作关系，可以提高产品的研发速度，降低成本。20世纪90年代克莱斯勒公司的成功，就是因为其与供应商融洽、紧密的关系，通过建立跨职能工作小组，制定目标成本，在零部件设计、供应商选择以及双方工程师在汽车零部件设计上的紧密协作方面，使供应商能够很好地参与到克莱斯勒公司的作业中去，进而提高了生产速度，降低了成本。

四、系统集成锁定的突破

我国企业的发展方向应当是后两种制造模式，尤其是第三种模式，这可以有效提高企业能力与品牌影响力。大量中小企业的当务之急是完成由简单加工制造向核心部件生产制造的转型，对大型企业而言，其主要任务是提高技术及供应链管理水平，提高系统整合能力。

众多中小企业通过兼并重组提高企业整合能力是实现集成锁定突破的基础。中小企业在我国企业中占据较大比例，2009年在我国的企业总量中，大中企业的比例不到10%，小微企业占了多数。④小企业在与外资企业合作过程中必然处于谈判弱势，生存执掌于外企手中，且众多中小企业间的过度竞争也不利于合理市场结构的建立，[11]容易恶化贸易条件。大企业可更多投资于技术研发，具备技术协调能力以及对众多中小企业进行协调的优势，以保证生产制造系统协作高效。制造业中的系统集成商是保证产业链完整和顺利周转的必要条件。所以，要对我国的中小企业进行适当的兼并重组，提高企业整合技术与供应链的能力，实现由代工向核心部件制造、系统集成的升级。

加大技术研发力度，提高产品的技术架构能力，实现制造模式由低向高转型。我国处在国际贸易分工价值链的低端，自主知识产权、自主品牌、自主营销渠道和高技术含量、高附加值、高效益的产品比重较低。据测算，我国自主品牌产品出口金额比重不足10%。[12]2010年，我国货物出口中加工贸易的占比接近一半。⑤我国大量的中小企业依靠第一种制造模式生存，沦为二级或三级代工厂，自身没有获取订单的机会，只能凭借低廉的劳动力成本生存，一旦劳动力成本上升，代工优势消失，企业就将面临危机。我国企业多从事代工的主要原因在于，企业技术落后，研发资金少。为实现由低端制造向高端制造的升级，企业必须加大技术研发力度。企业只有在技术突破的情况下，才有可能向核心模块制造升级，并通过能力提高向系统集成转变。所以，加大技术研发的力度是产业升级的基础。

突破战略隔绝机制，进入国际代工体系。在加工型制造模式中，我国已经成为世界上最大的代工基地，但深入到代工企业内部，我们发现，大量代工工厂都是外商独资企业，外国旗舰跨国公司通过战略隔绝机制，[13]、[14]牢牢控制了当地集群的集聚效应与溢出效应，通过零部件供应质量保证体系、供应链系统管理与控制以及基于特定默会知识的全球网络组织常规，把内资企业限定于代工范围之外，如上海、苏州、吴江、昆山聚集的我国台湾地区的主要笔记本电脑生产商，全部为台商独资企业，福建省代工耐克品牌的鞋厂全部为宝成、丰泰等台资企业的投资企业。外资企业成为代工主体必然会进一步降低代工模式的溢出效应，弱化内资企业与世界级公司的联系，降低产业升级的速度。为此，我国企业必须突破跨国公司的战略隔绝机制，进入代工体系。宏观上，政府和行业协会要加强对内资企业的规范管理，降低内资企业间的恶性竞争，打造产业标准，促使内资企业向外资企业学习显性知识，缩小内资企业与外资企业的差距与交流障碍；微观上，内资企业要通过创新，寻求与系统企业合作的新模式，融入国际生产链条。

注释：

①根据相关报道，东莞大部分企业、我国电子百强企业、服装行业企业的平均利润率只有2%。

②2004年，日本新力索尼（Sony）中村研究所所长中村末广对日本制造业进行的调查研究表明，在制造业的业务流程中，组装、制造阶段的流程具有较高的利润率，而零件、材料及销售、服务的利润率反而较低，据此他提出了著名的武藏曲线。

③作者根据2010年《财富》500强数据计算而得。

④作者根据2010年《中国统计年鉴》数据计算而得。

⑤2009年国家统计公报数据。

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