中国式“隐形冠军”如何安身立命

滕斌圣

一家企业掌控一个时代的历史已经渐行渐远。作为中小企业，与其惨烈争夺聚光灯下的风光，不如走向暗处，低调发展，积蓄力量，最后以弱胜强。

金融危机以来，一大批曾经风光无限的大公司，比如摩托罗拉和柯达，遭遇到巨大寒流。而国内的一些大型制造企业，比如中集和宝铜，也同样风光不再，业绩大幅下滑。

但与此同时，却有一批中小规模企业，沉舟侧畔千帆过，引人注目地逆势成长。比如聚作照明和永安空调，默默无闻，却凭借创新的经营方式，专注专一，取得了不俗成绩。它们是中国式的“隐形冠军”。

之所以称之为“中国式”，因为和常规的隐形冠军有所不同。按照赫尔曼·西蒙的理论，隐形冠军一般可以在某一细分市场占到全球70%以上的市场份额。虽然，一些德国中小企业能够做到，但现阶段的中国企业很难。更现实的，是用创新的手段，在某一细分市场里占据一席之地。

深圳聚作照明从事LED照明业务，因为没有政府的大宗采购和补贴，市场推广难度很大。但聚作先从海外市场开始自己的业务，通过为日本LED照明企业做代工业务，获得了相关技术和制造经验，并提升了产品的品质，最终占领了日本10%的LED零售市场份额。

在国内B2B市场，聚作避开依托政府关系的公共设施市场，通过“合同能源管理”的方式为一些大客户提供产品和服务。曾有大卖场难以承受LED照明的一次性投入，打算引入专业合同能源管理公司来提供资金，聚作计算下来，如果自己来做，与卖场分享节能效益作为收入，至少可以有20%的稳定投资回报率，而且银行对于这类低风险项目也乐意提供贷款。……