论项目的成本管理

胡秀艳

【摘 要】本文首先介绍了项目基本情况以及作者在其中所承担的主要工作和职责介绍。简要概述了对成本管理的认识，及成本管理的成本估算、成本预算和成本控制三个过程。分析在项目的成本管理方面常出现的问题及采取的措施：即做好成本估算；借助WBS和进度表，做好成本预算计划；加强成本跟踪和控制。总结了从这些措施的实施过程及效果中所获得的宝贵经验和深刻教训。

【关键词】项目成本管理；项目管理；成本管理；项目成本

一、项目概述

XX市社区网络平台建设涉及到网络平台及在该平台之上运行的应用系统的建设，这是一个庞大的系统工程，需严格遵守分步实施，逐步推进的原则开展。因此，项目实施分为网络平台建设和应用系统建设两期工程来进行。一期共计投资205万元，其中硬件设备购置费用为105万元，软件系统100万元。二期全面建设和推广工程需新增投资800万元。

（一）一期工程

一期工程主要为网络平台建设，即依托XX市信息中心现有的网络平台，采用内、外网相互独立的接入方式，搭建社区内、外网络平台，以满足劳动、社保、医保、民政等各部门与社区之间的应用需求。目前一期工程完成了基础网络、数据共享交换平台、门户网站建设、核心应用系统及个人基础数据库框架搭建任务，于项目成立第三年7月通过专家验收。投入使用，运行状况良好，受到一致好评。

（二）二期工程

二期工程重点为应用系统建设，目前还在建设中。

成本管理是项目管理中一个非常重要的部分，它是指在项目的实施过程中，为了保障完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。成本管理的目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把进度和预算交付项目视为我们最大的挑战。因此，我们十分重视项目的成本管理，成本管理的主要工作包括：成本估算、成本预算、作出成本管理计划及根据成本管理计划进行成本控制。成本估算：对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本所做的近似的估算。识别并分析项目成本的构成科目，估算每一成本科目的成本大小，分析成本估算结果，找出各种相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系。常用的技术包括类比估算法、自下而上的估算法、资源单价、差别估算法等。成本预算：是将成本估算分配到项目的各项具体WBS要素，确定各项工作和活动的成本定额，制定项目成本控制的基准。成本控制是利用成本控制系统、绩效评估、偏差管理等方法，与进度控制结合进行有效地控制。

二、在成本管理方面常出现的问题及原因

（一）思想认识上存在误区。从管理者到技术人员普遍欠缺成本控制思想，管理者在实际实施过程中遇到难题后，单纯地靠提高成本来解决。技术人员也认为成本超支是司空见惯的事情，没有引起重视。在项目建设中没有制定或没有严格执行成本管理的规范和标准，导致成本管理混乱，并最终失控。

（二）成本估算和预算工作不够准确细致，导致无法进行有效的成本控制和管理。

（三）在进度和质量控制上力度不足，导致项目延期和重新返工，从而使成本大幅增长。

三、采取的措施

针对本项目的前期成本估算和预算存在的问题，按照项目成本管理的过程，采用以下方法和技术对成本进行管理：

（一）作好成本估算

由于本项目对于我们单位来说是第一次尝试，如何在限定的时间里，不超支地完成项目，对我们来说是个挑战。估算不准确的原因主要有三点：草率的成本估算；在项目范围尚未确定时就进行估算；过于乐观或者保守的估算。

该项目涉及范围较广，团队人员众多，技术复杂，有很多风险因素，给成本估算带来了很大的困难。规模估算时成本估算的基础，在进行规模估算时，我们主要采用LOC估算法，根据历史项目记录，以经验数据推测。比如，我用此方法估算出每个子系统大约需7万行代码，那么整个系统就需28万行代码。在预留两万行，大约30万行，有了这些基础的数据来源之后，我对项目规模有了大致的把握。在本项目中，我们主要采用类比估算和自底向上法相结合的估算方法对工作量进行估算，将WBS的每项活动与历史项目相对照并结合LOC法的估算结果得出一个正常值M，再根据个人经验得出一个悲观估算A，一个乐观估算B，再利用[（4m+A+B）/6]公式得出每项任务平均工作量。有了这些基本的数据之后，就可以按照工作量分配相应的人力资源，再根据不同员工的工时费率计算出人力资源成本，因为软件开发成本大部分是人力资源成本。比如在本项目一期建设，详细调研，需求分析阶段，我们根据公式[（4M+A+B）/6]得出。高层用户访谈工作量为80工时，预计工期10天，销售人员调研工作量160工时，预计工期10天，再根据系统分析员工时费率是100元/小时，得到本阶段人力资源成本大概是240000元。有了每项活动的成本估算，，将它自底向上进行汇总，得到的是直接成本，还应当考虑间接成本，如安装，培训，预防性维护，材料费，管理费等。我们一般按照直接成本的15%作为间接成本，两者之和为计算估算成本，再计算总成本时，风险基金和税收不能忽略。我们把计算估算值得20%作为风险基金，计算估算值的5%作为税金。计算估算值，风险基金和税金三者之和便是总成本。用此方法，我们得出两期总成本大约为612万元。

（二）借助WBS和进度表，作好成本预算计划

估算是初步的估计，而预算是需要将成本估算分配到项目的各项具体WBS要素，确定各项工作和活动的成本定额，此时已经可以较精确的判定每个工作包的工作量及技术难度，并考虑人的成本因素，所以预算通常超过估算。

本项目根据成本估算结果，得出成本总计，并按毛利的30%制定成本基准计划，用S曲线表示出各个时段（如各月、各季度）的成本基准。利用这个基准，为监控项目和实施进度提供了一把标尺。

采用这种方法的优点是成本基线和WBS是衡量和控制成本的很好的标尺，缺点是WBS分解时，领导层一般是以进度为准，而用户是以质量为准，不好把握二者之间的平衡点。

（三）进行成本跟踪和控制

完成上述估算和计划后，如何按照预算计划，控制好成本支出，成为摆在我面前的一项艰巨的任务。在项目过程中，我采用了成熟有效的挣值管理，每半个月进行一次实际成本与计划成本的对比，根据得出的CPI和SPI的值，进行项目成本和进度执行情况的分析，对于出现的偏差，查找原因，并立即采取纠正措施。例如，项目在进行第9次绩效测量时，发现CPI和SPI值均小于1，调查后发现主要原因是负责开发的两名工程师开发效率低下。针对这种情况，除了及时与业务人员沟通，请他们密切配合之外，又从公司申请了一名高水平的程序员，加入了开发小组，同时更新了成本基准计划，并即使提交给相关人员。此举虽然表面看增加了开发成本，但事实证明这样做大大减少了返工情况，提高了开发效率，尤其是高质量的软件使后期的改正性维护和预防性维护的成本大大降低，从总体上返而减少了项目的成本支出。

综上所述，我们看到信息系统项目的成本管理绝对不仅仅是处理一堆数据，它贯串于项目的始终，目的在于帮助项目经理更好地发现项目存在的问题并为之采取必要的措施提供了依据，经验告诉我们，成功地成本管理就意味着项目成功了一半。