BT模式下市政改造项目进度管理

陈广军，赵小军，孙德强

（中建三局基础设施事业部，湖北武汉 430070）

0 引言

随着我国经济建设的高速发展和国家宏观调控政策的实施，越来越多的大中型企业依靠其强大的融资能力和系统管理优势，以BT形式参与到市政基础设施项目的建设中来，并取得了良好成效。城市基础设施建设因其特殊的建设环境，对企业进度管控能力提出了更高的要求，并逐渐成为项目管理领域研究重点之一。

1 工程概况

珞狮南路改造工程为武汉市二环线快速路网的重要组成部分，采用主线高架+地面辅道形式，全长2925 m，其中桥梁部分长2160 m，工程概算总投资15.37亿元。工程采用BT模式建设，BT公司配合项目业主推进前期手续办理、征地拆迁工作，全面履行管线迁改、土建工程、排水工程、照明工程、交通工程及绿化景观工程的建设、管理职责，项目业主对工程质量、安全、进度管理工作进行过程监管。该项目进度管理的难点主要体现如下。

（1）工期目标不可调。珞狮南路改造工程是连接中南商圈和三环线的交通命脉，工程于2010年12月开钻，在前期手续、征地拆迁尚未完成的情况下，要求高架桥、地面辅道分别于2011年10月、2012年6月竣工通车，及时恢复城市干线交通功能，缓解城区交通压力。

（2）管理协调量大。BT公司除须与项目业主、设计、监理、土建施工项目部等工程建设主体规范日常管理程序外，还须根据总体施工部署对给排水、电力、通讯、燃气等专业工程的权属、施工单位进行协调管理，同时就项目手续办理、征地拆迁与政府、监管机构进行沟通对接。

（3）现场施工受交通组织影响大。项目属城市干道扩容改造性质，原道路交通量大，沿线政府、社区、学校、企事业单位密集，施工过程须维持交通顺畅，保证市民出行，对现场施工组织和生产效率提出挑战。

（4）当前国内尚未针对BT工程建立完善、规范的管理机制，已完成的BT工程在管理模式、成效等方面差异较大，没有成熟可靠的模式可以套用，需BT公司在探索中不断完善管理机制，给项目进度管理带来一定的难度和风险。

2 进度管理实施

2.1 优化总体施工部署

科学的施工部署是实现工程进度管理目标的保证。项目BT合同签订后，BT公司一是要对项目工程量、场地环境、管线分布、征拆条件等进行测算调查，掌握项目建设第一手资料，为项目总体部署提供科学依据；二是以合同约定工期要求为目标，以土建工程施工为主线，拟定工程实施比选方案，并从质量风险、技术措施、成本控制等方面进行综合评价，选定最优实施部署；三是以最优实施部署为基础，结合管线迁改、交通组织需要，细化各阶段施工衔接关系和关键节点工期目标，同时拟定电力、绿化等专业工程招标进场计划，编制形成《珞狮南路改造项目建设管理组织大纲》（简称“建设管理大纲”），经论证审批后作为工程建设纲领性文件贯穿项目建设始终。

2.2 细化施工组织设计

建设管理大纲确定后，由各施工单位据此编制实施性施工组织设计，以实现大纲所定关键工期节点为目标，合理统一进度与质量、安全、成本之间的矛盾关系，细化平面布置、技术措施、资源周转方案，确保工程质量、安全、进度管理目标按合同高效履约。施工单位所编制的实施性施工组织设计必须经监理、BT公司和项目业主审批同意后方可实施。

2.3 构建计划管理体系

为保证计划管理的科学、规范、务实和高效性，BT公司结合工程特点，围绕进度变化的各个环节，以高效、闭合、可控为目的，健全进度计划管理体系。

（1）计划分级

进度计划总体以“前紧后松”为原则编制，保证在施工过程中有足够的时间应对突发事件。针对城区征地拆迁普遍缓慢的现状，BT公司积极倡导“见缝插针”作业原则，积极抢占已有工作面，在客观上推进相关部门加快征地拆迁进度，为后期规模化作业创造条件。项目进度计划共分为三级：

一级计划为里程碑计划，即建设管理大纲中的关键节点控制计划。该计划为总控计划，除受重大设计变更、工程事件等不可抗因素影响，原则上不可调整。一级计划由BT公司拟定，报项目业主同意后下发执行，是二、三级计划编制的原则和依据。

二级计划为月度生产计划，由BT公司根据一级计划和现场实际情况，于每月初下达本月形象进度计划。施工项目部须尽一切力量保证月度生产计划实现，于每月底将进度完成情况以报表形式提交BT公司审查、考核。

三级计划为周生产计划，各施工项目部根据BT公司下达的二级形象进度计划对每周的资源投入、交通组织等进行详细部署，上报BT公司审批后执行。每周末，施工项目部向BT公司反馈周计划完成情况报表，对本周资源投入、进度执行情况进行分析总结，并就影响现场施工进度的问题进行详细说明，提交BT公司协调处理。

另外，BT公司要求各项目部对周生产计划进一步分解，细化至钢筋绑扎、模板架设等每一道工序，由项目部对施工队伍进行过程约束、考核，使进度意识深入到现场每一位作业人员，提高对上一级进度计划的保证力度。

（2）计划执行

进度管理的关键在于落实，为强化各级计划执行成效，BT公司从风险分析、巡查盯控、协调推进三方面着手，保证现场进度符合总体进度计划要求。

一是BT公司牵头建立项目进度管理体系。组织方面，确保从作业班组到管理决策层各环节责任明确，生产信息反馈渠道通畅、及时、准确；管理方面，根据项目实际情况，制定包含计划报表、信息反馈、问题处理、会议协调、计划考核等内容的全面进度管理制度。

二是BT公司组织专业工程、技术管理人员成立计划管理小组，对现场施工情况进行实时盯控，一旦与计划发生偏离，及时分析原因，并协调施工项目部组织力量采取合理的纠偏措施，确保上一级计划不发生重大延误。

三是每周定期召开工程建设协调会，对各施工项目部进度执行情况进行通报、分析，协调各专业单位做好工序交接、场地移交工作，避免因组织不利而造成窝工、工期延误现象。另外，根据项目生产实际，针对施工过程中出现的诸如征地拆迁、管线迁改等重大问题，及时组织政府职能部门、权属单位、项目业主等单位召开专题协调会，现场解决、推进。

四是每月末组织各施工项目部技术负责人召开风险分析专题会，就技术措施、质量管理、场地移交、工序衔接等可能影响下阶段正常施工的因素进行全面分析，并对下阶段施工计划进行针对性调整，制定合理的抢工增投、协调处置等预控管理措施，最大程度保证总控计划不受影响。

（3）计划考核

为充分调动各参建单位生产积极性，BT公司设立进度奖罚专项资金，由项目业主、BT公司、监理单位共同组建考核小组，每月末对各施工项目部进度实施情况进行检查评比，并严格按照进度考核管理办法实施奖罚，增强全体参建人员的进度管理意识，创造全线劳动竞赛的局面，加快工程建设进展。同时，BT公司积极参与项目业主、政府组织的比、创活动，在更大范围内为工程建设营造争先氛围。

3 进度管理要点总结

（1）深入合理的实施策划。施工部署应以满足节点工期为依据，充分考虑征地拆迁、交通组织、管线迁改等因素对项目建设的制约因素，评估选择最优施工组织路线，在总工期限定的前提下，最大程度保证项目总体施工组织的科学性、经济性和可靠性。

（2）计划的系统性、机动性。进度计划应由总体控制计划和阶段实施计划组成，重点保证计划系统性和实施性；另外，计划编排时应留置一定的立体调节空间，当遇到重大进度障碍无法逾越时，可通过调整进度插入点对二、三级计划进行优化调整，保证总控计划在可控范围内。

（3）工期风险管理。市政改造工程所处建设环境复杂多样，在部署合理、管理得当的前提下，设计变更、工艺调整、管线迁改、征地拆迁、地方关系协调等的不确定性，成为影响工程建设进度的关键因素，BT公司应在工期管理行为中占据主动，定期进行工期风险分析，精细研究、提前谋划，将上述因素对现场施工的影响降到最低。

（4）资源投入计划的落实。BT公司应高度重视计划实施的过程管理，强化现场劳务、材料、设备的监督管理，要求各施工单位严格按计划组织资源投入，减少因资源组织不到位导致工程进度滞后，在具备工作条件的区段为工程建设赢取工期空间。

（5）参建单位之间的协调管理。BT项目涉及单位多，管理接口繁杂，BT公司应将项目业主、监理单位纳入项目进度管理范畴，形成进度管理联动机制，充分发挥其管理的专业性和协调的有效性，为项目进度目标的实现提供多重保证。

（6）工期预警和进度考核。阶段计划下达后，BT公司应安排专人对现场实施情况进行盯控分析，及时发出工期预警信息并督促相关单位采取整改纠偏。同时，BT公司应确保进度考核制度的严肃性，根据对各责任单位阶段计划完成情况，严格按原规定实施奖罚，增强参建人员的进度认识，提高工作积极性。

（7）合理有效的赶工措施。当关键节点因外界不可抗因素受到影响时，BT公司应组织在项目整体范围内合理调配资源、改善工艺，在控制成本的前提下组织技术、工程管理人员制定可靠的工期补救措施，确保工期关键节点按期完成。

4 结语

武汉市珞狮南路高架桥工程建设过程中，BT公司以合理的施工组织、完善的进度管理体系为基础，高度重视工期风险分析，组织参建各单位协调联动，全面完成项目进度管理目标。工程从桩基开工至结构贯通仅历时8个半月，在保证工程质量的前提下创造了武汉市高架桥建设速度新纪录，为大型城市基础设施项目建设的进度管理提供了良好的借鉴和指导作用。

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