全面预算管理的理论研究与探讨

刘本灿

【摘要】本文从纯理论的角度对全面预算管理进行研究探讨，对企业实施全面预算管理的现状进行了分析，论述了全面预算管理在企业中实施的重要意义，探询存在的问题，并提出加强企业实施全面预算管理的对策。

【关键词】全面预算管理意义；存在的问题及建议措施

预算管理作为一种系统性的企业管理手段被越来越多的企业所接受，目前有不少企业己经实施全面预算管理。如何将全面预算管理为我所用，形成适合企业管理特色的全面预算管理理论及模式，己经成为企业适应市场经济发展需要、提高企业管理效率的紧迫任务。

一、全面预算管理在企业中实施的意义

全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验，是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的现代管理模式，将预算作为制定落实内部经济责任制的依据，健全企业内部约束机制，提高财务管理水平。

企业实行全面预算管理具有十分重要的意义。具体来说，主要包括以下几个方面。

1、有利于企业明确发展目标，把长期的战略规划和企业的短期策略相结合。全面预算管理通过对全面预算的编制，有步骤、有计划地把企业的短期经营策略、长期战略规划以及企业的发展方向具体化地结合起来，明确规定企业各个部门的相关责任以及努力方向，制定一定的激励政策使企业的每个职工都能参与到实现企业的目标过程中来，齐心协力从每个人自身的角度出发来完成企业的最终发展目标。

2、能够让企业制定内部评价标准，以达到进一步建立规范合理的激励机制，有利于人才的引进，培养，实现人才致胜的战略目标。全面预算的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标，并通过控制和考核将目标责任落到实处。同时，在合理的企业激励机制下，通过了解本部门的计划，员工更加明确了自己的责任和努力方向，也更激发了员工的工作积极性和创造力。

3、有利于企业对日常的经济活动进行控制，进一步提高企业的管理水平。实施全面预算管理，设定相应的责任中心，把企业的经营责任和经营目标全面地落实到企业的各个单位、各个部门和各个环节。以预算编制的数额作为每个责任中心的执行标准，对预算和实际完成情况进行对比分析，及时地发现预算和实际产生差异的原因，反馈给每个责任中心，使责任中心能够及时地采取相关的措施，加强对薄弱环节的控制，保证预算目标的顺利实施，实现全面预算管理的事中控制作用。在预算期末，分析各个单位的业绩报告，对比其预算数和实际支出数，揭示节约或者超支，确定实际偏离预算的原因，使管理层了解企业在预算期内预算目标的实现情况，实现全面预算管理对企业经营的事后控制。

二、实施全面预算管理过程中存在的问题

在实施全面预算管理的过程中，还存在一些问题，具体来说主要包括以下几个方面：

1、预算指标与财务指标的接口不畅。基于价值链的全面预算是集经营预算、投资预算、资金预算、利润预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及施工生产、现场管理、资金收支、工料机要素的配置、辅助生产管理等诸多方面，这些内容并非用财务指标所能确定和反映的。各业务预算的编制由专业部门负责后，出现了将预算指标独立于会计核算系统之外的倾向。成本费用的归集与现行财务会计报告口径不一致，影响业务核算、统计核算与会计核算有序衔接和发挥监督与反映的作用。

2、预算编制时基础价值链分析简单化模式化。各级预算主体，虽然按公司规定程序和选择编制方法，但较容易出现将预算编制基础价值链分析简单化、方法模式化。特别在采用增量或减量预算编制方法的项目预算中，在承认历史水平合理性的前提下，给预算确定中的讨价还价行为留下空间，确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能到提高效率的作用。

3、预算认识和观念存误区，缺少对预算目标的整合。很多企业的领导把预算管理简单地看作财务行为，认为预算管理应该由财务部门负责，甚至把预算管理理解成财务部门对资金收支的相关计划和措施。导致企业不能将组织经营的每个阶段联系在一起，每个部门都只是编制自己的计划，缺少整合的思想，缺少相关的调度和协调，使全面预算管理的整体系统效果打了折扣。

4、预算编制缺乏客观性，审批预算过程也缺乏合理性。例如企业成本预算指标的确定是以业务产量为基础的，以定额的参数值和历史指标作为计算的依据，但是，企业的成本还要受到管理政策和市场的影响，部分企业的发展还受其他因素变化的影响，这样确定的预算缺乏客观性和真实性。

5、预算编制的准确度要求过高。管理层希望预计值与实际执行结果尽可能接近，但执行的结果往往与预算产生较大差异，忽视了全面预算体系设计的目的是支持与控制兼容，不利于下级单位积极性的发挥。

6、预算体系的运行得不到内部管理系统的有效支持。公司管理体系中各部门之间的职能管理接口不畅通，对于预算信息的反馈处理分工不明确，各部门的预算责任不能切实地落实到具体工作人员身上，各部门对公司的预算工作的总结和积累不能做到有效地汇集，使公司整体的预算体系难以得到有效运行和提升。

7、预算编制强调刚性有余，预算调整灵活性不足。在实际生产经营过程中，很多企业对变化因素的反应都不敏感，预算的调整相对滞后。

8、预算重编制轻执行。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。大多数企业将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制，但由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率。

9、预算考核过于注重节约额。对费用实施预算管理主要目的就是能通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。但过于注重费用节约容易导致管理部门削减部分管理活动，降低管理效能，这与实施管理费用预算控制的目的相违背。

10、预算管理的考核、评价和奖惩机制有待进一步完善。企业实施预算管理的过程中，在以预算标准对责任单位和责任人进行业绩考核时，往往会掺杂进很重的个人情感，被考核的一方强调客观因素对其绩效的影响，忽视了主观因素。考核完成后的奖惩机制不健全，缺少相关的激励机制，使得考核工作流于形式。

三、完善全面预算管理的建议及对策

鉴于企业全面预算管理过程中存在的问题，应该从以下几个方面进行改进：

1、要树立战略导向的全面预算管理观念。企业首先应确定自身长期发展战略目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免了预算工作的盲目性，从而使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。

2、要体现以人为本的全面预算管理思想。企业在预算的制定和执行过程中，应该努力发挥企业所有员工的积极性和主观能动性，使各级员工都能够参与到全面预算管理工作中。

3、要正确认识预算管理工作，强化内部一体化集约管理，成立全面预算管理机构。全面预算管理是企业保证战略实施的一种手段，对资源在企业内部的配置有着直接的影响。只有建立在对企业价值链进行分析的基础上制定的预算，才能保证企业各个单位和各个部门之间的利益得到有效的协调，进而促进企业的价值创造。建立全面预算管理机构，细化全面预算的目标，建立健全全面预算责任体系是落实强化内部一体化集约管理的重要手段。

4、要推行以风险管理为基础的全面预算管理。全面预算是企业管理的手段，以风险管理为基础，建立风险预警体系，将风险防范贯穿于管理活动中，最终实现全面预算管理的落实和推进。

5、要建成一支高素质的预算管理队伍。在推行基于价值链的全面预算管理中，要提高相关管理人员与技术人员的综合素质，使之能够适应承担的管理与技术工作；尤其是各级直接从事预算编制、监控、考核及预算数据库管理人员，通过建立严格的激励约束机制，使其绩效与全面预算体系运行从组织到实施的效果相联系，使之尽力尽责。

6、要应用现代信息技术，提高预算的深度广度精度。公司要着手开发或引入覆盖全公司的全面预算信息管理系统，将全面预算管理理念与现代信息技术的结合，使价值链分析与优化在深度、广度、精度上满足全面预算管理控制的需要。

7、要建立和完善内部信息数据库。随着公司市场范围的扩大、项目规模的膨胀、市场领域的拓展，企业的竞争已经变为围绕价值链的竞争，企业竞争优势绝不是来源于价值链的某个环节，而是来源于整个价值链。企业的预算管理范围需要进一步扩大到整个价值链之上，加之现有的数据库技术和网络技术的发展，各种管理工具和管理理念的出现，使得利用更先进的管理平台进行预算管理成为可能。

8、要加强企业文化建设，营造预算工作的良好氛围。在预算管理的编制、执行、反馈过程中，体现集团企业的文化，既使员工对企业文化的认同感加深，又能认同在这种文化下的预算管理，相辅相成。激发企业文化建设的全员参与热情，呈现忠诚敬业和主动进取的精神风貌，营造相互协作、积极向上的工作氛围。

9、要引入非财务指标对预算考核评审的机制。在衡量企业效益、注重企业价值的同时，不仅仅体现在利润，更多的是体现社会责任。因此引入非财务指标的评价也是对预算考核体系的一种补充与完善，比如安全指标、环保指标、顾客满意度、产品和服务的质量，技术指标等等。通过把财务和非财务指标结合起来加以应用，可使预算分析更加全面，把企业的短期利益和长期发展结合起来，既避免了短视行为，也可得到更加准确的评价，弥补了预算指标分析的不足。

10、要强化预算的执行与控制。预算执行过程是整个预算的关键环节，应强化预算的约束性，在整个企业树立起预算一经确定，在企业内部即具有法律效力的观念。把预算控制的责任落实到基层，各项预算指标下达后，各部门还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行科室、职能组和关键的管理人员。建立严格的授权批准制度，明确企业各级主管、各事业部和职能部部长审批的权限，使其分工负责、各司其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任，企业经济活动中的每笔对外支付的款项，都必须在预算管理的范围内并经相关部门主管签字，财务部门方可受理，做到权力和责任的统一。

11、要及时进行预算差异分析。在分析时，要对预算差异进行深入的、定量的分析，确定差异产生的原因。把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起，提出改进方案和补救措施，确保预算目标的实现。预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化来帮助调控预算合理而顺利的执行，预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业考评激励制度的公平有效提供数据依据。

12、要积极谨慎地调整预算。企业经营过程中受不确定因素的影响较大，预算在执行的过程中常常会出现市场突变、战略调整以及生产条件发生变化等现象，使得预算会在一定程度上和企业的发展不适应。所以在预算执行的过程中，应该对预算指标以及考核方式等进行相应的调整，此时，预算部门要及时了解各个部门对预算的建议，根据预算执行的结果，对存在的问题进行分析，及时地对原有预算进行补充和修正，使预算与企业的运行互相磨合，发挥预算的最大作用。

13、要优化企业的激励评价制度。在实际工作中，企业应该把对单位的业绩考核和预算的编制执行相联系，并做为人事晋升、任免的重要依据。对部门和员工的考核指标以及奖惩制度应该设置得科学合理、客观公正，综合考虑到出现差异的原因，分析是由于人为原因造成的，还是受客观因素的影响而产生的。只有通过合理科学的考核制度、奖惩分明的激励制度，才能保证全面预算管理的有效实施。

总之，企业实施全面预算管理需要有自己的一套工作程序，需要企业的管理者拥有正确的理财观念和先进的生产经营理念。企业应该结合自身的经营特点，有计划、分步骤地实施全面预算管理，促进企业经济健康持续的发展。