“诊断”中国企业大学

庄文静

中国的企业大学已经发展了20年——1993年，摩托罗拉公司将企业大学的理念和模式引入中国，随之而来是海尔大学、国航大学、用友学院、联想管理学院等企业大学雨后春笋般地涌现。20年间，中国已成立了上千家企业大学。

那么，中国企业大学的发展现状如何？成果和问题何在？“一体化人才培养领先者”凯洛格公司（KeyLogic）通过大量调研，对20年之际的中国企业大学发展现状进行了再次盘点，并提出了中国企业大学今后进一步发展的建议。

“摸底”本土企业大学

凯洛格通过这次调研，总结出了许多耐人寻味的数据。调研数据覆盖金融、医药、能源化工、机械制造、航空运输等17个行业，5000-10000人规模企业占34.9%；1000人以下企业占25.9%；1000-3000人企业占到12.7%。

20年间，中国企业大学现状如何？数据显示，企业大学在内部师资、调和体系规划、课程设计开发等方面成绩斐然，收效明显。但也存在着青涩与尴尬：

87.3%的企业大学培训计划来源于业务部门填报需求的简单汇总，企业大学对学习需求获取和分析缺乏特定的方法和流程；

仅有不到8.7%的企业大学有系统化的需求分析和获取流程；

将培训与人才盘点、个人发展计划（IDP）、继任者计划等结合起来的企业大学不到7.1%；

使用了绩效技术的企业大学不到7.9%；基于战略转型的人才培养项目成功率不足3.4%；

只有13.1%的培训项目或课程，在设计设定了清晰的目标描述和成功标准；

只有9.6%的企业大学的部分学习项目，实现了课程培训与工作中学习和日常管理相结合，大部分企业大学开展的学习活动并未有效转化为企业绩效；

能识别和使用在岗培训、行动学习、教练技术、反馈、辅导等人才发展手段来设计学习项目的企业大学不足6.2%；

仅有35.2%的企业大学在学习评估中开展了二级评估，三级和四级评估的使用率不足10%……

因此，可以说，大多数中国企业大学仍然没有完成从传统的培训中心向多元化企业大学的角色和功能转变，更不必说真正发挥其在企业中的战略作用。

而这一症结突出表现在：学习方式以课堂集中面授为主且往往方法单一，与OJT（在职培训）、教练技术、反馈、辅导等人才发展手段脱节严重；培训的需求来源与战略变革、绩效提升及人才盘点等组织发展核心问题关联性不强；从需求获取、学习设计、学习重叠效果评估等环节相互脱节，尚未形成严格的方法与流程；学习推进部门与业务部门的常态合作机制尚未形成。

根据凯洛格7年来对中国200多家企业大学的持续调研，目前它将处于不同阶段的中国企业大学划分为以下几类：接待中心、培训中心、项目中心和战略中心。

那么，企业大学的角色到底该如何定位呢？

企业大学运营的核心逻辑

就像每个企业所属行业、性质的差别，都有不同的战略定位一样，企业大学本身的特点、类型以及使命定位也会有所不同。但一流的企业大学，对于组织战略的推动作用则是一个共性功能。

对于企业大学的角色，凯洛格曾在2009年提出“企业大学发展角色模型”：企业大学扮演四种角色：变革推动者、员工发展顾问、业务合作伙伴以及培训事务专家。

而在这次2013年年底的调研中，则重点探讨变革推动者、员工发展顾问和业务合作伙伴这三个角色类型企业大学的核心运作机制。

对于打算建立企业大学的企业来说，无疑要先思考清楚：我的企业大学要采取怎样的运作机制，要达到怎样的战略诉求。

1.变革推动型企业大学。

这类大学，通常瞄准企业各阶段特别是转型时期的战略目标，重点关注通过学习推动组织文化、价值观以及战略的宣传与执行。

在组织定位上，这类大学通常隶属于董事会或总裁办，并向首席学习官或直接向CEO汇报工作。由于组织中的战略定位和影响力，此类企业大学能够获得公司高层最全面的支持和资源等方面的优先投入，并有助于帮助企业制定战略性决策和各类相关的人才发展解决方案。

但此类自上而下的管控模式，容易使得学习活动流于行政命令而陷入被动，且完全独立运作的管控方式也容易造成学习活动与整个HR模块的脱节。

2.员工发展顾问型企业大学。

这类大学主要关注于在员工发展的不同阶段，科学规划并设计培养项目或建议发展方案，为员工持续成长提供可靠保障。该类企业大学通常面向员工的职业发展和能力提升，通过解读企业战略确定组织中长期人才发展要求，并得出核心培养人群的关键能力；然后通过能力测评、人才盘点评估等手段找到能力差距，并辅以相应的学习活动。企业大学根据学员特点、学习活动可行性、成本效益平衡等，甄选出精品活动细目，形成具有针对性的员工项目或课程体系（学习地图），并开展相应的教学设计和项目开发。

而此类企业大学隶属于HR部门，并向分管HR的副总裁汇报工作。由于与HR部门的天然联系，使得在设计学习项目过程中能够与HR体系的其他模块，如员工晋升、激励等衔接；此外，也经常能够获得公司高层的承诺和指导。但由于决策链拉长，某些进程可能会被阻滞或延迟；更加需要重视的是，此类企业大学在组织设置或人员配置过程中特别需要加强与业务部门的联系，避免企业大学由于脱离业务实际而成为“孤岛”。

3.业务合作伙伴型企业大学。

重点是以业务需求为导向，从投资回报视角审视培训业务的开展。该类企业大学通常对企业业务绩效的流程或问题，利用绩效技术模型等手段，通过评估相关需求和分析内外环境，明确需达成的绩效发送目标，并针对影响组织绩效差距的根本原因进行分析，最终提出组织改进、工作改进等不同层次的绩效提升措施，制定相关的学习解决方案（如开发针对性培训项目等）。

此类企业大学在组织定位上通常隶属于总裁办，并向首席学习官或直接向CEO汇报工作。但其角色定位与业务部门的联系更为紧密，会根据业务机构设置相应的部门并根据业务绩效需求开展日常沟通。此外，很多业务类企业大学为了提供更加具有引领性的学习项目，通常聘请业务部门高级管理人员和骨干组成业务专家委员会，在项目开发和设计过程中提供专业支持。

因此，这类组织定位既保障了学习活动开发与组织战略密切联系，又能够快速响应业务绩效需求，是一种比较理想的企业大学组织定位模式。

像经营企业一样经营企业大学

摩托罗拉大学咨询总监Tom McCarty曾指出：成为战略性工具是几乎每位企业大学校长理所当然的追求，但是要真正实现这一目标，需要确立与战略性工具定位相匹配的企业大学“运作模式”，就是企业大学的核心机制，它揭示了企业大学运作的内在逻辑，是企业大学发展的源动力。同时，企业大学的运作是各项学习活动的集成。

企业大学的建设是一个从规划定位、组织管理、运营实施到效用评估的完整的PDCA流程（戴明环）闭环，必须像经营企业一样经营企业大学。而单纯的重视课程、讲师等功能要素或流程体系的某一环节最终都会导致企业大学在组织中的战略功能无法实现。

基于7年来对上百家国内企业大学的咨询案例和调研数据分析，凯洛格建议：中国企业大学必须跳出以往关注单一培训要素等点状、散乱的发展思路，企业大学的规划和发展应融合角色定位与核心逻辑等机制建设。

同时，要聚焦于企业大学的三大角色，企业大学作为企业的战略性工具，亟须摆脱事务专家的角色，并依据企业战略发展的需求，向变革推动者、员工发展顾问、业务合作伙伴三大角色转变，使企业大学真正成为支撑企业战略实现的助推器。

最后，如何评价企业大学的机制？要注重内在机制评价，从规划定位、组织管理、运营实施、效用评估四个方面，关注企业大学的机制建设情况，为企业大学业务的高效与持续运作提供有力的基础保障，充分发挥其对员工、组织及文化三个层面的价值和影响。

责任编辑：李靖